長虹戰(zhàn)略存在的問題中國電視企業(yè)由于不掌握核心技術(shù)和核心環(huán)節(jié)，更多的是做后端組裝，加之下游渠道終端巨頭的議價能力非常強，如國美、蘇寧等，中國電視企業(yè)均處于行業(yè)價值鏈的最低端，導致企業(yè)盈利能力較差，結(jié)構(gòu)性調(diào)整迫在眉睫。在這樣一個背景下，2004年長虹集團趙勇董事長復(fù)出后，提出了不做面板就不做電視的戰(zhàn)略性目標。從戰(zhàn)略高度而言，長虹這個戰(zhàn)略選擇是正確的，不改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和掌控產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)，長虹的主業(yè)電視業(yè)務(wù)就沒有未來。豪賭等離子面臨困境隨即長虹花費20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元），這個豪賭行為飽受行業(yè)詬病。時至今天，從結(jié)果上看，長虹并未取得預(yù)想的效果。一是長虹電視的市場份額逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、創(chuàng)維的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是與主要競爭對手相比長虹電視業(yè)務(wù)的增長速度較慢（見圖一）；三是長虹的資產(chǎn)負債率在投入等離子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而電視業(yè)務(wù)毛利潤率卻逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是長虹的總資產(chǎn)回報率近幾年也一直是前幾大品牌中較低的一位（見圖二）。更為關(guān)鍵的是，等離子面板遲遲未能正式量產(chǎn)。長虹的等離子面板原本從2008年的7月份開始投產(chǎn)，一直拖延到2010年的1月份，正式投產(chǎn)后良品率一直不樂觀，只有80%左右，沒有達到盈虧平衡點85%的良品率，也就很難真正開始大規(guī)模量產(chǎn)。而等離子面板項目每年3.6億元左右的固定折舊也對公司業(yè)績存在壓力，依據(jù)測算長虹等離子面板項目實現(xiàn)盈虧平衡需要年產(chǎn)200萬片以上，而據(jù)行業(yè)人士估計，整個等離子面板中國市場剔除松下所占份額，剩余市場規(guī)模僅130萬臺，更別提滿足600萬產(chǎn)能的需要了。長虹豪賭等離子前景堪憂。圖一：各主要競爭品牌增長趨勢圖

為什么長虹會在飽受詬病的輿論氛圍中，最終做出投資等離子的決策呢？究其根本原因，關(guān)鍵在于選擇戰(zhàn)略路徑時出現(xiàn)失誤長虹的戰(zhàn)略目標沒有錯，關(guān)鍵在于實施戰(zhàn)略的路徑發(fā)生錯誤。電視企業(yè)改變其處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的競爭地位有三種路徑，一是通過并購獲取核心零部件的技術(shù)和生產(chǎn)能力；二是通過合資獲取核心零部件的生產(chǎn)能力；三是依靠自我研發(fā)提升核心能力。長虹每一任領(lǐng)導均十分迫切地想改變主業(yè)處于不利競爭地位的現(xiàn)狀，通過自我研發(fā)不但周期長、風險大，也很難在短期內(nèi)改變企業(yè)現(xiàn)狀，所以在長虹看來并購韓國Orion公司就是一條捷徑。而就是這種走捷徑的浮躁思想，使等離子項目成為長虹的燙手山芋。首先，從國內(nèi)外實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)地位改變的成功案例中我們發(fā)現(xiàn)，他們選擇的路徑均是自我研發(fā)，目前液晶電視領(lǐng)先者是韓國三星，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)，憑此擁有了8個在世界占有率排名第一的產(chǎn)品，是一個由模仿者到跟隨者再到領(lǐng)跑者的成功典范！他們的研發(fā)投入占年銷售額的8%，集團有14000名研發(fā)人員，技術(shù)人員占全體職員比例為30%。而目前中國企業(yè)市場份額最大和發(fā)展前景最好的是海信，所采取的戰(zhàn)略路徑也是走自我研發(fā)之路。其次，有效的核心技術(shù)買不到，沒有一個企業(yè)會傻到將自己的核心技術(shù)出售給其他企業(yè)的，中國“整機”企業(yè)就更難買到核心技術(shù)。汽車行業(yè)市場換技術(shù)被證明是失敗的，工程機械行業(yè)的核心零部件發(fā)動機和液壓系統(tǒng)均只能從國外采購，沒有一個廠家能夠自我研發(fā)和生產(chǎn)核心零部件。最后，沒有企業(yè)和長虹競爭并購。