企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析展示成員：王宇凡李欣雨張俊儀徐穎劉彥宗李海燕潘玥煊鐘君悅企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析展示成員：王宇凡李欣雨目錄CONTENTS04組織05分析方法06總結(jié)01內(nèi)部條件02資源03能力目錄CONTENTS04組織05分析方法06總結(jié)01內(nèi)部條01內(nèi)部條件01內(nèi)部條件01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）資金充足。（2）高水平的研發(fā)人才。（3）旗下眾多知名的品牌。（4）擁有多種產(chǎn)品的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等無形資產(chǎn)。資源（1）強(qiáng)大的融資能力。（2）科技研發(fā)實力雄厚。（3）原料供應(yīng)系統(tǒng)完備。（4）產(chǎn)品整合能力強(qiáng)。（5）強(qiáng)大的市場營銷能力。能力01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）資金充足。資源（1）強(qiáng)大的融資01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）立足于本土化的資源整合實力。（2）具有很強(qiáng)生命力和吸引力的品牌。核心競爭力（1）強(qiáng)大的品牌營銷能力。（2）本土化的市場營銷能力。競爭優(yōu)勢01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）立足于本土化的資源整合實力。核01內(nèi)部條件的定義及構(gòu)成企業(yè)資源：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的有形和無形資源的總和。有形資源是可見的（固定資產(chǎn)、流動資金、人力資源等。）無形資源是沒有具體形態(tài)的資源（技術(shù)資源、品牌、聲譽(yù)等）。企業(yè)能力：企業(yè)能力是競爭優(yōu)勢的來源，能力是企業(yè)分配和使用資源的效率。（供應(yīng)鏈管理能力、激勵員工和授權(quán)能力、工業(yè)設(shè)計能力等。）企業(yè)組織：企業(yè)組織是動態(tài)的組合活動過程，是企業(yè)經(jīng)營活動過程中形成的一種管理結(jié)構(gòu)。（扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、知識管理、創(chuàng)新力塑造、跨職能多部門的團(tuán)隊、決策與管理的改進(jìn)、企業(yè)文化、獎勵制度）企業(yè)的內(nèi)部條件是相對于外部條件而言的。主要包括企業(yè)的人員、技術(shù)、地理位置、資金、客戶資源、品牌、組織等各個要素。這些要素的組合構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部條件，使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)。01內(nèi)部條件的定義及構(gòu)成企業(yè)資源：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的有形02企業(yè)資源02企業(yè)資源包括個人、社會和組織內(nèi)現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容概念Ⅰ有形資源無形資源種類Ⅱ競爭優(yōu)勢負(fù)面作用作用Ⅲ02企業(yè)資源包括個人、社會和組織內(nèi)現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容概念Ⅰ有形資源種企業(yè)資源的概念企業(yè)資源一般而言是指投入到公司的生產(chǎn)過程中的各種投入物，如固定資產(chǎn)、雇員的個人技巧、專利、資金以及有才能的經(jīng)理人員都可以被稱為企業(yè)的資源。從它所包括的范圍來看，資源包括了個人、社會和組織內(nèi)的現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容。目前尚沒有有效的資料能夠完整統(tǒng)計企業(yè)所擁有資源，常用的方法是把企業(yè)資源分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源的概念企業(yè)資源一般而言是指投入到公司的生產(chǎn)過程中的各企業(yè)資源的種類財務(wù)資源物質(zhì)資源人力資源組織資源有形資源技術(shù)資源創(chuàng)新資源信譽(yù)無形資源企業(yè)資源的種類財務(wù)資源有形資源技術(shù)資源無形資源企業(yè)的有形資源企業(yè)的有形資源企業(yè)的無形資源企業(yè)的無形資源與無形資源相比，有形資源容易被識別，也容易估計其價值。財務(wù)報表不能完全表達(dá)戰(zhàn)略意義上企業(yè)有形資源的價值，也不能表達(dá)企業(yè)無形資源的價值。對企業(yè)有形資源的評估是企業(yè)戰(zhàn)略制定的首要內(nèi)容，包括：更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的庫存和固定資產(chǎn)，通過有形資產(chǎn)的重組來提高效率。使現(xiàn)有有形資源在更高利潤的地方被利用。許多企業(yè)無形資源的分量越顯突出。由于無形資源看不見，競爭對手難于掌握和模仿。無形資源是唯一能夠始終保持競爭優(yōu)勢的核心能力的源泉，在企業(yè)戰(zhàn)略中起重要作用。無形資源中公司信譽(yù)是最重要的。隨著企業(yè)對于知識依賴程度的不斷加強(qiáng)，如何加強(qiáng)以知識資本為核心的無形資源成為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中所要考慮的頭等問題與無形資源相比，有形資源容易被識別，也容易估計其價值。許多企有形資產(chǎn)聯(lián)想公司2012年企業(yè)吸收投資1,47億元，減少了債務(wù)融資成本，利息支出大幅下降?？傮w看，企業(yè)的資本經(jīng)營盈利能力不斷提高。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬臺（電腦）；同時在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)基地。有形資產(chǎn)聯(lián)想公司2012年企業(yè)吸收投資1,47億元，減少了債聯(lián)想招聘的基本思路中高層管理人員基層員工內(nèi)部招聘（98%的中高層來自自己的培訓(xùn)）與獵頭公司合作校園招聘（重視創(chuàng)新，對年輕人情有獨(dú)鐘）社會招聘聯(lián)想所采用的人才大致有三個層次，能獨(dú)立做好一攤事的人，包括各個領(lǐng)域的專業(yè)人才；能帶領(lǐng)一班人做好事的人；能審時度勢，具備一眼看到底制定戰(zhàn)略能力的人。聯(lián)想招聘的基本思路中高層管理人員基層員工內(nèi)部招聘（98%的中專利數(shù)量是一家公司能夠繼續(xù)保持創(chuàng)新的一個重要指標(biāo)，這個數(shù)據(jù)在一定程度上反應(yīng)出一家公司進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的進(jìn)程。蘋果公司作為一家科技公司，也是以創(chuàng)新能力強(qiáng)而著稱。在咨詢公司Sqoop公布的2015年度獲得專利數(shù)量最多的企業(yè)排名中，蘋果以獲得1795項專利認(rèn)證排名第12，毫無疑問蘋果公司的技術(shù)資源和創(chuàng)新資源是非常充足的。因此蘋果公司的每一代iPhone產(chǎn)品都能夠在市場競爭中取得優(yōu)勢。無形資產(chǎn)專利數(shù)量是一家公司能夠繼續(xù)保持創(chuàng)新的一個重要指標(biāo)，這個數(shù)據(jù)在蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量在用戶中也是有非常高的認(rèn)可度，iPhone的用戶體驗非常優(yōu)秀。而在不久前，蘋果拒絕為美國政府“開后門”也為蘋果公司贏得了較好的聲譽(yù)。因此蘋果手機(jī)得以在定位高端市場的同時取得較高的市場占有率。蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量在用戶中也是有非常高的認(rèn)可度，iPhone的用企業(yè)資源的作用企業(yè)的資源是否能夠帶來競爭優(yōu)勢，要看具體情況。在某些方面具有相似資源的企業(yè)，在處于不同的環(huán)境下時，可能具有不同的競爭優(yōu)勢。例如兩家具有相似的資本規(guī)模、接近的地理位置、近似的人員結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如果分別處于零售業(yè)和制造業(yè)，其競爭優(yōu)勢可能大不相同。而單獨(dú)的資源通常不能導(dǎo)致持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要通過不同資源的結(jié)合創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源的作用企業(yè)的資源是否能夠帶來競爭優(yōu)勢，要看具體情況。優(yōu)越性：企業(yè)所擁有的整體資源要強(qiáng)于競爭對手。如果只是部分資源強(qiáng)于對手，那么需要依靠某些資源的優(yōu)化組合或者開發(fā)和獲取新的資源來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。聯(lián)想通過收購IBM的pc業(yè)務(wù)在研發(fā)、品牌、渠道等各方面獲得巨大進(jìn)步，從而獲得競爭優(yōu)勢。持久性：有些資源不是能夠長期保持的。自然資源的枯竭可能只對自己不利，而人才資源的流失則會直接造成自己與競爭對手之間力量的變化。資源帶來競爭優(yōu)勢的條件雅馬哈與所有投身于雅馬哈事業(yè)的人共同建立起互相信任的關(guān)系，同時形成一個能充分展示個人才能實現(xiàn)自我價值的企業(yè)環(huán)境，保證了人才資源不會過多流失。優(yōu)越性：企業(yè)所擁有的整體資源要強(qiáng)于競爭對手。如果只是部分資源獨(dú)占性：企業(yè)所擁有的資源是競爭對手很難或無法獲得的。競爭對手很難與之競爭，甚至根本沒有競爭對手。不可模仿性：有些資源是可模仿的，例如良好的地理位置，某些生產(chǎn)設(shè)備等。當(dāng)競爭對手很容易獲得同樣的設(shè)備時，這些設(shè)備帶來的優(yōu)勢也就不存在了。資源帶來競爭優(yōu)勢的條件國家電網(wǎng)、中石油中石化等企業(yè)幾乎壟斷國內(nèi)整個產(chǎn)業(yè)，它們占有著絕大部分資源，沒有競爭對手可口可樂的配方是可口可樂公司的立足之本，除了極少數(shù)可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)人之外幾乎無人知道，這也是可口可樂公司久盛不衰的原因之一獨(dú)占性：企業(yè)所擁有的資源是競爭對手很難或無法獲得的。競爭對手企業(yè)的某些資源本身就是劣勢的資源。相對于競爭對手來說，企業(yè)在某些方面具有先天劣勢，并且無法在短期內(nèi)改變，需要在其他方面彌補(bǔ)。企業(yè)沉迷于現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，而不開發(fā)新的資源和優(yōu)勢。企業(yè)擁有某種競爭優(yōu)勢后，很容易形成路徑依賴，導(dǎo)致難以去開拓新的資源優(yōu)勢。負(fù)面作用企業(yè)的某些資源本身就是劣勢的資源。相對于競爭對手來說，企業(yè)在柯達(dá)曾經(jīng)創(chuàng)造了全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達(dá)曾占據(jù)全球2/3的膠卷市場，擁有員工8.6萬人，其特約經(jīng)營店遍布全球各地。然而，隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及耳之勢席卷全球，而率先發(fā)明出數(shù)碼影像技術(shù)的柯達(dá)公司，因擔(dān)心這一新業(yè)務(wù)會對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成不利影響而將數(shù)碼影像技術(shù)“雪藏”并堅持固守傳統(tǒng)膠片市場。隨后，數(shù)碼相機(jī)迅速在全球風(fēng)行，而傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮?？逻_(dá)被迫轉(zhuǎn)型，但是成果甚微，最終不得不申請破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)曾經(jīng)創(chuàng)造了全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達(dá)曾占據(jù)03企業(yè)能力03企業(yè)能力03企業(yè)能力對企業(yè)資源的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合概念01個人能力組織能力構(gòu)成021、對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革2、企業(yè)核心能力的特征核心能力0303企業(yè)能力對企業(yè)資源的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合概念01個人能力構(gòu)成1企業(yè)能力概念整合工廠，整合政府農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社資金。沒運(yùn)輸車，整合個體戶投資買車；沒宿舍，整合政府出地銀行出錢，員工分期貸款。以成本價獲得三個月大規(guī)模的路牌廣告企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源的整合。1企業(yè)能力概念整合工廠，整合政府農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社

