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項(xiàng)目管理

ProjectManagement

1項(xiàng)目管理

ProjectManagement2課程性質(zhì)《項(xiàng)目管理》是50年代后期為適應(yīng)實(shí)施和管理大型項(xiàng)目的需要而發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理和控制方法。

對大型的復(fù)雜產(chǎn)品，通常為單件生產(chǎn)（如船舶、橋梁、大型發(fā)電機(jī)組等），一般采用固定生產(chǎn)模式（定位布置），其生產(chǎn)管理模式采用項(xiàng)目管理模式。即：確定項(xiàng)目組織、安排項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。相應(yīng)的計(jì)劃主要是進(jìn)度的計(jì)劃，控制則是對進(jìn)度、成本、質(zhì)量等要素的控制。項(xiàng)目計(jì)劃與控制有相應(yīng)的軟件用來管理、規(guī)劃、制定計(jì)劃，并在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤，適時地掌握項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)際成本差異、資源使用等信息，從而控制整個項(xiàng)目的過程。2課程性質(zhì)《項(xiàng)目管理》是50年代后期為適應(yīng)實(shí)施和管3本課程安排教材：《工程項(xiàng)目管理學(xué)》，程鴻

群編著，武漢大學(xué)出版社，2010《工程項(xiàng)目管理》總課時：32學(xué)時教學(xué)方法：課堂授課為主考核方法：書面考試3本課程安排教材：《工程項(xiàng)目管理學(xué)》，程鴻4參考資料《成功的項(xiàng)目管理》[美]克萊門斯著張金成等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2010《項(xiàng)目管理》畢星等，復(fù)旦大學(xué)出版社，2012《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》（上、中、下），機(jī)械工業(yè)出版社，2006《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》劉荔娟等，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012《項(xiàng)目管理學(xué)》，柴寶善等，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2008ProjectPlanningandControls.BoeingCommercialAirplaneGroup,1996

其它有關(guān)項(xiàng)目管理的書籍、雜志等4參考資料《成功的項(xiàng)目管理》[美]克萊門斯著張金成5本課程的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理簡介項(xiàng)目組織與項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目規(guī)劃知識與方法項(xiàng)目計(jì)劃與發(fā)展的工具與方法（一）（項(xiàng)目進(jìn)度管理）項(xiàng)目計(jì)劃與發(fā)展的工具與方法（二）（項(xiàng)目成本管理）項(xiàng)目執(zhí)行與控制方法項(xiàng)目收尾及課程總結(jié)1.定義項(xiàng)目與認(rèn)識項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目發(fā)展3.對項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域與五大程序的基本認(rèn)識4.項(xiàng)目選擇與項(xiàng)目起始1.項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員之角色3.利害關(guān)系人分析1.項(xiàng)目規(guī)劃之流程與步驟2.什么是「項(xiàng)目計(jì)劃書」3.工作分解結(jié)構(gòu)WBS概念4.活動清單建立1.項(xiàng)目進(jìn)度管理概念2.活動時間預(yù)估及排程3.時程發(fā)展4.「項(xiàng)目計(jì)劃與評審技（PERT）」及「關(guān)鍵路徑法（CPM）」運(yùn)用1.人力規(guī)劃與分配2.資源平衡(ResourceLeveling)法3.成本估算4.風(fēng)險(xiǎn)因素5.定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析1.進(jìn)度控管與實(shí)獲值分析

(EVA)運(yùn)用2.項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)際問題探討及項(xiàng)目變更管理1.收尾程序及收尾報(bào)告編纂2.項(xiàng)目信息系統(tǒng)之運(yùn)用3.課程總結(jié)5.定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析5本課程的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理簡介1.定義項(xiàng)目與認(rèn)識項(xiàng)目管理161.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程1.2

項(xiàng)目管理知識結(jié)構(gòu)綱要體系1.3項(xiàng)目管理過程1.4項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念及特點(diǎn)1.5項(xiàng)目的生命周期6