如果真如長虹所想，為什么國內(nèi)企業(yè)沒有爭相搶購，而且價格也只有8億元人民幣。為什么大家對他都不看好呢，這些疑問的確需要長虹仔細分析。戰(zhàn)略決策分析能力不全面既然機遇與挑戰(zhàn)并存，那么長虹就需要加強決策分析，以便降低決策風險。可是，長虹當時或許更關(guān)注一些表面的信息，比如在等離子陣營的索尼、LG、三星等廠商相繼宣布削減或退出等離子投資，市場調(diào)研機構(gòu)持正反兩種觀點，有的看好等離子，有的不看好。調(diào)研機構(gòu)最差的觀點也是認為等離子有年均20%的增長率，在長虹看來即使等離子不成為主流，那么僅僅依托中國市場容量，等離子投資也是可以盈利的。筆者認為這些都是表面現(xiàn)象，而且還是靜態(tài)的。首先，長虹對替代品的研究不夠，平板電視包含等離子和液晶兩種產(chǎn)品，雖然從技術(shù)上而言等離子甚至優(yōu)于液晶電視，但是液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性。其次，對潛在購買者研究不夠，購買者主要是各大電視生產(chǎn)企業(yè)，他們也不甘于淪為價值鏈低端的企業(yè)。等離子電視的核心技術(shù)集中掌握在少數(shù)日韓廠商手中，寡頭壟斷的特征已經(jīng)形成，等離子企業(yè)松下、先鋒、日立、LG、三星均不愿意輸出技術(shù)和面板，而液晶面板生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將技術(shù)放開，占液晶面板生產(chǎn)總量四成的臺灣企業(yè)就在政府的解禁下，可以將技術(shù)進行轉(zhuǎn)讓（N-1代），結(jié)果導致大多數(shù)彩電企業(yè)轉(zhuǎn)投液晶懷抱，而彩電企業(yè)也將獲得更多的利潤，最終導致市場在各大生產(chǎn)企業(yè)的引導下，消費者被動接受液晶是優(yōu)于等離子的觀點，并優(yōu)先購買液晶電視。最后，對節(jié)能環(huán)保趨勢研究不夠，以42吋PDP電視為例，等離子耗電量822千瓦/小時，而液晶電視只要350千瓦/小時，這直接導致歐盟排斥等離子電視的生產(chǎn)與銷售，進而對世界等離子電視銷售產(chǎn)生重大影響?，F(xiàn)在，大家更擔心長虹投入液晶面板的結(jié)局。當?shù)入x子陷入困境之際，長虹再次提出“PDP掌握材料級，液晶企及芯片級,而OLED達到預(yù)研級”的規(guī)劃目標，液晶面板272億元的投資會不會又晚了呢。目前，中國大陸的高世代液晶面板生產(chǎn)線中，至今已有北京京東方、昆山龍飛光電、深圳華星光電這三條8.5代（最新技術(shù)）液晶面板生產(chǎn)線被正式批準，液晶面板僅中國的規(guī)劃產(chǎn)能就達到8000萬張，基本上都可于2011年底之前投產(chǎn)。現(xiàn)在準備進入的企業(yè)，在不具有先發(fā)優(yōu)勢和產(chǎn)能過剩的競爭格局下，必定面臨一場慘烈的競爭，而無論是CRT、背投、等離子、液晶都有其周期性，這就導致長虹極有可能再次遇到電視產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的更新?lián)Q代，而重蹈等離子的覆轍。破局之道。首先，明確提升企業(yè)核心能力和產(chǎn)業(yè)位置的最佳路徑是通過自我研發(fā)完成，在此基礎(chǔ)之上，從政府層面或產(chǎn)業(yè)界面提出破解等離子項目困局的方法。在長虹既有的等離子產(chǎn)業(yè)集群的概念下，由政府主導，成立中國電視等離子產(chǎn)業(yè)同盟，將主要彩電企業(yè)通過參股或者合作的形式吸引入長虹的等離子項目，使各大企業(yè)能夠增強生產(chǎn)等離子產(chǎn)品的積極性。同時加強技術(shù)吸收和創(chuàng)新能力，降低生產(chǎn)成本，提高良品率，盡快將等離子產(chǎn)品投放市場，提升大尺寸等離子產(chǎn)品的市場份額，增強小尺寸等離子產(chǎn)品的競爭力，在縮小與國外等離子企業(yè)技術(shù)差距的同時，率先放開等離子的技術(shù)壁壘，做活等離子產(chǎn)品。其次，液晶產(chǎn)品進入模組環(huán)節(jié)，提升企業(yè)盈利能力和產(chǎn)業(yè)鏈地位，通過提升液晶產(chǎn)品銷售鞏固行業(yè)定位和市場份額。在液晶產(chǎn)業(yè)鏈條中，最佳選擇是進入上游的上游，即玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片的產(chǎn)品，因為在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%。而到目前為止國內(nèi)企業(yè)在玻璃基板的布局幾乎是零，這也符合國家的產(chǎn)業(yè)政策與指引。最后，按照三星和海信的成長路徑，狠抓企業(yè)管理水平，提升戰(zhàn)略保障能力，對未來可能的出現(xiàn)的新技術(shù)3D