資源整合高級階段

1＋1＝11資源整合高級階段1＋1＝112企業(yè)能力構(gòu)成個業(yè)務(wù)運(yùn)作能力技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力組織文化組織記憶與學(xué)習(xí)組織能力專業(yè)技術(shù)能力管理能力人際網(wǎng)絡(luò)個人能力2企業(yè)能力構(gòu)成個業(yè)務(wù)運(yùn)作能力組織能力專業(yè)技術(shù)能力個人能力統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的能力相當(dāng)程度決定了企業(yè)的成功管理能力領(lǐng)導(dǎo)者就是整合者，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是最好的整合者專業(yè)能力與所處行業(yè)關(guān)聯(lián)巨大，是公司成敗關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)能力促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)促成組織間交易往來關(guān)系企業(yè)營運(yùn)關(guān)鍵性資源人際網(wǎng)絡(luò)能力

個人能力統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的能力管理能力領(lǐng)導(dǎo)者就是整合者，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是最好a專業(yè)技術(shù)能力a專業(yè)技術(shù)能力b管理能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進(jìn)行修改。日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日航有58年歷史，一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征。

日本航空公司不僅是世界日本航空公司不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”?！氨仨氄冗@家公司”，時任首相的鳩山由紀(jì)夫登門邀請稻盛和夫出山擔(dān)任這家破產(chǎn)公司的董事長，幾乎所有人都為后者捏了一把汗，怕他“晚節(jié)不保”。但是，沒有想到，稻盛和夫欣然應(yīng)允。b管理能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)3500億日元的資金援助。同時，各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權(quán)。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈。2011年，公司不僅繼續(xù)保持了黑字經(jīng)營，而且純利潤高達(dá)1866億日元。2012年9月，日本航空公司在東京證券交易所再次上市在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)3506僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準(zhǔn)點率世界第一，一個是服務(wù)水平世界第一。就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學(xué)理念能一直推動著日航干部思想的前進(jìn)，從而推動日航的發(fā)展。06僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一c人際網(wǎng)絡(luò)能力有的老板一個星期有三四天在高爾夫球場上。在打球的過程中結(jié)識并慢慢了解這些老板之后，有一個這樣的現(xiàn)象：和那些一天到晚在公司忙的老板相比，這些悠閑的老板賺的錢并不少，甚至比那些整天忙的老板賺的還要多。為什么高爾夫球場上的老板賺得更多呢？c人際網(wǎng)絡(luò)能力為什么高爾夫球場上的老板賺得更多呢？第一，因為整合到了優(yōu)秀的人才幫他們干活，他們才能有更多的休閑時間；第二，由于經(jīng)常出來和優(yōu)秀的社會精英們在一起，能不斷地從別人身上學(xué)到很多重要的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗及做人做事的思維；第三，關(guān)鍵的是，社會上重要的資源都掌握在這些成功人的手里，與成功人士相處時間長了，彼此有了信任，他們便愿意把他們的資源拿出來與朋友一起共享，這樣，大家都能為企業(yè)引進(jìn)更多更好的資源，企業(yè)的發(fā)展也就解決了。第一，因為整合到了優(yōu)秀的人才幫他們干活，他們才能有更多的休閑組織能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進(jìn)行修改。業(yè)務(wù)運(yùn)作能力良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序使企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)最大程度滿足客戶需求一旦建立，難以仿效，成為最具價值的競爭優(yōu)勢標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進(jìn)行修改。技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力新產(chǎn)品開發(fā)有賴于技術(shù)創(chuàng)新及商品化能力組織中營銷、制造與研發(fā)三個部門進(jìn)行同步運(yùn)營的能力值得特別重視組織記憶與學(xué)習(xí)保有過去的經(jīng)驗并有效運(yùn)用經(jīng)驗于決策，減少任務(wù)交付過程的協(xié)調(diào)、溝通與執(zhí)行的交易成本在同行業(yè)取得不敗的優(yōu)勢地位鼓勵創(chuàng)新與合作的組織文化對人性的尊重、對創(chuàng)新與互助的鼓勵使組織發(fā)展具有自我調(diào)適與改善能力難以模仿。超越組織能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“開a業(yè)務(wù)運(yùn)作能力