項(xiàng)目選擇與項(xiàng)目起始主要內(nèi)容Chapter1項(xiàng)目及項(xiàng)目管理61.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程主要內(nèi)容Chapter71.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程

第一階段（始于20世紀(jì)30年代）：主要提出項(xiàng)目管理的概念，主要的工具為Gantt圖和階段進(jìn)度標(biāo)志圖。

第二階段（20世紀(jì)50-70年代）：主要方法有關(guān)鍵路線方法（CriticalPathMethod，CPM）及項(xiàng)目計(jì)劃和評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了“國際項(xiàng)目管理協(xié)會”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。1969年，美國成立了全球最大的項(xiàng)目管理組織----“項(xiàng)目管理協(xié)會”（ProjectManagementInstitute，PMI）。

第三階段（20世紀(jì)70年代至今）：這個階段許多項(xiàng)目用純項(xiàng)目型組織進(jìn)行，最大的特點(diǎn)是計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展對項(xiàng)目計(jì)劃方法的促進(jìn)，同時，項(xiàng)目的計(jì)劃和控制也體現(xiàn)了多學(xué)科的綜合和整合，如交叉了工程科學(xué)、行為科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等學(xué)科，應(yīng)用領(lǐng)域也逐漸由軍事部門向非軍事應(yīng)用發(fā)展。一、項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史71.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程第一階段（始81.項(xiàng)目管理專業(yè)的現(xiàn)狀 當(dāng)代的項(xiàng)目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項(xiàng)目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項(xiàng)目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證二、項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀81.項(xiàng)目管理專業(yè)的現(xiàn)狀二、項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀9項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志

—1984年美國WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位，其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育

MBA—

工商管理碩士MPA—

公共管理碩士

MPM—

項(xiàng)目管理碩士美國Standish集團(tuán)在2004年對IT8400余個項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救

—34%的項(xiàng)目徹底失敗項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲52.7%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成平均時間超出量是原估算的222%在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成9項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志美國Standish集團(tuán)在2102.國際項(xiàng)目管理發(fā)展的趨向項(xiàng)目管理的全球化:

主要表現(xiàn)在國際間的項(xiàng)目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項(xiàng)目管理專業(yè)信息的國際共享。項(xiàng)目管理的多元化:

行業(yè)領(lǐng)域及項(xiàng)目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項(xiàng)目管理方法，從而促進(jìn)了項(xiàng)目管理的多元化發(fā)展。項(xiàng)目管理的專業(yè)化:

突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項(xiàng)目咨詢機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。102.國際項(xiàng)目管理發(fā)展的趨向11

3.國內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)展的動態(tài)項(xiàng)目管理書籍紛紛出版項(xiàng)目管理學(xué)培訓(xùn)盛行項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證工作的開展新聞媒體的推波助瀾2004年全國72家高校獲批MPM113.國內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)展的動態(tài)121.

信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中創(chuàng)造社會財(cái)富和福利的途徑已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了以項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施活動為主的模式。

2.組織工作和經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化加快，出現(xiàn)了大量的例外情況需要處理，例外管理需要采用項(xiàng)目管理的方法。

3.各種創(chuàng)新（技術(shù)、組織和制度等）工作成了人們工作中的主要內(nèi)容，創(chuàng)新工作都是項(xiàng)目，需要項(xiàng)目管理。

4.社會的轉(zhuǎn)型帶來了經(jīng)濟(jì)和管理范式的轉(zhuǎn)變。三、項(xiàng)目管理快速發(fā)展原因121.信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中創(chuàng)造社會財(cái)富和福利三13四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容工期管理造價(jià)管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識體系集成管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時間管理質(zhì)量管理溝通管理采購管理人力資源管理13四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容現(xiàn)代項(xiàng)目管14以工程建設(shè)項(xiàng)目等為主的狹窄應(yīng)用領(lǐng)域

工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、國防項(xiàng)目等各種非日常運(yùn)營的工作都可采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的方法去管理四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較214以工程建設(shè)項(xiàng)目工程建設(shè)項(xiàng)目、四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的15五、常見的項(xiàng)目管理組織

