XX管理咨詢公司系列高級管理課程

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering

1北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人BPR——再從經(jīng)典案例談起2采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——再從經(jīng)典案例談起3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR——再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR——再從經(jīng)典案例談起5集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)8總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導(dǎo)/參與/培訓(xùn)/溝通/激勵(lì)）9“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10優(yōu)異的的流程程運(yùn)營營需要要有優(yōu)優(yōu)異的的流程程管理企業(yè)的的成功功來自自于優(yōu)優(yōu)異的的流程程運(yùn)營；給顧客客創(chuàng)造造價(jià)值值的是是企業(yè)業(yè)的流程；企業(yè)的的使命命是為為顧客客創(chuàng)造造價(jià)值；BPR：從從流程程層面面切入入11持續(xù)流流程優(yōu)優(yōu)化贏贏得持持久競競爭優(yōu)優(yōu)勢許多成成功的的大跨跨國公公司的的共同同之處處在于于，他他們堅(jiān)堅(jiān)信追追求卓卓越流流程和和在現(xiàn)現(xiàn)有的的流程程中做做得最最好是是贏得得持久久競爭爭優(yōu)勢勢的關(guān)關(guān)鍵。。通過過不斷斷發(fā)展展完善善優(yōu)秀秀的業(yè)業(yè)務(wù)流流程保保持企企業(yè)的的競爭爭優(yōu)勢勢。致致力于于卓越越流程程的企企業(yè)比比其它它企業(yè)業(yè)會更更明確確怎樣樣組織織和管管理其其企業(yè)業(yè)流程程。他他們的的競爭爭哲學(xué)學(xué)不僅僅基于于優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品，，而且且基于于卓越越的流流程。在21世紀(jì)紀(jì)，持持續(xù)的的競爭爭優(yōu)勢勢將更更多地地出自自新流流程技技術(shù)，，而不不是新新產(chǎn)品品技術(shù)術(shù)。－麻省理理工學(xué)學(xué)院斯斯隆管管理學(xué)學(xué)院萊思特特?瑟羅教教授12BPR的關(guān)鍵鍵要素素驅(qū)動(dòng)力力企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)景顧客需需求目標(biāo)績效產(chǎn)產(chǎn)生戲戲劇性性改善善改造對對象流程主要任任務(wù)根本反反省系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)實(shí)施改改進(jìn)IT技術(shù)組織管管理BPR概念念的提提出13戰(zhàn)略流流程StrategicProcesses運(yùn)作流程程OperationalProcesses支持流程程EnablingProcesses宏觀流程程劃分核心業(yè)務(wù)務(wù)流程識別14BPR關(guān)關(guān)注的是是什么？？1、為實(shí)實(shí)現(xiàn)某個(gè)個(gè)目的的一系列列活動(dòng)－－-流程程2、流程程的基本本組成單單元是活活動(dòng)3、業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)可可以分為為：增值性非增值性性相對于環(huán)環(huán)境和條條件相對于整整個(gè)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈相對于管管理要求求15清除非增增值作業(yè)業(yè)豐田公司司估計(jì),許多制制造業(yè)工工廠中任任何時(shí)刻刻都有85%的的工人沒沒有做工工作:5%的人人看不出出來是在在工作25%的的人正在在等待著著什么30%的的人正在在為增加加庫存而而工作25%的的人正在在按照低低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方方法工作作16面對挑戰(zhàn)戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)策略BPR與與ERP的結(jié)合合一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合17為什么ERP項(xiàng)項(xiàng)目要實(shí)實(shí)施BPR？ERP系系統(tǒng)本身身就必然然導(dǎo)致流流程變化化主動(dòng)地進(jìn)進(jìn)行流程程優(yōu)化會會顯著增增強(qiáng)ERP的實(shí)實(shí)施效果果ERP帶帶來的變變革必須須通過相相關(guān)管理理措施去去保障落落實(shí)ERP的的深層次次應(yīng)用實(shí)實(shí)質(zhì)上是是管理理理念、管管理模式式、企業(yè)業(yè)文化的的變革18軟件包驅(qū)驅(qū)動(dòng)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組19在軟件包包實(shí)施環(huán)環(huán)境下，，業(yè)務(wù)流流程重組組必須防止實(shí)施施隊(duì)伍簡簡單地"鋪一條條牛路"20在實(shí)施前前，進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組并借鑒鑒先進(jìn)實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)可以大大大減少流流程的復(fù)復(fù)雜性21首要工作作：系統(tǒng)統(tǒng)地反思思強(qiáng)調(diào)思考考與持續(xù)續(xù)改善的的哲理每個(gè)人應(yīng)應(yīng)思考自自己在做做什么？？思考自己己為什么么要做這這項(xiàng)工作作？/增增值性做任何工工作都有有一個(gè)流流程？當(dāng)前工作作流程存存不存在在問題？？/效率率性我們應(yīng)該該怎么做做最有效效率？我們的做做法是否否達(dá)到目目標(biāo)整體體最優(yōu)？？清除不增增值、冗冗余、無無效率的的環(huán)節(jié)22為什么流流程存在在問題？？市場環(huán)境境變化，，流程不不能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展展階段變變化，流流程不能能支持面向職能能的管理理，使流流程人為為割裂，，效率低低下流程受人人為因素素影響多多，管理理不規(guī)范范手工管理理手段制制約了流流程的效效率23管理理論論的共性性：從一一個(gè)層面面切入，，以一套套體系為為結(jié)果（（SCM，TQM等））。