亨利·福特偶然間在一份肉類加工廠報告中獲得靈感，為了滿足消費(fèi)者對T型車強(qiáng)烈的需求，他決定采用流水線的方式生產(chǎn)汽車。每個工人固定在一個工位組裝車輛的某一個零件，原先一輛汽車裝配時間需要700多個小時，T型車采用流水線作業(yè)僅需12.5小時。此舉讓福特T型車產(chǎn)能大增，加上流水線作業(yè)可大幅減少工人數(shù)量，福特T型車的成本有效降低。a業(yè)務(wù)運(yùn)作能力亨利·福特偶然間在一份肉類加工廠報告中獲得靈標(biāo)注字體使用行距背景圖片出處聲明英文CenturyGothic中文微軟雅黑正文1.3本網(wǎng)站所提供的任何信息內(nèi)容（包括但不限于PPT模板、Word文檔、Excel圖表、圖片素材等）均受《中華人民共和國著作權(quán)法》、《信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)保護(hù)條例》及其他適用的法律法規(guī)的保護(hù)，未經(jīng)權(quán)利人書面明確授權(quán)，信息內(nèi)容的任何部分(包括圖片或圖表)不得被全部或部分的復(fù)制、傳播、銷售，否則將承擔(dān)法律責(zé)任。OfficePLUS1更簡化的流程、更短的時間、更精確的研發(fā)是Zara等快時尚類行業(yè)的優(yōu)勢。b技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力標(biāo)注字體使用英文CenturyGothicOfficec鼓勵創(chuàng)新與合作的組織文化Google谷歌餐吧(GoogleCafé)，鼓勵團(tuán)隊內(nèi)部和不同團(tuán)隊間的員工進(jìn)行互動，就工作和娛樂進(jìn)行交流。

可直接給公司任何領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件。允許其員工每周將20%的工作時間用于自己感興趣的項目，通過這一方式，谷歌得以發(fā)掘出眾多有才華的員工。定期對員工進(jìn)行調(diào)查，了解他們對各自經(jīng)理的看法，然后使用該信息公開表揚(yáng)最優(yōu)秀的管理人員，并將他們評為下一年的導(dǎo)師和工作榜樣。最差勁的管理人員會接受大量的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，其中的75%會在一個季度內(nèi)得到改進(jìn)。Googlec鼓勵創(chuàng)新與合作的組織文化Google允許其員工每周將20%d組織記憶與學(xué)習(xí)積累過去經(jīng)驗，成為具有良好思考能力的機(jī)體保留所有能力與貢獻(xiàn)者信息，發(fā)揮社會記憶力的功能使成員不必斤斤計較短期報酬日式企業(yè)職工雇傭終生制信息資料庫的建立企業(yè)紀(jì)念性活動d組織記憶與學(xué)習(xí)積累過去經(jīng)驗，成為具有良好思考能力的機(jī)體3企業(yè)核心能力個02企業(yè)核心能力的特征01核心能力是對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革3企業(yè)核心能力個02企業(yè)核心能力的特征01核心能力是對傳統(tǒng)企01核心能力是對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革全球化加劇和知識經(jīng)濟(jì)是企業(yè)面臨的兩個最顯著的外部環(huán)境變化。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源被全球化克服，知識經(jīng)濟(jì)降低了這些優(yōu)勢在企業(yè)經(jīng)營中所起的作用。1990年，普拉哈拉德和哈梅爾指出，新環(huán)境下企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源在于核心競爭能力。以核心能力為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略觀認(rèn)為，企業(yè)是由能被用于創(chuàng)造排他性市場地位的核心能力構(gòu)成的。一個企業(yè)一定要擁有一些其他企業(yè)所沒有的特殊的資源和能力。01核心能力是對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革全球化加劇和知識經(jīng)濟(jì)是02企業(yè)核心能力的特征

只有極少數(shù)當(dāng)前或潛在的競爭對手所用的能力。罕見的能力不存在戰(zhàn)略等價物的能力不可替代的能力指能幫助公司在其外部環(huán)境中開拓機(jī)會或消除威脅的能力。有價值的能力其他企業(yè)不容易開發(fā)的能力不可完全模仿的能力02企業(yè)核心能力的特征只有極少數(shù)當(dāng)前或潛在的競爭對手所用的

有價值的能力：幫助公司在外部環(huán)境中開拓機(jī)會消除威脅。有價值的能力能使企業(yè)形成和實施為特定的顧客創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。如，索尼的生產(chǎn)能力和精致的設(shè)計技術(shù)就是一種有價值的能力，索尼利用它來設(shè)計生產(chǎn)并銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品，捕捉一系列市場機(jī)會，產(chǎn)生了便攜式的CD播放機(jī)和8mm的攝像機(jī)等產(chǎn)品有價值的能力：幫助公司在外部環(huán)境中開拓機(jī)會消除威脅。有價

罕見的能力公司間實施相同的戰(zhàn)略阻礙了它們獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展出了那些與競爭對手之間共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如，戴爾發(fā)展出自己的直銷模式，他比競爭對手更有效率，也使得他們的增長率高于同行業(yè)水平。全球個人電腦銷售量第一。通過電話網(wǎng)絡(luò)或者銷售代表的方式直接與客戶建立聯(lián)系，為客戶提供產(chǎn)品咨詢了解需求。而其他品牌則一般通過經(jīng)銷商的方式，而PC廠家無法像戴爾這樣直接響應(yīng)顧客需求。罕見的能力公司間實施相同的戰(zhàn)略阻礙了它們獲得持續(xù)的競爭優(yōu)

不可完全模仿的能力企業(yè)能力在獨(dú)特的歷史條件下形成，或者企業(yè)在時間空間上的定位而開發(fā)出來的。在一所大學(xué)建成之前就已建設(shè)好的停車場?；萜?、松下這樣的優(yōu)秀企業(yè)之所以能保持長期競爭優(yōu)勢，在早期生涯中一步步積累起來的。在一當(dāng)企業(yè)的能力和他的競爭優(yōu)勢之間的因果關(guān)系不明確時，競爭對手不能確定到底開發(fā)哪種能力去模仿競爭對手的戰(zhàn)略諸如信譽(yù)這樣難以模仿的能力。公司與顧客、經(jīng)銷商等。不可完全模仿的能力企業(yè)能力在獨(dú)特的歷史條件下形成，或者企業(yè)

不可替代的能力能力越是無形，就越是難以模仿，競爭對手的挑戰(zhàn)也就越大。如，特定企業(yè)的知識，管理人員與非管理人員之間互相信任的工作關(guān)系就是這樣的難于識別的能力。（以人為本的管理理念，制度人性化，用情感紐帶將員工聯(lián)系起來）不可替代的能力能力越是無形，就越是難以模仿，競爭對手的挑戰(zhàn)04企業(yè)組織因素04企業(yè)組織因素04企業(yè)組織因素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化企業(yè)高層管理者企業(yè)組合因素與企業(yè)能力的互動1、2、3、04企業(yè)組織因素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化企業(yè)高層管理者企業(yè)組合04企業(yè)組織因素（1）（1）組織結(jié)構(gòu)——是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本聯(lián)系方式或框架。（2）組織結(jié)構(gòu)的作用——規(guī)范和指導(dǎo)組織的工作及活動。組織結(jié)構(gòu)的概念主要聯(lián)系方式有三種聯(lián)系協(xié)調(diào)方式，存在于組織的不同階段并具有不同的作用：

