集團治理模式2002年12月目錄集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元C各業(yè)務單元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團總部的影響集團總部必需確保X>(Y+Z)XYZ選擇集團治理模式實際上是確定集團總部的角色。成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.公司總部應只集中從事對整個企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務。公司治理-公司總部的明確功能領(lǐng)導-這一功能隨著業(yè)務多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制-對公司實施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務-主要集中于具有規(guī)模效應（成本、經(jīng)驗和專業(yè)知識）、要求關(guān)鍵量的或應保持一致性的項目。集團公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務公司的正確角色和運作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務的性質(zhì)和這些業(yè)務間的內(nèi)在聯(lián)系因此，集團公司總部應側(cè)重于主要的增值活動?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式例子設定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務組合策略幫助制定業(yè)務部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標

分配資源明確政策和管理風險建立公司政策/標準；管理外部關(guān)系

財務計劃和控制管理公司內(nèi)部的風險集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應支持各個業(yè)務部門的運作集中管理職能管理人力資源，財務等有集中服務的職能

提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務發(fā)展管理人才

發(fā)展公司文化

確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.描述例子I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應的管理IV. 總部的共享職能和服務總部通過改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值

總部鼓勵各業(yè)務部門的獨立發(fā)展總部鼓勵各業(yè)務部門的協(xié)同效應的創(chuàng)造總部提供功能上的領(lǐng)導/協(xié)調(diào)和有效成本的服務