國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965于瑞士，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項(xiàng)目管理協(xié)會職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證IPMA四級證書認(rèn)證

美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI（ProjectManagementInstitute)創(chuàng)建：1969年，性質(zhì)：國際性組織分會：245個成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展70年代末80年代初,提出項(xiàng)目管理知識體系----PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）及項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證---PMP(ProjectManagementProfessional)15五、常見的項(xiàng)目管理組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(Int16IPMP的四個級別16IPMP的四個級別17六、項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展1984年云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家，采用國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。我國1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA團(tuán)體會員，其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法--優(yōu)選法學(xué)會與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會”；

CPMP

(ChinaProjectManagementProfessional，我國勞動和社會保障部推出的項(xiàng)目管理師認(rèn)證90年代末國家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項(xiàng)目管理知識推廣2001開始建立《中國項(xiàng)目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》工作大亞灣核電站工程各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施17六、項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展1984年云南魯布革水電站是我國181819項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴(yán)密而靈活的計(jì)劃隨時監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素19項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)20

—

在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。

—

隨著中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等。項(xiàng)目管理成為潮流20—在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初21項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱項(xiàng)目管理證書熱（PMP）項(xiàng)目管理軟件熱美國Primavera公司，Project

Planner(P3，P6)

中國建筑科學(xué)研究院，PKPM施工項(xiàng)目管理軟件，上海普華科技發(fā)展有限公司，PowerOn銳達(dá)，visualprojectMicrosoftProject熱？真熱！21項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱熱？真熱！22為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？(風(fēng)險(xiǎn)管理)為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動（人力）需求經(jīng)常變動（范圍）Why？22為什么有那么多的豆腐渣工程?Why？23網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目階段5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識O1、項(xiàng)目管理的概念、范疇和原則啟動計(jì)劃實(shí)施收尾YX建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目……科學(xué)研究項(xiàng)目軍事項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理綜合管理時間管理范圍管理Z1.2項(xiàng)目管理知識體系綱要結(jié)構(gòu)23網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期5、組織機(jī)構(gòu)和3、知識領(lǐng)域和技24項(xiàng)目管理知識體系構(gòu)成

美國項(xiàng)目管理學(xué)會（ProjectManagementInstitution,PMI）從1984年開始致力于項(xiàng)目管理的研究和推廣，并將項(xiàng)目管理方法逐步制定并修訂為項(xiàng)目管理知識體系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。

PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以此為藍(lán)本制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。

PMBOK已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所要開展的各種管理活動所使用的理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱。24項(xiàng)目管理知識體系構(gòu)成美國項(xiàng)目管理學(xué)會（Project25PMI將項(xiàng)目管理知識體系分為9大知識領(lǐng)域：

1．項(xiàng)目集成管理

2．項(xiàng)目范圍管理

3．項(xiàng)目時間管理

4．項(xiàng)目成本管理

5．項(xiàng)目質(zhì)量管理

6．人力資源管理

7．項(xiàng)目溝通管理

8．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

9．項(xiàng)目采購管理25PMI將項(xiàng)目管理知識體系分為9大知識領(lǐng)域：26項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過程圖解（PMBOK2000）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃綜合變更控制項(xiàng)目計(jì)劃制定啟動范圍計(jì)劃范圍定義活動定義范圍核實(shí)范圍變更控制活動排序活動工期估計(jì)工期計(jì)劃制定進(jìn)度控制資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團(tuán)隊(duì)開發(fā)溝通規(guī)劃采購規(guī)劃信息發(fā)布績效報(bào)告管理收尾風(fēng)險(xiǎn)識別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和控制詢價(jià)規(guī)劃詢價(jià)供方選擇合同管理合同收尾集成范圍時間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購26項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過程圖解項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理綜合項(xiàng)27項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目工期管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購管理27項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)281.3項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程是由一系列工作過程構(gòu)成的，一般認(rèn)為，項(xiàng)目管理的過程由如下五個基本過程組成：啟動過程計(jì)劃過程控制過程實(shí)施過程收尾過程計(jì)劃更新項(xiàng)目計(jì)劃糾正措施變更請求281.3項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程是由一系列工作過29