個人指令

人員默契

規(guī)范結(jié)構(gòu)04企業(yè)組織因素（1）組織結(jié)構(gòu)的概念主要聯(lián)系方式有三種聯(lián)系協(xié)04企業(yè)組織因素（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制直線制組織結(jié)構(gòu)圖

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

缺點：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜04企業(yè)組織因素（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型直線制是04企業(yè)組織因素（1）

職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點是妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型職能制組織結(jié)構(gòu)圖04企業(yè)組織因素（1）職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級04企業(yè)組織因素（1）

事業(yè)部制

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部組織的優(yōu)點與缺點（1）優(yōu)點l

有助于戰(zhàn)略管理與日常管理的分工與結(jié)合l

形成內(nèi)部競爭與動態(tài)平衡l

靈活調(diào)整經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)l

有利于專業(yè)化與聯(lián)合化的整合（2）缺點l

容易導(dǎo)致部門利益至上l

機(jī)構(gòu)重疊、管理人員增多和管理費(fèi)用增加l

相關(guān)適應(yīng)條件。一般適用于業(yè)務(wù)多樣，經(jīng)營規(guī)模大，產(chǎn)品品種多，各種產(chǎn)品之間工藝差別較大，市場需求較復(fù)雜且變化較快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)。04企業(yè)組織因素（1）事業(yè)部制

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型04企業(yè)組織因素（1）

矩陣制

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、矩陣組織的構(gòu)成。矩陣組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩個組織系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一個項目或臨時任務(wù)而組建的項目組系列。這種組織形式既有按職能劃分的縱向聯(lián)系，又有按執(zhí)行項目和任務(wù)劃分的橫向聯(lián)系，縱橫兩個系列交叉就構(gòu)成矩陣組織。2、優(yōu)點與缺點（1）優(yōu)點

l

把縱向和橫向聯(lián)系結(jié)合起來

l

充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的作用

l

較好解決了穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和多變的業(yè)務(wù)之間的矛盾

l

有利于綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合（2）缺點

l

容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)

l

工作人員任務(wù)頻繁變動影響其工作穩(wěn)定和態(tài)度04企業(yè)組織因素（1）矩陣制

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、矩04企業(yè)組織因素（1）google的核心組織方式（小團(tuán)隊管理方式）在Google，，采取的是一種小團(tuán)隊管理方式，事實證明這種小團(tuán)隊的方式更有益于提高工作效率。Google小團(tuán)隊管理方式主要有三個好處：一、是它能夠讓我們增加嘗試的可能性，讓我們不斷嘗試盡量多的新生事物，這樣我們成功的幾率就比較大。二、是能夠給我們的員工更多的主人翁責(zé)任感，讓他們覺得不是在一家大公司工作。改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程中讓他們覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時又可以為用戶來服務(wù)。三、是能夠降低團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。我們有一個信條，快比慢好。小團(tuán)隊有很多的決策權(quán)，這樣我們就可以在更短的時間內(nèi)開發(fā)出更多的產(chǎn)品，對于出現(xiàn)的失誤調(diào)整起來也會更容易一些?，F(xiàn)在一些IT企業(yè)，開發(fā)團(tuán)隊幾百個人，歷時數(shù)年開發(fā)一個系統(tǒng)，在這種情況下，如果出現(xiàn)問題改起來比較麻煩，而且大的團(tuán)隊工作起來進(jìn)展比較慢一些，所以我們覺得這種小團(tuán)隊的方式更有益于提高工作效率。04企業(yè)組織因素（1）google的核心組織方式（小團(tuán)隊管理04企業(yè)組織因素（1）google的核心組織理念（“群眾的智慧”）

我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。Google的工程師們可以把20%的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。公開的秘密武器———創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進(jìn)行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。04企業(yè)組織因素（1）google的核心組織理念（“群眾的智04企業(yè)組織因素（1）

企業(yè)文化企業(yè)文化是公司成員共享和認(rèn)同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業(yè)文化有兩個不同屬性，強(qiáng)度和整合度。文化強(qiáng)度（深度）是組織成員接受價值觀、規(guī)范以及其他文化內(nèi)涵的程度。文化整合度（廣度）指組織內(nèi)共享相同文化的廣泛程度。企業(yè)文化在組織中有下列重要功能：文化給員工傳達(dá)一種認(rèn)同感文化能促使員工對某件事更加努力作為一個社會系統(tǒng)，文化使組織更穩(wěn)定文化使員工感覺到組織行為，這為員工行動提供了一個參考坐標(biāo)系，是他們采取恰當(dāng)行動的指南。04企業(yè)組織因素（1）企業(yè)文化企業(yè)文化是公司成員共04企業(yè)組織因素（1）

企業(yè)文化價值觀的功能強(qiáng)有力的激勵作用形成職工對本企業(yè)文化的自然適應(yīng)促進(jìn)溝通和理解共有的思維方式有利于企業(yè)成員間理解和溝通共有的思維方式對人們把自己的思考變成行動方面有重要影響促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)過程行為規(guī)范的功能自動控制、自動調(diào)節(jié)、約束行為的功能可以起到在沒有明確規(guī)范約束條件下調(diào)節(jié)行為和明確規(guī)范未能規(guī)定范圍內(nèi)起約束作用的功能共有的規(guī)范有助于迅速決策04企業(yè)組織因素（1）企業(yè)文化價值觀的功能04企業(yè)組織因素（1）Google是一個由創(chuàng)新人才組成的公司，Google的企業(yè)文化也是如此。我們堅信抓住知識型員工將是未來企業(yè)成功的關(guān)鍵。在Google，我們認(rèn)為管理學(xué)宗師彼得?德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，聰明的企業(yè)會排除任何影響知識型員工工作的障礙。04企業(yè)組織因素（1）Google是一04企業(yè)組織因素（1）1、辦公環(huán)境親人化Google辦公樓隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。除此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環(huán)境就是要激發(fā)人的效能，只有讓人感到舒適，才會產(chǎn)生更好的創(chuàng)意和想法。2、人員自由流動化從創(chuàng)立之初，Google就規(guī)定管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動，員工可以自由到一個新的部門做自己喜歡的事情。“一個想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環(huán)境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產(chǎn)品誕生成為可能。

絕對個性化的工作環(huán)境04企業(yè)組織因素（1）1、辦公環(huán)境親人化絕對個性化的工作環(huán)境04企業(yè)組織因素（1）3、20%時間私有化允許每位工程師擁有20%的自由支配時間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認(rèn)的谷歌一個小秘訣。Google的企業(yè)文化魅力是鼓勵創(chuàng)新，即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。許多好項目都源自這20%的時間。

4、內(nèi)部溝通扁平化公司人人平等，管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見的機(jī)會。每逢周五，的兩位創(chuàng)始人以及首席執(zhí)行官都會與員工們共進(jìn)午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會滿足員工們的過分要求。員工使用滑板車來往于不同工作場所04企業(yè)組織因素（1）3、20%時間私有化員工使用滑板車來往04企業(yè)組織因素（2）企業(yè)高層管理者1.地位高層管理者處于核心地位，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的戰(zhàn)略，充當(dāng)決策者和實施者的角色。2.雙重屬性一方面，他們是企業(yè)的重要而又獨(dú)特的資源；另一方面，他們又在管理企業(yè)的其他資源。3.高層管理者作用的具體表現(xiàn)：斯隆對于通用汽車的管理喬布斯對于蘋果電腦的管理比爾蓋茨對于微軟的管理04企業(yè)組織因素（2）企業(yè)高層管理者1.地位04企業(yè)組織因素（2）在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費(fèi)較長時間，但通?？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出，他們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)。04企業(yè)組織因素（2）在Google，管理者的04企業(yè)組織因素（2）典型高管:埃里克?施密特---------google董事長管理理念：奉行集體決策找到對的員工并利用他們的智慧執(zhí)行集體決策“70-20-10”法則善于集中精力把優(yōu)勢產(chǎn)品做好。04企業(yè)組織因素（2）典型高管:埃里克?施密特-------04企業(yè)組織因素（3）企業(yè)組織因素與企業(yè)能力的互動