BPR是是從流程程的層面面切入，，關(guān)注流流程增值值性/效效率等問問題BPR也也是一種種管理理理論，同同樣有自自己的方方法、技技術(shù)和工工具BPR是是一套管管理變革革的理論論、方法法、技術(shù)術(shù)和工具具24兩種方法法：各有有特點(diǎn)漸進(jìn)改良良法（Systematicredesign)：分析理解解現(xiàn)有流流程，在在現(xiàn)有流流程基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行改進(jìn)并并建立新新流程；；全新設(shè)計(jì)計(jì)法（Cleansheetapproach）：：從根本本上重新新考慮產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的提提供方式式，在一一張白紙紙上重新新設(shè)計(jì)流流程。BPR與與BPI25信息技術(shù)術(shù)流程管理變革革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程改進(jìn)自動(dòng)化傳統(tǒng)的IT方方法傳統(tǒng)的顧問方法法基于優(yōu)化化目標(biāo)流流程的實(shí)實(shí)施持續(xù)的改改進(jìn)以管理為導(dǎo)向的的方法BPR/ERP的結(jié)合合:三種種實(shí)施方方案的對對比26BPR/ERP的結(jié)合合BPR顧顧問需了了解ERP設(shè)計(jì)計(jì)思想和和流程；；業(yè)務(wù)流程程要兼顧顧管理模模式的改改進(jìn)和IT支撐撐的有效效；ERP中中實(shí)現(xiàn)的的是目標(biāo)標(biāo)流程，，而不是是現(xiàn)狀流流程；BRP/ERP的有效效結(jié)合是是保證項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施效果的的關(guān)鍵。。脫離了了BRP的ERP容易易變成手手工作業(yè)業(yè)的模擬擬，脫離離了ERP的BPR難難以真正正運(yùn)行。。BPR診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)切換ERP解決方案案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)功能能可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的流程程通過改進(jìn)進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的流程程ERP不不可能實(shí)現(xiàn)的流流程ERP標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)功能能通過二次次開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理理BPR流流程處理理實(shí)施27流程改進(jìn)進(jìn)所引發(fā)發(fā)的一系系列變革革1、流程程改進(jìn)的的表現(xiàn)形形式：活動(dòng)內(nèi)容容，活動(dòng)動(dòng)之間的的關(guān)系，，活動(dòng)的的執(zhí)行人人，活動(dòng)動(dòng)的觸發(fā)發(fā)條件2、崗位位職責(zé)和和績效體體系的調(diào)調(diào)整3、由崗崗位相關(guān)關(guān)性進(jìn)行行組織職職能調(diào)整整4、IT支撐與與制度保保障28BPR對對組織機(jī)機(jī)構(gòu)的影影響：是流程決決定了組組織，而而不是組組織決定定了流程程組織應(yīng)明明確流程程責(zé)任人人29BPR：：在業(yè)務(wù)務(wù)流程重重新設(shè)計(jì)計(jì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””組織最高管理理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制制到扁平平化30BPR對對IT應(yīng)應(yīng)用的影影響：流程選擇擇功能，，功能支支撐流程程流程設(shè)計(jì)計(jì)與ERP的關(guān)關(guān)系－BPR決決定要做做什么，，ERP關(guān)注如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；但在在進(jìn)行流流程設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)要考考慮ERP的可可實(shí)現(xiàn)性性及其實(shí)實(shí)現(xiàn)方式式31…我們眼中中所見的每每個(gè)部分，，都只能是是拼圖游戲戲中的一塊塊拼板。我們看見了了包裝盒上上的完整圖圖畫（也就就是將來拼拼成的樣子子），我們們在考慮如如何才能把把這些拼板板一一湊起起來?！瑽PR與其其他管理理理論的關(guān)系系32BPR與其其他管理理理論的關(guān)系系1、企業(yè)的的發(fā)展需要要多種管理理理論的綜綜合實(shí)踐2、BPR和其他許許多管理理理論在本質(zhì)質(zhì)上不矛盾盾3、例如：：ISO9000質(zhì)量體系系與BPR，優(yōu)化化與規(guī)范的的穿插、持持續(xù)進(jìn)行，，臺階式提提升33BPR如何付諸實(shí)實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種34BPR項(xiàng)目目實(shí)施方法法谷華等BPR實(shí)施方方法研究成成果——BPR生命命周期六個(gè)個(gè)階段Envision提出出愿愿景景Initiate啟動(dòng)動(dòng)Diagnose診斷斷Redesign流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)Reconstruct組織織重重構(gòu)構(gòu)Evaluate評價(jià)價(jià)35BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源36BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源37BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法國外外研研究究成成果果各家家公公司司實(shí)實(shí)施施方方法法咨詢詢公公司司的的實(shí)實(shí)施施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)推出出可可操操作作性性的的實(shí)實(shí)施施方方法法與與步步驟驟38BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法總體體規(guī)規(guī)劃劃項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