簡單地說，項(xiàng)目管理過程就是制定計(jì)劃，然后按計(jì)劃工作。具體任務(wù)包括：1．清醒地定義項(xiàng)目目標(biāo)。此目標(biāo)必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個人之間達(dá)成一致；2．把項(xiàng)目工作范圍詳細(xì)劃分為大的“部件”或“工作包”

（workpackages）；3．為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動；4．以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖式描繪活動，表明為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種活動之間必要的次序和相互依賴性；5．預(yù)計(jì)完成每一項(xiàng)活動需花的時間；6．為每一項(xiàng)活動做成本預(yù)算；7．估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算。29簡單地說，項(xiàng)目管理過程就是制定計(jì)劃，然后按計(jì)劃工作30控制過程計(jì)劃過程實(shí)施過程收尾過程啟動過程活動過程階段始點(diǎn)階段終點(diǎn)時間控制過程項(xiàng)目管理過程組之間的聯(lián)系項(xiàng)目管理過程組在項(xiàng)目的每個階段，按照不同的強(qiáng)度和層次發(fā)生重疊。30控制過程計(jì)劃過程實(shí)施過程收尾過程啟動過程活動過程階段始點(diǎn)311.4項(xiàng)目和項(xiàng)目管理一、項(xiàng)目(Project)的定義和含義項(xiàng)目是指那些要求在規(guī)定的時間內(nèi)，限定的預(yù)算內(nèi)并且符合規(guī)

定質(zhì)量的一次性系列相關(guān)工作。是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)

而進(jìn)行的一次性努力。一次性一次性不意味著項(xiàng)目歷時短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。市場機(jī)會稍縱即逝——一次性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時性。明確的目標(biāo)(一個期望的結(jié)果或產(chǎn)品):一張圖紙兩棟樓房，兩

個項(xiàng)目？項(xiàng)目的執(zhí)行需要應(yīng)用各種資源通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)來達(dá)到目標(biāo)；

廠房布置項(xiàng)目：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)具體的時間或有限的壽命一定的不確定性以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)？信息系統(tǒng)的開發(fā)？信息系統(tǒng)的維護(hù)？合并兩家工廠；主持一次會議；設(shè)計(jì)并制造說明書；組織一次中學(xué)同學(xué)聚會。311.4項(xiàng)目和項(xiàng)目管理一、項(xiàng)目(Project)的32二、項(xiàng)目的分類32二、項(xiàng)目的分類33

項(xiàng)目管理:項(xiàng)目管理者，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，計(jì)劃、組織和控制相關(guān)資源（人員、設(shè)備和材料），在有限的時間和資金前提下去完成一個預(yù)定的目標(biāo)。三、項(xiàng)目管理(ProjectManagement)的概念及特點(diǎn)

項(xiàng)目管理特點(diǎn)：創(chuàng)新性，工作復(fù)雜，需要專門的團(tuán)隊(duì)和組織，項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性33項(xiàng)目管理:項(xiàng)目管理者，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和34

項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營的區(qū)別日常運(yùn)營項(xiàng)目管理大量常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動，強(qiáng)調(diào)效率和效果創(chuàng)新性的一次性工作或勞動，面向目標(biāo)工作環(huán)境相對封閉和確定相對開放和不確定的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)組織形式相對不變和持久，基本上是分部門成體系的組織形式相對變化和臨時性，不同的管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)運(yùn)作確定的開始和結(jié)束日期34日常運(yùn)營項(xiàng)目管理大量常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動，強(qiáng)調(diào)效35