組織的結(jié)構(gòu)、組織的文化對組織的能力分別起到框架性和核心的作用，另外，企業(yè)的高層管理者也對其的能力起到了重要的影響。首先，企業(yè)想要充分發(fā)揮出個人的能力，必須有很好的組織結(jié)構(gòu)做保障，同時良好的組織文化也對個人能力的發(fā)揮產(chǎn)生巨大的作用。組織對個人能力的互動關(guān)鍵在于組織必須能夠保證個人的能力得到有效的輸出，同時能夠激發(fā)出更大潛力。組織能力的強(qiáng)弱關(guān)鍵還在于組織結(jié)構(gòu)的合理與否，能不能保證企業(yè)日常工作的有序有效的運(yùn)行，同時還要激發(fā)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力。因此，企業(yè)組織因素與企業(yè)能力的良性互動還在于，符合企業(yè)正常發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和貫穿于其間的優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)能力的發(fā)展還能進(jìn)一步推動組織因素的優(yōu)化。04企業(yè)組織因素（3）企業(yè)組織因素與企業(yè)能力的互動04企業(yè)組織因素（3）與企業(yè)能力的互動

——（通過組織方式，充分保證企業(yè)有序有效地運(yùn)行，并推動優(yōu)化）1.Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進(jìn)行交流合作。2.谷歌開始專注于建立完美團(tuán)隊，比如最好將性格內(nèi)向的人放在一起，或個人關(guān)系較好的人組成團(tuán)隊后效率可能更高。

3.