買/賣業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投機創(chuàng)造新的業(yè)務通過整合或拆分重新定義業(yè)務批準或否決業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃設定績效考核指標并積極監(jiān)測審批主要的資產(chǎn)花費雇傭/解雇業(yè)務部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指導方針內(nèi)部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián)服務可以進一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.集團總部扮演的角色與子公司業(yè)務的關(guān)鍵成功要素切合時，集團總部才能為整個公司帶來增值是否類型/風格戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財務控制者管理重點/集團公司的能力業(yè)務組合管理業(yè)務單元的管理/運作協(xié)同性的創(chuàng)建集團總部集團公司擁有的技能及資源子公司用來管理/改善子公司的的技能及資源定義公司中心管理定義對于單個業(yè)務的關(guān)鍵成功要素環(huán)境影響行業(yè)（吸引力，機會）影響來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集團總部與子公司的“切合度”－集團公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合成功失敗?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.對于不同業(yè)務的子公司，集團總部應扮演不同的角色，才能達成這一“切合”業(yè)務單元評估—公司中心角色定義—人員管理改進項目跨業(yè)務的協(xié)作性功能指導共享服務財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營者弱強同一業(yè)務系統(tǒng)運營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設計財務控制運作層面戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導財務方面單獨共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)干預控制的決定因素相互作用/整合的程度決策制定的重要性/風險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.把低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈只在例外的時候干預確保達到目標在適當?shù)臅r間和價格出售業(yè)務制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務進展并建議進一步的行動承擔高級職能以支持業(yè)務部門參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應倡導并領(lǐng)導大部分投資和改進項目每月檢查財務和運營指標，做關(guān)鍵的決定財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營者描述(例子)角色—總部角色模型—主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設計較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價，政策)很高的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應沒有共享服務戰(zhàn)略控制財務控股運營者較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務創(chuàng)造持續(xù)收購較少基于降低成本，地域擴張的收購總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和目標共同制定戰(zhàn)略計劃和目標沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計劃和預算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應很高程度的共享服務較少出售業(yè)務較少出售業(yè)務持續(xù)出售業(yè)務很少出售業(yè)務總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務指標總部監(jiān)測多個財務/運營指標從上至下制定目標總部經(jīng)常檢測多個財務/運營指標從長期的角度來衡量資本花費從長期的角度來衡量資本花費總部嚴格控制財務指標從長期的角度來衡量資本花費從短期的角度來衡量資本花費可以位于總部和業(yè)務部門可以位于總部和業(yè)務部門位于總部I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應的管理IV. 總部的共享職能和服務四種不同的集團總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內(nèi)涵也不盡相同?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.目錄集團治理理模式概概述集團治理理模式案案例確定集團團治理模模式的方方法?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.財務控制制型案例例－ThermoElectron的組組織架構(gòu)構(gòu)ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo電力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司業(yè)務集團團業(yè)務單元元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.財務控制制型案例例－ThermoElectron各組組織的關(guān)關(guān)鍵角色色和責任任提供小公公司無法法獲取的的資本渠渠道為想找““大型合合作伙伴伴”的客客戶提供供了保證證協(xié)調(diào)不同同分支機機構(gòu)之間間的交流流（例如如，專業(yè)業(yè)研討會會，崗位位輪換））保持ThermoElectron的文化特特性以向外部部市場分分拆為原原則某些集團團系根據(jù)據(jù)所有權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)組組成的非正式式的協(xié)協(xié)調(diào)機機制促促進了了知識識共享享崗位輪輪換促促進了了協(xié)調(diào)調(diào)單元主主管參參與其其他單單元的的董事事會以以增進進協(xié)調(diào)調(diào)根據(jù)章章程有有高度度的自自治性性，并并為自自己的的業(yè)績績負責責獨立的的董事事會負負責公公司的的戰(zhàn)略略由于公公司上上市，，具有有高透透明度度和高高能動動性多層分分拆：：從大大公司司中派派生出出小型型業(yè)務務由激勵勵機制制推動動的合合作（（例如如，由由個人人及集集團業(yè)業(yè)績決決定的的獎金金）及及多重重角色色（如如總裁裁/首首席執(zhí)執(zhí)行官官參與與其他他公司司的董董事會會）在業(yè)務務單元元與核核公司司總部部間沒沒有業(yè)業(yè)務群群結(jié)構(gòu)構(gòu)角色及及責任任評注公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設設計型型案例例－HP的的組織織架構(gòu)構(gòu)公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元董事長長總裁首席執(zhí)執(zhí)行官官總部職職能部部門金融咨詢內(nèi)部審審計地區(qū)運運營會計公司發(fā)發(fā)展信息技技術(shù)人力資資源財務稅務房地產(chǎn)產(chǎn)HP實驗室室商務計計算噴墨打打印機機產(chǎn)品品激光打打印機機產(chǎn)品品個人系系統(tǒng)商業(yè)系系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)業(yè)網(wǎng)絡絡服務務企業(yè)庫庫存解解決方方案高能系系統(tǒng)網(wǎng)絡及及應用用系統(tǒng)統(tǒng)通訊行行業(yè)內(nèi)部軟軟件企業(yè)會會計系統(tǒng)與與技術(shù)術(shù)Verifone噴墨打打印機機技術(shù)術(shù)家用解解決方方案辦公室室解決決方案案CPG運營全球消消費者者銷售售與營營銷個人激激光打打印機機商用激激光打打印機機打印文文件解解決方方案服服務應用和和掃描描儀商業(yè)渠渠道信息存存儲商用PC組織家用產(chǎn)產(chǎn)品工作站站系統(tǒng)統(tǒng)商業(yè)渠渠道?