第八章組織設(shè)計(jì)

????第八章組織設(shè)計(jì)????1第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量。管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的2管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本上的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本上3

兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快；信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；從較多下屬取得信息，可能淹沒最重要和最有價(jià)值的信息，從而影響信息的及時(shí)利用。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：4

錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度；過多的管理層次使各主管感到自己在組織中地位渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。錐形組織5三、影響管理幅度的因素管理幅度工作能力工作條件內(nèi)容和性質(zhì)工作環(huán)境三、影響管理幅度的因素管理幅度工作能力工作條件內(nèi)容和性質(zhì)工作61、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力，下屬具備所需要的能力。2、工作的內(nèi)容和性質(zhì)。第一，主管所處的層次。高層最小。第二，下屬工作的相似性。第三，計(jì)劃的完善程度。第四，非管理事物的多少。3、工作條件。第一，助手配備情況。第二，信息手段的配備情況。第三，工作地點(diǎn)的相近性。4、工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

1、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力，下屬具備7第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)和數(shù)量，分析其應(yīng)負(fù)的責(zé)任和素質(zhì)要求。部門劃分：將各個(gè)職務(wù)組合后分成“部門”。結(jié)構(gòu)的形成：規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)8二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求職務(wù)及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)調(diào)整。2、環(huán)境：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門關(guān)系的影響。3、技術(shù)：技術(shù)及反應(yīng)一定技術(shù)水平的物資手段會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和人員的素質(zhì)要求。4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：組織的規(guī)模與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)9三、組織的設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則：事事有人做，但也可忽視人的特點(diǎn)和人的能力。2、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則3、命令統(tǒng)一的原則：遵循一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的原則，形成等級(jí)鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級(jí)指揮或越權(quán)指揮。時(shí)間中要實(shí)行各級(jí)行政首長負(fù)責(zé)制，減少甚至不設(shè)多級(jí)主管的副職，防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)”。三、組織的設(shè)計(jì)的原則10第三節(jié)橫向組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們?cè)谔囟ōh(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動(dòng)的分工包括縱向和橫向兩個(gè)方向。橫向分工形成組織的部門化，縱向分工的結(jié)果是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理權(quán)限的相對(duì)集中和分散。第三節(jié)橫向組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)管理11一、職能部門化把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。

1、特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。一、職能部門化12

2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。3.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多，高層主管難于協(xié)調(diào)；③員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：13總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采14

二、產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。二、產(chǎn)品部門化15產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)16

1、優(yōu)點(diǎn)：

①能使企業(yè)將多角化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；②有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；③有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的競爭；④有利于培養(yǎng)高層管理人員。

2、主要缺點(diǎn)：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。1、優(yōu)點(diǎn)：17

三、區(qū)域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為區(qū)域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。三、區(qū)域部門化18區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部19

1、優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。

2、缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。1、優(yōu)點(diǎn)：20四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣型結(jié)構(gòu)

1、矩陣組織的基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣型結(jié)構(gòu)21研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理2.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理22

3.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。3.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：23

4.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。4.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：24

5.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。5.適用范圍：25第四節(jié)縱向組織設(shè)計(jì)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征

“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義的影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。

二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)是指決策在組織在系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。第四節(jié)縱向組織設(shè)計(jì)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征26三、組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因組織的歷史

領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性

政策的統(tǒng)一與行政的效率

過分集權(quán)的弊端

降低決策的質(zhì)量：影響決策的正確性和及時(shí)性降低組織的適應(yīng)能力

降低組織成員的工作熱情

三、組織中的集權(quán)傾向27四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志

決策的頻度決策的幅度決策的重要性：影響程度和涉及的費(fèi)用對(duì)決策的控制程度

分權(quán)的影響因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素:組織的規(guī)模、活動(dòng)的分散性、培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素:政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑28分權(quán)的途徑1.組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）

2.主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)上考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，并在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上實(shí)行的。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。分權(quán)的途徑29兩者的區(qū)別：（1）制度分權(quán)具有必然性；工作中的授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。（2）制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位；授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，不僅要考慮工作要求，還要依據(jù)下屬的工作能力；（3）制度分權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則不會(huì)收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，在組織再設(shè)計(jì)之前，不管是長期或臨時(shí)授權(quán)，授權(quán)者都可以收回自己手中；（4）制度分權(quán)是一種工作原則以及在此原則指導(dǎo)下的縱向分工；授權(quán)是發(fā)揮下屬積極性和作用的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。兩者可以互相補(bǔ)充。兩者的區(qū)別：30第八章組織設(shè)計(jì)

????第八章組織設(shè)計(jì)????31第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量。管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的32管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本上的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本上33

兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快；信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；從較多下屬取得信息，可能淹沒最重要和最有價(jià)值的信息，從而影響信息的及時(shí)利用。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：34

錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度；過多的管理層次使各主管感到自己在組織中地位渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。錐形組織35三、影響管理幅度的因素管理幅度工作能力工作條件內(nèi)容和性質(zhì)工作環(huán)境三、影響管理幅度的因素管理幅度工作能力工作條件內(nèi)容和性質(zhì)工作361、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力，下屬具備所需要的能力。2、工作的內(nèi)容和性質(zhì)。第一，主管所處的層次。高層最小。第二，下屬工作的相似性。第三，計(jì)劃的完善程度。第四，非管理事物的多少。3、工作條件。第一，助手配備情況。第二，信息手段的配備情況。第三，工作地點(diǎn)的相近性。4、工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

1、工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力，下屬具備37第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)和數(shù)量，分析其應(yīng)負(fù)的責(zé)任和素質(zhì)要求。部門劃分：將各個(gè)職務(wù)組合后分成“部門”。結(jié)構(gòu)的形成：規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)38二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求職務(wù)及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)調(diào)整。2、環(huán)境：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門關(guān)系的影響。3、技術(shù)：技術(shù)及反應(yīng)一定技術(shù)水平的物資手段會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和人員的素質(zhì)要求。4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：組織的規(guī)模與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)39三、組織的設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則：事事有人做，但也可忽視人的特點(diǎn)和人的能力。2、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則3、命令統(tǒng)一的原則：遵循一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的原則，形成等級(jí)鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級(jí)指揮或越權(quán)指揮。時(shí)間中要實(shí)行各級(jí)行政首長負(fù)責(zé)制，減少甚至不設(shè)多級(jí)主管的副職，防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)”。三、組織的設(shè)計(jì)的原則40第三節(jié)橫向組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們?cè)谔囟ōh(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動(dòng)的分工包括縱向和橫向兩個(gè)方向。橫向分工形成組織的部門化，縱向分工的結(jié)果是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理權(quán)限的相對(duì)集中和分散。第三節(jié)橫向組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)管理41一、職能部門化把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。

1、特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。一、職能部門化42

2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。3.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多，高層主管難于協(xié)調(diào)；③員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。2.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：43總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采44

二、產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。二、產(chǎn)品部門化45產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)46

1、優(yōu)點(diǎn)：

①能使企業(yè)將多角化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；②有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；③有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的競爭；④有利于培養(yǎng)高層管理人員。

2、主要缺點(diǎn)：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。1、優(yōu)點(diǎn)：47

三、區(qū)域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為區(qū)域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。三、區(qū)域部門化48區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部49

1、優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。

2、缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。1、優(yōu)點(diǎn)：50四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣型結(jié)構(gòu)

1、矩陣組織的基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣型結(jié)構(gòu)51研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理2.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理52

3.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。3.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：53

4.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。4.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：54

5.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間