項(xiàng)目管理三要素包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本，對一個特定的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是處理好這三者之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理四要素除包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本外，還包括范圍，使得質(zhì)量、范圍可以與成本、進(jìn)度相互協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理五要素包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍和組織。其中范圍與組織是必不可少的，沒有范圍就無法做項(xiàng)目計(jì)劃，沒有組織就無法實(shí)施項(xiàng)目，而質(zhì)量、進(jìn)度和成本可以隨范圍變化而有所變通。項(xiàng)目管理六要素包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍、組織和客戶滿意度?？蛻魸M意度是項(xiàng)目管理的核心。四、項(xiàng)目管理的目標(biāo)（要素）項(xiàng)目的質(zhì)量是指項(xiàng)目完成后必須達(dá)到預(yù)先確定的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)或服務(wù)水平的要求。管理人員必須找出并重點(diǎn)控制項(xiàng)目進(jìn)程中的各個質(zhì)量控制點(diǎn)。項(xiàng)目成本是指實(shí)施所有直接成本和間接成本的總和，管理者的任務(wù)是要合理組織和控制成本，盡可能為企業(yè)節(jié)省資金。項(xiàng)目的完工日期一旦確定下來，項(xiàng)目管理的任務(wù)就是以此為目標(biāo)，通過控制各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度，確保整個項(xiàng)目按期完成。但是，項(xiàng)目進(jìn)度有時和成本及質(zhì)量是矛盾的。35項(xiàng)目管理三要素包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本，對36項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系36項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系37目標(biāo)(客戶滿意度)范圍組織時間成本質(zhì)量五、項(xiàng)目管理的六要素37目標(biāo)范圍組織時間成本質(zhì)量五、項(xiàng)目管理的六要素38

客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？人手不夠如何辦？項(xiàng)目成員跳槽怎么辦？進(jìn)度拖延怎么辦？項(xiàng)目的進(jìn)程如何監(jiān)控？實(shí)際成本低于預(yù)算就一定好？項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)如何共享？六、項(xiàng)目管理的問題系統(tǒng)受控38客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？六、項(xiàng)目管理的問題系統(tǒng)受控39看作是完整的一套工作流程。立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實(shí)際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項(xiàng)目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、綜合八、如何看待項(xiàng)目管理？39看作是完整的一套工作流程。八、如何看待項(xiàng)目管理？401.5項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期1.項(xiàng)目生命周期的定義

PMI的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項(xiàng)目時會將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項(xiàng)目的生命周期。

項(xiàng)目生命周期階段：識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項(xiàng)目、結(jié)束項(xiàng)目401.5項(xiàng)目的生命周期一、項(xiàng)目生命周期1.項(xiàng)目生命周期41項(xiàng)目生命周期一般歸納為五個過程階段啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命周期?！?/p>