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設設計型型案例例－HP各各組織織的關(guān)關(guān)鍵角角色和和責任任資本分分配共同價價值和和品牌牌管理理戰(zhàn)略關(guān)關(guān)系某些共共用服服務主持公公司研研發(fā)向“持持股公公司””模式式演變變認識到到業(yè)務務集團團間的的低協(xié)協(xié)同度度，正正逐漸漸減少少參與與制定定子公公司的的戰(zhàn)略略損益責責任/業(yè)績績合同同持有有者戰(zhàn)略開開發(fā)及及業(yè)務務單元元規(guī)劃劃共享服服務平平臺，，研發(fā)發(fā)/革革新協(xié)協(xié)調(diào)損益責責任與客戶戶/市市場相相聯(lián)系系對下屬屬的業(yè)業(yè)務單單元而而言，，是其其“公公司總總部””角色及及責任任評注公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控控制型型案例例－GE的的組織織架構(gòu)構(gòu)董事長長副董事事長行政副副總裁裁業(yè)務單單元業(yè)務單單元業(yè)務單單元………250個業(yè)務務單元元飛機發(fā)發(fā)動機機家用電電器金融服服務工業(yè)控控制照明醫(yī)療系系統(tǒng)全球廣廣播公公司塑料電力分分配資訊服服務動力系系統(tǒng)運輸系系統(tǒng)總部職職能部部門全球領(lǐng)領(lǐng)導開開發(fā)公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元總部經(jīng)經(jīng)理資資源經(jīng)理培培訓經(jīng)理薪薪金發(fā)展計計劃咨詢對外關(guān)關(guān)系業(yè)務發(fā)發(fā)展金融審計人力資資源總部研研發(fā)航空交交通CIT經(jīng)營房地產(chǎn)產(chǎn)總部公公共服服務投資公公司?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控控制型型案例例－GE各各組織織的關(guān)關(guān)鍵角角色和和責任任制定進進取的的業(yè)務務目標標戰(zhàn)略指指導領(lǐng)導人人才開開發(fā)對業(yè)務務干預預十分分有限限明確形形成并并推廣廣一系系列重重點高高增值值業(yè)務務典范范(例例如，，6個個西格格碼））人員精精練對業(yè)務務單元元透明明積極構(gòu)構(gòu)建和和重構(gòu)構(gòu)業(yè)務務單元元，以以實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績績目標標通過專專業(yè)研研討會會及委委員會會推廣廣最佳佳范例例損益責責任與客戶戶/市市場相相聯(lián)系系實現(xiàn)業(yè)業(yè)績GE首要的的業(yè)績績單元元：““第一一線””高度自自治角色及及責任任評注公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.運營型型案例例－聯(lián)聯(lián)合利利華的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)董事長長食品家庭與與個人人保健健產(chǎn)品主主管財務人力資資源戰(zhàn)略與與技術(shù)術(shù)職能主主管工業(yè)業(yè)業(yè)務集集團DiverseyLever成熟市市場業(yè)業(yè)務集集團食品和和飲料料（歐歐洲））家庭個個人護護理（（歐洲洲）食品（（北美美）家庭個個人護護理（（北美美）新興市市場業(yè)業(yè)務集集團非洲中非及及北中中東東南亞亞和澳澳大利利亞中歐與與東歐歐拉美運營公公司運營公公司各國公公司公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.運營型型案例例－聯(lián)聯(lián)合利利華各各組織織的關(guān)關(guān)鍵角角色和和責任任制定綜綜合性性的公公司目目標在公司司內(nèi)部部就重重點資資源及及分配配達成成一致致商定并并監(jiān)督督業(yè)務務集團團的戰(zhàn)戰(zhàn)略和和計劃劃尋找并并利用用規(guī)模模及范范圍所所帶來來的機機會人才開開發(fā)領(lǐng)導產(chǎn)產(chǎn)品管管理/開發(fā)發(fā)公司總總部內(nèi)內(nèi)的董董事長長全面的的損益益責任任制定未未來的的公司司戰(zhàn)略略決策策及分分配資資源時時考慮慮到當當?shù)厥惺袌龅牡那闆r況執(zhí)行公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略保留業(yè)業(yè)績合合同組織的的核心心組成成部分分損益責責任客戶/市場場相互互聯(lián)系系高度自自負盈盈虧根據(jù)地地理位位置，，產(chǎn)品品和客客戶市市場，，劃分分業(yè)務務集團團角色及及責任任評注公司業(yè)務集集團業(yè)務單單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.目錄集團治治理模模式概概述集團治治理模模式案案例確定集集團治治理模模式的的方法法?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.確定集集團整整理模模式的的方法法對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123整理集集團現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務單單元清清單確定評評估業(yè)業(yè)務重重要性性和贏贏利能能力的的標準準收集各業(yè)業(yè)務單元元數(shù)據(jù)并并對其進進行評估估根據(jù)評估估結(jié)果對對業(yè)務進進行分類類確定對各各種類型型下屬公公司的干干預程度度確定不同同業(yè)務的的治理模模式與管理層層討論以以確認根據(jù)不同同業(yè)務治治理模式式，確定定集團總總部的功功能對各種模模式下集集團總部部功能的的內(nèi)容及及實現(xiàn)程程度進行行描述?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.重要性與集團的的使命、、戰(zhàn)略目目標的一一致性對集團目目前或/和潛在在的利潤潤貢獻….?盈利能力力凈資產(chǎn)收收益率標準公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高確定重要要性及盈盈利能力力的評價價標準，，并據(jù)此此對各業(yè)業(yè)務單元元進行評評估對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務進行行分類根據(jù)不同同業(yè)務確確定不同同的治理理模式確定集團團總部在在不同管管理模式式中的功功能123示意?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.重組或建建設以實實現(xiàn)價值值按一定的的目標里里程碑來來密切跟跟蹤觀察但主主要是放放手讓業(yè)業(yè)務單元元自己管管理尋找機會會大力改改善或徹徹底放棄棄高價值的行行業(yè)橫向向比較值值低很差盈虧平衡衡很好目前利潤潤水平（凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率）業(yè)務單元元對集團團的重要要性房地產(chǎn)？？