優(yōu)渥的福利待遇讓每個員工的才能得到了充分發(fā)揮。谷歌已經(jīng)推出的職員福利包括：免費(fèi)食物、桌上足球、干洗服務(wù)、優(yōu)越的產(chǎn)假等，而遺屬福利的出現(xiàn)更為這個福利表添加了傳奇色彩。Google員工在公司總部的迷你游泳池里游泳（居然還配有救生員）04企業(yè)組織因素（3）與企業(yè)能力的互動1.Goo05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法財務(wù)比率分析戰(zhàn)略要素評價矩陣法價值鏈分析SWOT分析05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法財務(wù)比率分析戰(zhàn)略要素評價矩陣法價值05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈分析05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法豐田模式的價值鏈分析豐田汽車公司創(chuàng)立於1933年，最初只是豐田自動織機(jī)製作所(現(xiàn)為一家子公司)的一個部門。1936年9月，豐田自動織機(jī)製作所正式登記為公司，而於1937年8月才以一千二百萬的資本額，名正言順的成立豐田汽車工業(yè)公司。日本豐田集團(tuán)，是世界最大的汽車製造商之一，子公司大多以生產(chǎn)汽車、汽車零件、商業(yè)和工業(yè)用車輛為主，總部設(shè)在豐田市。2008年豐田超過通用成為最大的汽車制造商，豐田第一次成為世界最大的汽車制造商,在汽車行業(yè)內(nèi),打破了77年的記錄超過了通用汽車。2009年10月，騰訊財經(jīng)訊,由于車輛腳墊卡住油門踏板而導(dǎo)致嚴(yán)重車禍，日本豐田公司計劃花費(fèi)400億日元（約合4.4億美元）召回美國市場上的380萬輛汽車。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法豐田模式的價值鏈分析豐田汽車公司創(chuàng)05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值活動本身豐田一直堅持自主學(xué)習(xí)，雖然早期不得不大量模仿，但卻是一個“聰明的模仿者”。豐田十分善于抓住機(jī)遇，瞄準(zhǔn)全球能源缺乏的現(xiàn)狀，開發(fā)出低油耗、低排廢的小型車，搶占國內(nèi)外市場。根據(jù)《紐約時報》歸納的豐田的成功要素，其中一點便是其對于研發(fā)的重視，每天平均研發(fā)費(fèi)用竟高達(dá)2000萬美元。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值活動本身豐田一直堅持自主學(xué)習(xí)05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈的外部聯(lián)系豐田汽車經(jīng)營理念豐田最著名的，就是他那套重視標(biāo)準(zhǔn)化流程、看板生產(chǎn)的「豐田式生產(chǎn)與管理」。豐田喜一郎倡導(dǎo)並貫徹實行的“準(zhǔn)時生產(chǎn)”，后來成為“豐田生產(chǎn)模式”的最初雛形。豐田“準(zhǔn)時生產(chǎn)”制度要求其200多個配件供應(yīng)商把生產(chǎn)廠房都搬到豐田裝配車間方圓100公裡之內(nèi)，並保証所有配件能夠在1個小時內(nèi)送達(dá)裝配線，從而使豐田能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存的汽車生產(chǎn)。僅此一項，豐田生產(chǎn)一輛汽車的成本就能比其他廠商減低將近20%。如豐田汽車公司總裝廠與零部件廠商之間的平均距離為95.3km，相比之下，日產(chǎn)為183.3km，福特為818.8km,通用為687.2km。利用JIT系統(tǒng)，豐田形成了獨(dú)特的成本優(yōu)勢。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈的外部聯(lián)系豐田汽車經(jīng)營理念05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系豐田在研發(fā)過程中，從車型繪圖室到車陳列室中涉及各個環(huán)節(jié)的工作人員同時聚在一起，了解車輛的設(shè)計概念，減少了整個設(shè)計流程在各部門中轉(zhuǎn)所浪費(fèi)的時間，及時吸取各部門提出的寶貴意見。價值鏈中各種活動之間的有機(jī)結(jié)合，形成了豐田的競爭優(yōu)勢。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系豐田在研發(fā)過程中05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準(zhǔn)確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。但是，我們也需要看到價值鏈分析方法中存在的不足。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競爭能力。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標(biāo)，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈更多的關(guān)注05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響。當(dāng)制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟(jì)的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。但隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速崛起并成為經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈關(guān)注的是內(nèi)05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進(jìn)行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。價值鏈希望通過增強(qiáng)內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標(biāo)。利潤是一個絕對指標(biāo)，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機(jī)會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機(jī)會可能帶來的收益部分。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷價值鏈分析的終點05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷在當(dāng)前全球化加劇，知識經(jīng)濟(jì)逐步影響企業(yè)日常經(jīng)營活動的背景下，在大多數(shù)行業(yè)中，已經(jīng)很少有某一個企業(yè)單股完成從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的全部價值過程，企業(yè)一般會圍繞企業(yè)的核心能力選擇部分增值過程展開生產(chǎn)經(jīng)營，其他的過程則會通過外包、采購等方式進(jìn)行，例如耐克，企業(yè)本身只進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法價值鏈分析的缺陷在當(dāng)前全球化加劇車到山前必有路，可惜豐田剎不住。2010年以來，豐田一步步陷入“召回門”深淵。因汽車腳墊、油門踏板、油管等質(zhì)量問題，豐田全球陸續(xù)召回有安全隱患的汽車，總量近1000萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其2009年近800萬輛的全球總銷量。從豐田喜一郎、張富士夫到渡邊捷昭，豊田社長個個都是成本殺手。早在1964年進(jìn)入豐田之時，畢業(yè)於日本東京慶應(yīng)大學(xué)的渡邊捷昭，或許因為學(xué)的是經(jīng)濟(jì)專業(yè)，在“摳門”方面表現(xiàn)了非同尋常的天賦。最初，他負(fù)責(zé)豐田食堂的管理工作。為控制成本，渡邊捷昭請來營養(yǎng)專家對員工倒入泔水桶中的剩飯進(jìn)行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。這一做法讓豐田的員工食堂迅速扭虧為盈。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。2010年以來，豐田一步步陷車到山前必有路，可惜豐田剎不住。渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田社長后，他進(jìn)一步提出了新的控制成本計劃：“把成本降低30％是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要盡一切可能來降低成本。目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50％，確保20％至30％的利潤。”此后，豐田在進(jìn)行汽車制造時，將多個零部件組合成標(biāo)準(zhǔn)組件，並淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本，目標(biāo)是將零部件數(shù)目減少一半。這一計劃的實施，每年為豐田節(jié)省約20億美元的生產(chǎn)成本。渡邊捷昭對成本的控制一度發(fā)展到偏激的程度，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種，汽車?yán)扔?8個零部件減少到22個。在這種思想指導(dǎo)下，豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田車到山前必有路，可惜豐田剎不住。豐田的極度“摳門”也一步步把自己推向了質(zhì)量危機(jī)的深淵。由於過於注重壓縮成本，並追求以盡可能低的代價佔領(lǐng)最大份額的市場，豐田大量使用低層次供貨商，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制嚴(yán)重下降。豐田的成本控制向來是汽車界的典范，也是其快速擴(kuò)張戰(zhàn)勝對手的法寶，但現(xiàn)在硬幣的另一面被翻了過來。2009年全年豐田旗下各車型全球銷量為781萬輛，與2008年同期相比，下跌了13%。多年來，過度的成本控制，豐田擰干了“毛巾上最后一滴水”，最后自身也被擰在毛巾裡——時下豐田召回的車輛中，大多為2005年以來生產(chǎn)的產(chǎn)品，而那時，豐田正瘋狂推行成本減半計劃。由此埋下的質(zhì)量隱患，最終引爆了“召回門”事件。如今，“豐田”隻能是瘋狂地往裡“填”錢。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。豐田的極度“摳門”也一步步把SWOT分析法在20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。SWOT矩陣05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT分析法在20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教SWOT在個人分析上的應(yīng)用05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT在個人分析上的應(yīng)用05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。（價值鏈分析）用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？確SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程1、杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機(jī)會）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相互一致和適應(yīng)時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機(jī)會，使機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會，把握時機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。2、抑制性（劣勢+機(jī)會）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程1、杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機(jī)會）SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程3、脆弱性（優(yōu)勢+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構(gòu)成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。4.問題性（劣勢+威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的分析過程3、脆弱性（優(yōu)勢+威脅）。星巴克SWOT矩陣分析星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德?舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法星巴克SWOT矩陣分析星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界星巴克SWOT矩陣分析星巴克在中國市場面對的問題：只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標(biāo)志的已不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)水平和年輕人生活品味的提升，中國咖啡市場的需求擴(kuò)大，越來越多的咖啡企業(yè)進(jìn)入中國市場，行業(yè)內(nèi)的競爭加劇，適時的調(diào)整戰(zhàn)略，清楚地了解公司的資源優(yōu)勢和缺陷，所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法星巴克SWOT矩陣分析星巴克在中國市場面對的問題：05企業(yè)內(nèi)星巴克SWOT矩陣分析05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法星巴克SWOT矩陣分析05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT模型的局限性SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。，用SWOT模型確定企業(yè)戰(zhàn)略時，主要看你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。但是SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法SWOT模型的局限性SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時財務(wù)比率可以評價某項投資在各年之間收益的變化，也可以在某一時點比較某一行業(yè)的不同企業(yè)。財務(wù)比率分析可以消除規(guī)模的影響，用來比較不同企業(yè)的收益與風(fēng)險，從而幫助投資者和債權(quán)人作出理智的決策。財務(wù)比率分析05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法流動性杠桿短期債務(wù)能力資本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)盈利能力資產(chǎn)管理銷售轉(zhuǎn)化為各種利潤財務(wù)比率可以評價某項投資在各年之間收益的變化，也可以在某一時05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法償債能力比率（流動性比率）流動比率：也稱營運(yùn)資金比率，是衡量公司短期償債能力最通用的指標(biāo)。計算公式如下：流動比率＝流動資產(chǎn)/流動負(fù)債。速動比率：是用以衡量公司到期清算能力的指標(biāo)。計算公式為：速動比率＝速動資產(chǎn)/流動負(fù)債。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法償債能力比率（流動性比率）流動比05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法②資本結(jié)構(gòu)分析（杠桿比率）負(fù)債比率：企業(yè)償還長期利息與本金的能力。負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額利息收入倍數(shù)：考察企業(yè)的營業(yè)利潤是否足以支付當(dāng)年的利息費(fèi)用。利息收入倍數(shù)=支付利息和稅收之前的利潤/總的利息支出05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法②資本結(jié)構(gòu)分析（杠桿比率）負(fù)債比率05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法③獲利能力分析（贏利能力比率）毛利率=（銷售收入－成本）/銷售收入營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/銷售收入=（凈利潤+所得稅+利息費(fèi)用）/銷售收入凈利潤率=凈利潤/銷售收入總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)平均值每股利潤=凈利潤/流通股總股份05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法③獲利能力分析（贏利能力比率）毛利05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法④經(jīng)營管理分析（業(yè)務(wù)比率）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率：測知公司應(yīng)收帳款金額是否合理以及收款效率高低。其計算公式為應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/（期初應(yīng)收帳款＋期末應(yīng)收帳款）*2＝銷售收入/平均應(yīng)收帳款資本周轉(zhuǎn)率：分析相對于銷售營業(yè)額而言，股東所投入的資金是否得到充分利用。其計算公式為：資本周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/股東權(quán)益平均金額，05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法④經(jīng)營管理分析（業(yè)務(wù)比率）應(yīng)收帳款財務(wù)比率分析法法的局限性

在財務(wù)分析中，比率分析用途最廣，但也有局限性，突出表現(xiàn)在：比率分析屬于靜態(tài)分析，對于預(yù)測未來并非絕對合理可靠。比率分析所使用的數(shù)據(jù)為帳面價值，難以反映物價水準(zhǔn)的影響?？梢姡谶\(yùn)用比率分析時，一是要注意將各種比率有機(jī)聯(lián)系起來進(jìn)行全面分析，不可單獨(dú)地看某種或各種比率，否則便難以準(zhǔn)確地判斷公司的整體情況；二是要注意審查公司的性質(zhì)和實際情況，而不光是著眼于財務(wù)報表；三是要注意結(jié)合差額分析，這樣才能對公司的歷史、現(xiàn)狀和將來有一個詳盡的分析、了解，達(dá)到財務(wù)分析的目的。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法財務(wù)比率分析法法的局限性在財務(wù)分析中，比率分析用途最廣05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法戰(zhàn)略評價要素矩陣法可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢進(jìn)行全面綜合的評價。戰(zhàn)略要素評價矩陣法05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法戰(zhàn)略評價要素矩陣法可以幫助企業(yè)經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣分析法的具體分析步驟第一步：由咨詢?nèi)藛T或者戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素;第二步：為每個戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0(不重要)-1.0(很重要)，但必須使各個要素權(quán)重之和為1.0;第三步：以1、2、3、4各評價值分別代表對應(yīng)的“主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢”;第四步：將第一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值的乘積相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合加權(quán)評價值。