)流程程描描述述及及診診斷斷分分析析流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)配套套管管理理設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)新舊舊體體系系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)39BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法階段段活動(dòng)動(dòng)s1總體體規(guī)規(guī)劃劃s1A1得到到管管理理層層支支持持與與委委托托s1A2了解解企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)、、內(nèi)內(nèi)部部需需求求、、IT建建設(shè)設(shè)s1A3確定定項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)、、范范圍圍s1A4確定定項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員s2A1項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)大大會會s2項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)s2A2內(nèi)部部BPR理理念念培培訓(xùn)訓(xùn)s3流程程描描述述與與診診斷斷分分析析s3A1了解解現(xiàn)現(xiàn)狀狀描述述現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程s3A2分析析現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施階階段段劃劃分分s1A4項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算和和計(jì)計(jì)劃劃s3A3問題題歸歸集集s3A4診斷斷報(bào)報(bào)告告40BPR項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施方方法法階段段活動(dòng)動(dòng)s4流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)s4A1建立立目目標(biāo)標(biāo)總總圖圖s4A2確認(rèn)認(rèn)關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程s4A3明晰晰改改進(jìn)進(jìn)方方向向、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)s4A4IS設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和功功能能需需求求s5A1配套套輔輔助助信信息息的的收收集集與與整整理理s5配套套方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)s5A2職能能調(diào)調(diào)整整方方案案s5A3配套套方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)s2A4IS解解決決方方案案的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)調(diào)整s6A2IS系系統(tǒng)實(shí)實(shí)施s7項(xiàng)目總總結(jié)s7A1項(xiàng)目效效果評評估s7A2項(xiàng)目總總結(jié)s4A4配套輔輔助信信息初初步形形成s6A2配套方方案的的完成成s6A4使用者者培訓(xùn)訓(xùn)s6A4流程正正式切切換41BPR項(xiàng)目目管理理BPR項(xiàng)目目是一一項(xiàng)非非常復(fù)復(fù)雜的的工作作。項(xiàng)目管管理是是BPR成成功的的一個(gè)個(gè)重要要因素素。要關(guān)注注計(jì)劃管管理、質(zhì)量管管理、風(fēng)險(xiǎn)管管理、團(tuán)隊(duì)管管理、費(fèi)用管管理等。42BPR實(shí)施施路線線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立43路線模模擬第第1步步：項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成立建立項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目推推進(jìn)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目工工作小小組選定各各組組組長選定各各組核核心人人員44項(xiàng)目組組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小小組由由咨詢詢公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參加加領(lǐng)導(dǎo)小小組由由客戶戶公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參參加項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量控控制專專家小小組由咨詢詢的管管理專專家、、BPR專專家、、項(xiàng)目目管理理專家家和客客戶的的有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和專專家組組成，，對項(xiàng)項(xiàng)目的的關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)、、階段段和最最終成成果進(jìn)進(jìn)行控控制和和評價(jià)價(jià)項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：項(xiàng)目組組成員員：管理咨咨詢顧顧問軟件產(chǎn)產(chǎn)品咨咨詢顧顧問其他咨咨詢顧顧問技術(shù)支支持咨咨詢顧顧問質(zhì)量控控制專專家：：兩個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成員應(yīng)應(yīng)該是是角色色對應(yīng)應(yīng)的關(guān)關(guān)系，，以聯(lián)聯(lián)合小小組方方式/專題題小組組方式式開展展工作作，咨咨詢顧顧問通通過多多種方方式對對客戶戶的參參加項(xiàng)項(xiàng)目人人員進(jìn)進(jìn)行知知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移客戶公公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：項(xiàng)目組組成員員：質(zhì)量控控制專專家：：45三類計(jì)計(jì)劃二二級級滾動(dòng)動(dòng)階段計(jì)劃第一階段任務(wù)計(jì)劃第二階段任務(wù)計(jì)劃第*階段任務(wù)計(jì)劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動(dòng)、透徹路線模模擬:理念念培訓(xùn)訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實(shí)施施中的的三次次培訓(xùn)訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)49BPR實(shí)施施路線線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組組成立立理念培培訓(xùn)業(yè)務(wù)流流程描描述50業(yè)務(wù)流流程描描述的的意義義：BPR工作作的開開始流程描描述是是了解解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀狀的重重要方方式改進(jìn)的的起點(diǎn)點(diǎn)，為為問題題識別別與診診斷提提供了了依據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部持持續(xù)改改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的的形成成過程程路線模模擬第第3步步:業(yè)業(yè)務(wù)流流程描描述51進(jìn)行多多渠道道信息息的匹匹配分分析設(shè)計(jì)調(diào)調(diào)研問問卷收集集流流程程的的基基本本資資料料，了了解總總體情情況建立立流流程程圖圖填寫調(diào)調(diào)研問問卷對高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和主要要部門門進(jìn)進(jìn)行行訪訪談?wù)剢栴}識識別與與診斷斷分析析業(yè)務(wù)流流程描描述的的步驟驟52流程描描述的的技巧巧在流程程中突突現(xiàn)問問題點(diǎn)點(diǎn)-部門門內(nèi)、、外之之間的的銜接接-工作作繁瑣瑣、反反復(fù)-成本本高、、效率率低、、時(shí)間間長-任務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)手手次數(shù)數(shù)多-單據(jù)據(jù)理清流流程層層次同一層層次流流程圖圖之間間的關(guān)關(guān)聯(lián)53BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)54管理流流程經(jīng)營流流程：：業(yè)務(wù)務(wù)流水水線企業(yè)業(yè)信信息息管管理理人力力資資源源管管理理財(cái)務(wù)務(wù)會會計(jì)計(jì)管管理理行政政后后勤勤管管理理戰(zhàn)略/創(chuàng)創(chuàng)新/品品牌牌/企企業(yè)文文化采購倉倉儲儲計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)度度車車間間質(zhì)質(zhì)檢檢成成品分分銷配配送送服服務(wù)戰(zhàn)略流流程流程分分類與與特性性55管理（效率率性/費(fèi)用用控制制）決策（方向向性/資源源配置置）經(jīng)營（增值值性/收入入增長長/成成本控控制））企業(yè)管管理基基本模模型流程分分類與與特性性56路線模模擬:目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程程設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的基本本方法法：ESIA清除———Eliminate簡化———Simply整合———Integrate自動(dòng)化化———Automate57清除刪除無無附加加價(jià)值值的步步驟。。過度度控控制制重疊疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待待時(shí)時(shí)間間反復(fù)復(fù)檢檢驗(yàn)驗(yàn)部門門協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)58簡化所所有過過于復(fù)復(fù)雜的的環(huán)節(jié)節(jié)。表格格程序序溝通通渠渠道道簡化化59整合合集成成功功能能，，理理順順流流程程過過程程職責(zé)責(zé)部門門客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商60自動(dòng)動(dòng)化化運(yùn)用用先先進(jìn)進(jìn)的的信信息息技技術(shù)術(shù)加加速流流程程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，提提高高流流程程運(yùn)行行質(zhì)質(zhì)量量：：數(shù)據(jù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)據(jù)分分析析IT技技術(shù)術(shù)是是流流程程創(chuàng)創(chuàng)新新的的重重要要手手段段61BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整62企業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)鉆鉆石石圖圖業(yè)務(wù)務(wù)流流程程價(jià)值值觀觀與與信信仰仰工作作與與組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理與與評評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)631、優(yōu)化化形形成成目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程2、、客客觀觀設(shè)設(shè)置置流流程程中中的的崗崗位位3、、定定義義崗崗位位的的職職責(zé)責(zé)與與組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)職職能能4、、建建立立考考評評崗崗位位工工作作情情況況的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系路線線模模擬擬:崗崗位位設(shè)設(shè)置置與與職職能能調(diào)調(diào)整整64管理理流流程程經(jīng)營營流流程程：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流水水線線企業(yè)業(yè)信信息息管管理理人力力資資源源管管理理財(cái)務(wù)務(wù)會會計(jì)計(jì)管管理理行政政后后勤勤管管理理戰(zhàn)略略/創(chuàng)創(chuàng)新新/品品牌牌/企企業(yè)業(