建材？高科技？？金融？貿(mào)易？酒店？新業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域？示意ABCD對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務進行行分類根據(jù)不同同業(yè)務確確定不同同的治理理模式確定集團團總部在在不同管管理模式式中的功功能123集團總部根根據(jù)下屬公公司業(yè)務的的重要性及及盈利能力力確定分類類?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.ABCDA：宜充分放權(quán)權(quán)管理的公公司B：需設定目標標并跟蹤監(jiān)監(jiān)控的公司司C：需密切控制制的公司D：尋找機會退退出的公司司對不同類型型的下屬公公司確定不不同的干預預程度對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123示意?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.集團控股的的類型––不同控控股方式運營者戰(zhàn)略性控制制型運營方面戰(zhàn)略性計劃劃戰(zhàn)略性導向向財務面要求達到的的集團干預預的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程程度同一業(yè)務系系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系系統(tǒng)決策的重要要性/風風險/時間間限度機構(gòu)的成熟熟度業(yè)務績效行業(yè)動態(tài)業(yè)務類型組組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模ACBD財務控制型型戰(zhàn)略設計型型對現(xiàn)有業(yè)務務進行分類類根據(jù)不同業(yè)業(yè)務確定不不同的治理理模式確定集團總總部在不同同管理模式式中的功能能123集團總部根根據(jù)公司的的業(yè)務協(xié)同同程度及要要求達到的的集團干預預的程度確確定對下屬屬各類公司司采取不同同的管理模模式示意?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.確定集團本本部在不同同管理模式式中的功能能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控運營者戰(zhàn)略控制領(lǐng)導開發(fā)和實施啟動和管理投資項目 質(zhì)詢重大業(yè)務單位和功能決策背后的邏輯性詳細審閱所有財務和經(jīng)營業(yè)務表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術(shù)/運作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務單位及建議書的合理性后再對重大決定做批準財務控股做出主要的收購、投資/撤資決定制定預算限制和現(xiàn)金流目標非常情況下才介入按（利潤）底線管理業(yè)務戰(zhàn)略設計提供公司戰(zhàn)略遠景和方向以指導業(yè)務單位運作審核業(yè)務戰(zhàn)略，分配業(yè)務資源提出/批準收購/撤資在批準前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務邏輯性根據(jù)業(yè)務邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計劃的實現(xiàn)和主要舉措及項目的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財務、運作和方案指標（每季度）對現(xiàn)有業(yè)務務進行分類類根據(jù)不同業(yè)業(yè)務確定不不同的治理理模式確定集團總總部在不同同管理模式式中的功能能123示意?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.確定集團本本部在不同同管理模式式中的功能能（續(xù)）人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬等問題執(zhí)行/管理計劃 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應和經(jīng)濟效益制定全面的功能性政策制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘啟動改革計劃協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持戰(zhàn)略控制對主要的工作建立一致性的策略共享服務提供幾乎所有的中央服務只要有協(xié)同效應或經(jīng)濟效益就提供中央服務戰(zhàn)略設計跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見建立積極主動的氣氛下放給業(yè)務部門在非常情況下再協(xié)調(diào)以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應建立基本的財務及人事政策及流程只提供獨特的和非提供不可的中央服務招聘/解雇下放給業(yè)務部門無要求會計上的基本統(tǒng)一性財務控股無運營者對現(xiàn)有業(yè)務務進行分類類根據(jù)不同業(yè)業(yè)務確定不不同的治理理模式確定集團總總部在不同同管理模式式中的功能能123示意?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:59:1401:59:1401:5912/14/20221:59:14AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2201:59:1401:59Dec-2214-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:59:1401:59:1401:59Wednesday,December14,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2201:59:1401:59:14December14,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。14十十二月20221:59:14上午午01:59:1412月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月221:59上上午午12月月-2201:59December14,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/141:59:1401:59:1414December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:59:14上午1:59上上午01:59:1412月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。01:59:1401:59:1401:5912/14/20221:59:14AM11、成成功功就就是是日日復復一一日日那那一一點點點點小小小小努努力力的的積積累累。。。。12月月-2201:59:1401:59Dec-2214-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。01:59:1401:59:1401:59Wednesday,December14,202213、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。12月-2212月-2201:59:1501:59:15December14,202214、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。14十二二月20221:59:15上上午01