05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣分析法的具體分析步驟第一步：由咨詢瑟克斯.瑟克斯公司05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法內(nèi)部優(yōu)勢權(quán)數(shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、美國最大的賭場公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上0.1040.403、活動現(xiàn)金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長地帶一英里的地產(chǎn)0.1540.605、強(qiáng)有力的管理隊伍0.0530.156、員工素質(zhì)較高0.0530.157、大多數(shù)場所都有餐廳0.0530.158、長期計劃0.0540.209、熱情待客的聲譽(yù)0.0530.1510、財務(wù)比率0.0530.15內(nèi)部弱點1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經(jīng)營0.0520.103、接待家庭游客，而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)0.1010.105、近期的合資經(jīng)營虧損0.1010.10總計1.002.75瑟克斯.瑟克斯公司05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法內(nèi)部優(yōu)勢戰(zhàn)略要素評價矩陣法的局限性

戰(zhàn)略要素評價矩陣的使用價值取決于最終加權(quán)分?jǐn)?shù)的相對準(zhǔn)確性，而這又取決于每個評價者對每個戰(zhàn)略要素的打分以及賦予的權(quán)重，由于每個評價者對各個要素賦予的權(quán)重及評分各不相同，到目前為止，戰(zhàn)略管理書籍及刊物都沒有深入探討與交代，管理專業(yè)的教師與學(xué)生每當(dāng)涉及這方面的問題也是一帶而過，沒有深入思考。如果對每個評價者為各個要素賦予的權(quán)重及評分分別取平均，則陷入了折中主義，不僅違背每個評價者的個性主張，也使得評價結(jié)果遠(yuǎn)離了評價初衷。05企業(yè)內(nèi)部分析的主要方法戰(zhàn)略要素評價矩陣法的局限性戰(zhàn)略要素評價矩陣的使用價值取

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點，以便使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效的利用企業(yè)的資源，同時對企業(yè)的弱點能夠加以避免或采取積極改進(jìn)的態(tài)度。06總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和100感謝聆聽！展示成員：王宇凡李欣雨張俊儀徐穎劉彥宗李海燕潘玥煊鐘君悅感謝聆聽！展示成員：王宇凡李欣雨企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析展示成員：王宇凡李欣雨張俊儀徐穎劉彥宗李海燕潘玥煊鐘君悅企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析展示成員：王宇凡李欣雨目錄CONTENTS04組織05分析方法06總結(jié)01內(nèi)部條件02資源03能力目錄CONTENTS04組織05分析方法06總結(jié)01內(nèi)部條01內(nèi)部條件01內(nèi)部條件01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）資金充足。（2）高水平的研發(fā)人才。（3）旗下眾多知名的品牌。（4）擁有多種產(chǎn)品的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等無形資產(chǎn)。資源（1）強(qiáng)大的融資能力。（2）科技研發(fā)實力雄厚。（3）原料供應(yīng)系統(tǒng)完備。（4）產(chǎn)品整合能力強(qiáng)。（5）強(qiáng)大的市場營銷能力。能力01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）資金充足。資源（1）強(qiáng)大的融資01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）立足于本土化的資源整合實力。（2）具有很強(qiáng)生命力和吸引力的品牌。核心競爭力（1）強(qiáng)大的品牌營銷能力。（2）本土化的市場營銷能力。競爭優(yōu)勢01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）立足于本土化的資源整合實力。核01內(nèi)部條件的定義及構(gòu)成企業(yè)資源：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的有形和無形資源的總和。有形資源是可見的（固定資產(chǎn)、流動資金、人力資源等。）無形資源是沒有具體形態(tài)的資源（技術(shù)資源、品牌、聲譽(yù)等）。企業(yè)能力：企業(yè)能力是競爭優(yōu)勢的來源，能力是企業(yè)分配和使用資源的效率。（供應(yīng)鏈管理能力、激勵員工和授權(quán)能力、工業(yè)設(shè)計能力等。）企業(yè)組織：企業(yè)組織是動態(tài)的組合活動過程，是企業(yè)經(jīng)營活動過程中形成的一種管理結(jié)構(gòu)。（扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、知識管理、創(chuàng)新力塑造、跨職能多部門的團(tuán)隊、決策與管理的改進(jìn)、企業(yè)文化、獎勵制度）企業(yè)的內(nèi)部條件是相對于外部條件而言的。主要包括企業(yè)的人員、技術(shù)、地理位置、資金、客戶資源、品牌、組織等各個要素。這些要素的組合構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部條件，使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)。01內(nèi)部條件的定義及構(gòu)成企業(yè)資源：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的有形02企業(yè)資源02企業(yè)資源包括個人、社會和組織內(nèi)現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容概念Ⅰ有形資源無形資源種類Ⅱ競爭優(yōu)勢負(fù)面作用作用Ⅲ02企業(yè)資源包括個人、社會和組織內(nèi)現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容概念Ⅰ有形資源種企業(yè)資源的概念企業(yè)資源一般而言是指投入到公司的生產(chǎn)過程中的各種投入物，如固定資產(chǎn)、雇員的個人技巧、專利、資金以及有才能的經(jīng)理人員都可以被稱為企業(yè)的資源。從它所包括的范圍來看，資源包括了個人、社會和組織內(nèi)的現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容。目前尚沒有有效的資料能夠完整統(tǒng)計企業(yè)所擁有資源，常用的方法是把企業(yè)資源分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源的概念企業(yè)資源一般而言是指投入到公司的生產(chǎn)過程中的各企業(yè)資源的種類財務(wù)資源物質(zhì)資源人力資源組織資源有形資源技術(shù)資源創(chuàng)新資源信譽(yù)無形資源企業(yè)資源的種類財務(wù)資源有形資源技術(shù)資源無形資源企業(yè)的有形資源企業(yè)的有形資源企業(yè)的無形資源企業(yè)的無形資源與無形資源相比，有形資源容易被識別，也容易估計其價值。財務(wù)報表不能完全表達(dá)戰(zhàn)略意義上企業(yè)有形資源的價值，也不能表達(dá)企業(yè)無形資源的價值。對企業(yè)有形資源的評估是企業(yè)戰(zhàn)略制定的首要內(nèi)容，包括：更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的庫存和固定資產(chǎn)，通過有形資產(chǎn)的重組來提高效率。使現(xiàn)有有形資源在更高利潤的地方被利用。許多企業(yè)無形資源的分量越顯突出。由于無形資源看不見，競爭對手難于掌握和模仿。無形資源是唯一能夠始終保持競爭優(yōu)勢的核心能力的源泉，在企業(yè)戰(zhàn)略中起重要作用。無形資源中公司信譽(yù)是最重要的。隨著企業(yè)對于知識依賴程度的不斷加強(qiáng)，如何加強(qiáng)以知識資本為核心的無形資源成為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中所要考慮的頭等問題與無形資源相比，有形資源容易被識別，也容易估計其價值。許多企有形資產(chǎn)聯(lián)想公司2012年企業(yè)吸收投資1,47億元，減少了債務(wù)融資成本，利息支出大幅下降。總體看，企業(yè)的資本經(jīng)營盈利能力不斷提高。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬臺（電腦）；同時在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)基地。有形資產(chǎn)聯(lián)想公司2012年企業(yè)吸收投資1,47億元，減少了債聯(lián)想招聘的基本思路中高層管理人員基層員工內(nèi)部招聘（98%的中高層來自自己的培訓(xùn)）與獵頭公司合作校園招聘（重視創(chuàng)新，對年輕人情有獨(dú)鐘）社會招聘聯(lián)想所采用的人才大致有三個層次，能獨(dú)立做好一攤事的人，包括各個領(lǐng)域的專業(yè)人才；能帶領(lǐng)一班人做好事的人；能審時度勢，具備一眼看到底制定戰(zhàn)略能力的人。聯(lián)想招聘的基本思路中高層管理人員基層員工內(nèi)部招聘（98%的中專利數(shù)量是一家公司能夠繼續(xù)保持創(chuàng)新的一個重要指標(biāo)，這個數(shù)據(jù)在一定程度上反應(yīng)出一家公司進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的進(jìn)程。蘋果公司作為一家科技公司，也是以創(chuàng)新能力強(qiáng)而著稱。在咨詢公司Sqoop公布的2015年度獲得專利數(shù)量最多的企業(yè)排名中，蘋果以獲得1795項專利認(rèn)證排名第12，毫無疑問蘋果公司的技術(shù)資源和創(chuàng)新資源是非常充足的。因此蘋果公司的每一代iPhone產(chǎn)品都能夠在市場競爭中取得優(yōu)勢。無形資產(chǎn)專利數(shù)量是一家公司能夠繼續(xù)保持創(chuàng)新的一個重要指標(biāo)，這個數(shù)據(jù)在蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量在用戶中也是有非常高的認(rèn)可度，iPhone的用戶體驗非常優(yōu)秀。而在不久前，蘋果拒絕為美國政府“開后門”也為蘋果公司贏得了較好的聲譽(yù)。因此蘋果手機(jī)得以在定位高端市場的同時取得較高的市場占有率。蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量在用戶中也是有非常高的認(rèn)可度，iPhone的用企業(yè)資源的作用企業(yè)的資源是否能夠帶來競爭優(yōu)勢，要看具體情況。在某些方面具有相似資源的企業(yè)，在處于不同的環(huán)境下時，可能具有不同的競爭優(yōu)勢。例如兩家具有相似的資本規(guī)模、接近的地理位置、近似的人員結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如果分別處于零售業(yè)和制造業(yè)，其競爭優(yōu)勢可能大不相同。而單獨(dú)的資源通常不能導(dǎo)致持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要通過不同資源的結(jié)合創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源的作用企業(yè)的資源是否能夠帶來競爭優(yōu)勢，要看具體情況。優(yōu)越性：企業(yè)所擁有的整體資源要強(qiáng)于競爭對手。如果只是部分資源強(qiáng)于對手，那么需要依靠某些資源的優(yōu)化組合或者開發(fā)和獲取新的資源來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。聯(lián)想通過收購IBM的pc業(yè)務(wù)在研發(fā)、品牌、渠道等各方面獲得巨大進(jìn)步，從而獲得競爭優(yōu)勢。持久性：有些資源不是能夠長期保持的。自然資源的枯竭可能只對自己不利，而人才資源的流失則會直接造成自己與競爭對手之間力量的變化。資源帶來競爭優(yōu)勢的條件雅馬哈與所有投身于雅馬哈事業(yè)的人共同建立起互相信任的關(guān)系，同時形成一個能充分展示個人才能實現(xiàn)自我價值的企業(yè)環(huán)境，保證了人才資源不會過多流失。優(yōu)越性：企業(yè)所擁有的整體資源要強(qiáng)于競爭對手。如果只是部分資源獨(dú)占性：企業(yè)所擁有的資源是競爭對手很難或無法獲得的。競爭對手很難與之競爭，甚至根本沒有競爭對手。不可模仿性：有些資源是可模仿的，例如良好的地理位置，某些生產(chǎn)設(shè)備等。當(dāng)競爭對手很容易獲得同樣的設(shè)備時，這些設(shè)備帶來的優(yōu)勢也就不存在了。資源帶來競爭優(yōu)勢的條件國家電網(wǎng)、中石油中石化等企業(yè)幾乎壟斷國內(nèi)整個產(chǎn)業(yè)，它們占有著絕大部分資源，沒有競爭對手可口可樂的配方是可口可樂公司的立足之本，除了極少數(shù)可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)人之外幾乎無人知道，這也是可口可樂公司久盛不衰的原因之一獨(dú)占性：企業(yè)所擁有的資源是競爭對手很難或無法獲得的。競爭對手企業(yè)的某些資源本身就是劣勢的資源。相對于競爭對手來說，企業(yè)在某些方面具有先天劣勢，并且無法在短期內(nèi)改變，需要在其他方面彌補(bǔ)。企業(yè)沉迷于現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，而不開發(fā)新的資源和優(yōu)勢。企業(yè)擁有某種競爭優(yōu)勢后，很容易形成路徑依賴，導(dǎo)致難以去開拓新的資源優(yōu)勢。負(fù)面作用企業(yè)的某些資源本身就是劣勢的資源。相對于競爭對手來說，企業(yè)在柯達(dá)曾經(jīng)創(chuàng)造了全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達(dá)曾占據(jù)全球2/3的膠卷市場，擁有員工8.6萬人，其特約經(jīng)營店遍布全球各地。然而，隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及耳之勢席卷全球，而率先發(fā)明出數(shù)碼影像技術(shù)的柯達(dá)公司，因擔(dān)心這一新業(yè)務(wù)會對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成不利影響而將數(shù)碼影像技術(shù)“雪藏”并堅持固守傳統(tǒng)膠片市場。隨后，數(shù)碼相機(jī)迅速在全球風(fēng)行，而傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮?？逻_(dá)被迫轉(zhuǎn)型，但是成果甚微，最終不得不申請破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)曾經(jīng)創(chuàng)造了全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達(dá)曾占據(jù)03企業(yè)能力03企業(yè)能力03企業(yè)能力對企業(yè)資源的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合概念01個人能力組織能力構(gòu)成021、對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革2、企業(yè)核心能力的特征核心能力0303企業(yè)能力對企業(yè)資源的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合概念01個人能力構(gòu)成1企業(yè)能力概念整合工廠，整合政府農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社資金。沒運(yùn)輸車，整合個體戶投資買車；沒宿舍，整合政府出地銀行出錢，員工分期貸款。以成本價獲得三個月大規(guī)模的路牌廣告企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源的整合。1企業(yè)能力概念整合工廠，整合政府農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社