明確需求—確定可行性—進(jìn)度安排—采購物資—轉(zhuǎn)移材料—

擬訂目標(biāo)—確認(rèn)方案—編制預(yù)算—詳細(xì)設(shè)計(jì)—轉(zhuǎn)移責(zé)任

—準(zhǔn)備建議—質(zhì)量計(jì)劃—系統(tǒng)施工—放棄資源

—初步設(shè)計(jì)—獲得許可—全面監(jiān)控—解散組織

—建立組織—招標(biāo)發(fā)包—調(diào)整變更2.項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目階段41—明確需求—確定可行性—進(jìn)度安排—采購物資—423.項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容:項(xiàng)目的階段項(xiàng)目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)系。項(xiàng)目的時限一個項(xiàng)目或一個項(xiàng)目各個階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。項(xiàng)目的任務(wù)項(xiàng)目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。項(xiàng)目的成果項(xiàng)目各階段的成果——項(xiàng)目階段里程碑。423.項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容:431）識別需求投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目識別需求431）識別需求投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)44從客戶角度識別需求項(xiàng)目的選擇準(zhǔn)備招標(biāo)文件征集投標(biāo)文件關(guān)鍵的成功因素清楚地定義需求選出最大收益的項(xiàng)目考慮周詳?shù)脑u估和選擇程序好的需求建議書能充分理解客戶的期望公平競爭優(yōu)勢44從客戶角度關(guān)鍵的成功因素45招標(biāo)文件工作陳述客戶要求交付物客戶提供物品客戶審批內(nèi)容合同類型付款方式進(jìn)度計(jì)劃投標(biāo)文件的格式和內(nèi)容最后期限評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算資金45招標(biāo)文件付款方式46投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目提出解決方案2）提出解決方案46投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目提出解決47從投標(biāo)方或客戶內(nèi)部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角度招標(biāo)/投標(biāo)前的營銷策略是否投標(biāo)決策提交能獲勝的投標(biāo)文件準(zhǔn)備投標(biāo)文件投標(biāo)文件的內(nèi)容定價(jià)理由提交投標(biāo)文件以及后續(xù)行動客戶評估投標(biāo)方案合同類型及合同條款47從投標(biāo)方或客戶內(nèi)部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角度48關(guān)鍵成功因素招標(biāo)/投標(biāo)前的努力很重要；在客戶準(zhǔn)備提出招標(biāo)文件之前就與潛在客戶聯(lián)系；盡可能多的了解客戶的需求、問題以及決策過程；根據(jù)客戶的需求、要求和期望準(zhǔn)備重點(diǎn)突出的投標(biāo)文件；實(shí)事求是的評價(jià)自己準(zhǔn)備投標(biāo)文件的能力；簡明扼要地書寫投標(biāo)文件；投標(biāo)文件必須實(shí)事求是；建立精確的、完善的成本預(yù)算。48關(guān)鍵成功因素49投標(biāo)文件內(nèi)容技術(shù)部分理解問題提出方法或解決方案客戶的收益管理部分工作任務(wù)描述交付物項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目組織相關(guān)經(jīng)驗(yàn)設(shè)備和工具

成本部分勞動力原材料分包商和顧問設(shè)備和設(shè)施租金差旅費(fèi)文檔一般管理費(fèi)物價(jià)上漲意外開支準(zhǔn)備金獎金或利潤49投標(biāo)文件內(nèi)容成本部分503）執(zhí)行項(xiàng)目投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目

執(zhí)行項(xiàng)目503）執(zhí)行項(xiàng)目投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束51項(xiàng)目計(jì)劃定義項(xiàng)目目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)界定具體活動繪制網(wǎng)絡(luò)圖時間估計(jì)成本估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目定期搜集有關(guān)項(xiàng)目績效的資料，把實(shí)際績效與計(jì)劃績效相對比，對績效差的部分采取適當(dāng)?shù)募m正措施。51項(xiàng)目計(jì)劃52關(guān)鍵成功因素制定周詳?shù)挠?jì)劃；項(xiàng)目執(zhí)行人參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定工作；經(jīng)常與客戶交流；經(jīng)常詢問客戶對項(xiàng)目進(jìn)度的滿意度；及時向客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通告項(xiàng)目進(jìn)展情況和潛在問題；及時對比實(shí)際進(jìn)度并同計(jì)劃；項(xiàng)目結(jié)束時進(jìn)行評估項(xiàng)目績效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。52關(guān)鍵成功因素534）結(jié)束項(xiàng)目投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目534）結(jié)束項(xiàng)目投入力量時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束54目的：從項(xiàng)目學(xué)得經(jīng)驗(yàn)，改善未來項(xiàng)目的工作績效組織和存檔項(xiàng)目文件處理應(yīng)收應(yīng)付帳款項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效評估承約商及客戶組織內(nèi)部舉行項(xiàng)目后評估會議內(nèi)部的項(xiàng)目后評估客戶反饋提前結(jié)束項(xiàng)目5455內(nèi)部的項(xiàng)目后評估會議團(tuán)隊(duì)成員之間的個人會議個人對項(xiàng)目工作績效的認(rèn)識未來項(xiàng)目的改進(jìn)工作成員合作工作情況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的小組會議技術(shù)績效（工作范圍，質(zhì)量，管理變更）成本績效進(jìn)度績效項(xiàng)目計(jì)劃與控制客戶關(guān)系團(tuán)隊(duì)關(guān)系交流識別問題和解決問題對未來項(xiàng)目的建議項(xiàng)目績效和建議方面的書面總結(jié)55內(nèi)部的項(xiàng)目后評估會議項(xiàng)目績效和建議方面的書面總結(jié)56客戶反饋目的確定項(xiàng)目是否為客戶帶來了預(yù)期的收益評估客戶滿意度獲得將來對客戶開展業(yè)務(wù)聯(lián)系有幫助的反饋信息參與者項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目有關(guān)的客戶組織的主要代表反饋方法：項(xiàng)目后客戶評估調(diào)查表56客戶反饋57提前結(jié)束項(xiàng)目出現(xiàn)特殊情況，未完成而被迫結(jié)束由于客戶不滿意而終止項(xiàng)目期間要持續(xù)不斷地監(jiān)控客戶的滿意度及時采取糾正措施57提前結(jié)束項(xiàng)目58