yè)文文化化采購購倉倉儲儲計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)度度車車間間質(zhì)質(zhì)檢檢成成品品分分銷銷配配送送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略流流程程層次次化化原原則則65績效效管管理理：：BPR的的重重要要關(guān)關(guān)注注環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)現(xiàn)狀狀：：績績效效管管理理的的兩兩大大不不足足：體系系缺缺陷陷：：不不能能將將員員工工的的努努力力與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，偏偏重重財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，難難以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績績效效管管理理的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目的的手段段缺缺陷陷：：績績效效信信息息的的時(shí)時(shí)效效性性、、一一致致性性、、客客觀觀性性不不足足，，重重評評價(jià)價(jià)輕輕管管理理66建立立績績效效體體系系BPR解解決決體體系系缺缺陷陷組織織績績效效流程程績績效效崗位位績績效效企業(yè)業(yè)整整體體績績效效各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的績績效效具體體崗崗位位的的績績效效相互互關(guān)關(guān)系系部門門績績效效各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的績績效效67總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程程4流程程1流程程3流程程2流程程的的建建立立、、運(yùn)運(yùn)行行、、持持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化需需要要管管理理，，如如同同部部門門和和崗崗位位的的業(yè)業(yè)績績需需要要考考核核一一樣樣，，流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化、、業(yè)業(yè)績績也也需需要要有有人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)－－流流程程責(zé)責(zé)任任人人。。在部部門門中中完完成成，，責(zé)責(zé)任任人人－－部部門門經(jīng)經(jīng)理理貫穿穿多多個(gè)個(gè)部部門門，，責(zé)責(zé)任任人人－－主主要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)主主管管副副總總貫穿穿多多于于一一個(gè)個(gè)部部門門，，責(zé)責(zé)任任人人－－主主要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)部部門門經(jīng)經(jīng)理理貫穿穿多多于于一一個(gè)個(gè)部部門門，，責(zé)責(zé)任任人人－－主主管管副副總總68協(xié)調(diào)調(diào)集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)，，控控制制與與效效率率的的矛矛盾盾ERP解解決決手手段段缺缺陷陷高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)企業(yè)業(yè)管管理理績績效效監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)691、、理順順和和優(yōu)優(yōu)化化了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理流流程程（（人人機(jī)機(jī)統(tǒng)統(tǒng)一一））2、、客客觀觀設(shè)設(shè)置置了了流流程程中中的的崗崗位位3、清清晰描描述了了各崗崗位的的職責(zé)責(zé)4、建建立了了考評評崗位位工作作情況況的指指標(biāo)體體系從BPR到到流程程管理理70BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)71企業(yè)自自己的的流程程改進(jìn)進(jìn)小組組業(yè)務(wù)流流程、、崗位位定義義、部部門定定義、、考核核指標(biāo)標(biāo)、管管理制制度的的及時(shí)時(shí)維護(hù)護(hù)路線模模擬:持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)72價(jià)值觀觀與管管理理理念直直接影影響流流程成成敗除非員員工相相信，，準(zhǔn)確確滿足足客戶戶需求求十分分重要要，否否則企企業(yè)再再精心心設(shè)計(jì)計(jì)銷售售訂單單流程程，還還是無無法達(dá)達(dá)到迅迅速正正確交交貨的的目標(biāo)標(biāo)。73BPR與ERP結(jié)合合應(yīng)用用的難難點(diǎn)項(xiàng)目管管理難難度增增大，，可以以借鑒鑒的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)相相對缺缺乏企業(yè)理理念不不足，，缺少少變革革的決決心、、投入入和氛氛圍缺少兼兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的專專業(yè)人人才和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)74BPR成功功要點(diǎn)點(diǎn)高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動(dòng)動(dòng)清晰晰的的發(fā)發(fā)展展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)明確確的的項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)與與輔輔導(dǎo)導(dǎo)客戶戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的參參與與意意識識妥善善的的溝溝通通渠渠道道（顧顧問與與客戶戶、客客戶內(nèi)內(nèi)部））75風(fēng)險(xiǎn)防防范：：有效效的變變革管管理為了克克服阻阻力，，降低低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，客客戶可可以借借鑒咨咨詢公公司變革管管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)統(tǒng)性方方法，，對變變革過過程進(jìn)進(jìn)行有有效的的管理理，