資源整合高級階段

1＋1＝11資源整合高級階段1＋1＝112企業(yè)能力構(gòu)成個業(yè)務(wù)運(yùn)作能力技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力組織文化組織記憶與學(xué)習(xí)組織能力專業(yè)技術(shù)能力管理能力人際網(wǎng)絡(luò)個人能力2企業(yè)能力構(gòu)成個業(yè)務(wù)運(yùn)作能力組織能力專業(yè)技術(shù)能力個人能力統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的能力相當(dāng)程度決定了企業(yè)的成功管理能力領(lǐng)導(dǎo)者就是整合者，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是最好的整合者專業(yè)能力與所處行業(yè)關(guān)聯(lián)巨大，是公司成敗關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)能力促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)促成組織間交易往來關(guān)系企業(yè)營運(yùn)關(guān)鍵性資源人際網(wǎng)絡(luò)能力

個人能力統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的能力管理能力領(lǐng)導(dǎo)者就是整合者，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是最好a專業(yè)技術(shù)能力a專業(yè)技術(shù)能力b管理能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進(jìn)行修改。日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日航有58年歷史，一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征。

日本航空公司不僅是世界日本航空公司不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必須拯救這家公司”，時任首相的鳩山由紀(jì)夫登門邀請稻盛和夫出山擔(dān)任這家破產(chǎn)公司的董事長，幾乎所有人都為后者捏了一把汗，怕他“晚節(jié)不?！?。但是，沒有想到，稻盛和夫欣然應(yīng)允。b管理能力標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進(jìn)行更改，頂部“在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)3500億日元的資金援助。同時，各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權(quán)。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈。2011年，公司不僅繼續(xù)保持了黑字經(jīng)營，而且純利潤高達(dá)1866億日元。2012年9月，日本航空公司在東京證券交易所再次上市在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)3506僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準(zhǔn)點率世界第一，一個是服務(wù)水平世界第一。就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)