4.項(xiàng)目生命周期的特性：成本和人員的配備在項(xiàng)目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進(jìn)展時逐漸增高，在項(xiàng)目接近收尾時快速降低。成功完成項(xiàng)目的概率在開始時是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。項(xiàng)目的利益相關(guān)者影響項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時是最高的，然后隨著項(xiàng)目的繼續(xù)而逐漸降低。5859項(xiàng)目生命周期的特性圖開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項(xiàng)目資源風(fēng)險(xiǎn)和不確定性59開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項(xiàng)目資源風(fēng)6060616162之一國防項(xiàng)目生命期例二、項(xiàng)目生命周期例62之二、項(xiàng)目生命周期例63之二建筑項(xiàng)目生命期例63之64之三醫(yī)藥項(xiàng)目生命期例64之三醫(yī)藥項(xiàng)目生命期例65之四軟件開發(fā)的生命期65之66軟件開發(fā)的瀑布模型66軟件開發(fā)的瀑布模型67之五電信網(wǎng)絡(luò)工程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過驗(yàn)收初步開通最后開通67之五電信網(wǎng)絡(luò)工程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交獲得做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施68費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。三、項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)68費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控69與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目經(jīng)理顧客或用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關(guān)者項(xiàng)目相干者的目標(biāo)往往是沖突的。未辨識的相干者及其目標(biāo)可能是風(fēng)險(xiǎn)的來源。四、項(xiàng)目干系人（Stakeholders）69與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織四、項(xiàng)目干系人（Stakeho70項(xiàng)目生命周期的每一個階段結(jié)束，都有一個可交付成果（Deliverable）或里程碑（Milestone）；啟動階段結(jié)束時，其可交付成果就是可行性研究報(bào)告，里程碑是批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告；這是第一個里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時，其可交付成果就是項(xiàng)目計(jì)劃文件，里程碑是批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃等，這是第二個里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時，項(xiàng)目完工，這是第三個里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個里程碑。五、項(xiàng)目的里程碑（Milestone）70項(xiàng)目生命周期的每一個階段結(jié)束，都有一個可交付成果（Del71

項(xiàng)目需求分析是項(xiàng)目生命周期的最初階段，始與識別需求，結(jié)束于需求建議書。需求分析是一個項(xiàng)目的開端，也是項(xiàng)目建設(shè)的基石。在以往建設(shè)失敗的項(xiàng)目中，80％是由于需求分析的不明確而造成的。因此一個項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，就是對需求分析的把握程度。而項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)往往表現(xiàn)在需求分析不明確、業(yè)務(wù)流程不合理。1.6項(xiàng)目選擇與項(xiàng)目起始一、項(xiàng)目需求分析71項(xiàng)目需求分析是項(xiàng)目生命周期的最初階段，始與識別需72項(xiàng)目實(shí)施是為了：滿足某種需要解決某種問題考慮一下兩個構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問題：我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）明確嗎？

所謂項(xiàng)目需求，就是客戶基于某些方面的變化而產(chǎn)生的需要，項(xiàng)目需求之所以重要是因?yàn)椋阂坏╉?xiàng)目確定下來，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來可能會受到懲罰。72項(xiàng)目實(shí)施是為了：所謂項(xiàng)目需求，就是客戶基于某些方73市場需求——由市場變化引起的需求；競爭需求——公司基于提高自身的競爭力所產(chǎn)生的需求；技術(shù)需求——基于技術(shù)創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求；法律需求——基于一個國家或地區(qū)法律變化所引起的需求。1.項(xiàng)目需求的來源

當(dāng)客戶對上述需求產(chǎn)生響應(yīng)時，就意味著他們有了某種項(xiàng)目需求。但此刻這種需求還比較粗略，只是一個模糊的輪廓。客戶必須進(jìn)一步分析自身資源狀況和條件，全面考慮項(xiàng)目的收益和目標(biāo)，組織目前的狀況和資源獲取能力，清醒地定義問題和需求，一旦已經(jīng)確定了問題和需求，證實(shí)了項(xiàng)目將會收到很大益處，客戶就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。需求定義中的誤區(qū)客戶自己對需求的忽略動態(tài)的需求過早地確定解決方案需求的張冠李戴不懂又不好意思多問73市場需求——由市場變化引起的需求；1.項(xiàng)目需求的來源742.需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確認(rèn)技術(shù)要求的清楚表達(dá)742.需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)751、找出使用者2、建立初步需求3、撰寫需求草稿4、取得意見反饋5、修訂、優(yōu)化草稿6、直到用戶滿意7、擬定終稿8、納入需求變動管理系統(tǒng)3.需求識別步驟示例751、找出使用者3.需求識別步驟示例76二、需求建議書

(RequirementForProposal，REP)1．項(xiàng)目工作表述：承約商要完成的工作任務(wù)和工作范圍；2．客戶要求：承約商提出的解決方案所必須滿足的物理參數(shù)和操作參數(shù)(大小、數(shù)量、顏色、重量、速度);3．項(xiàng)目交付物：交付物是承約商所提供的實(shí)體內(nèi)容；4．客戶供應(yīng)條款：在項(xiàng)目執(zhí)行期內(nèi)，客戶應(yīng)該向承約商提供的資源數(shù)量和類型等。5．合同類型：合同可能是按固定價(jià)格簽訂的，在這種情況下，不管實(shí)際成本是多少，客戶都將付給承約商既定的報(bào)酬，也可能規(guī)定時間、原材料限制，在這種情況下，不管實(shí)際成本是多少，客戶都將付給承約商特定的報(bào)酬。6．付款方式：客戶說明何時向承約商支付多少金額。7．項(xiàng)目的時間和進(jìn)度要求：明確項(xiàng)目完成的時間及在某個特定時刻項(xiàng)目應(yīng)該完成的程度。8．對承約商建議書的要求：技術(shù)方法、管理、成本、進(jìn)度計(jì)劃。76二、需求建議書

(RequirementF77Specific：具體Measurable：可測量Achievable：可實(shí)現(xiàn)Relevant：相關(guān)性Traceable：可追蹤確立項(xiàng)目目標(biāo)：SMART77Specific：具體確立項(xiàng)目目標(biāo)：SMART78項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本進(jìn)度設(shè)想項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目概算及資金流量預(yù)測進(jìn)度計(jì)劃及初步工作安排項(xiàng)目手冊及功能描述書項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃及詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目決策層項(xiàng)目管理上層項(xiàng)目管理基層項(xiàng)目管理人員項(xiàng)目實(shí)施層Ⅱ項(xiàng)目輪廓Ⅲ項(xiàng)目框架Ⅳ項(xiàng)目主體Ⅴ項(xiàng)目全貌項(xiàng)目發(fā)起者Ⅰ項(xiàng)目萌芽項(xiàng)目目標(biāo)的層次性78項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算79三、項(xiàng)目選擇

所謂項(xiàng)目選擇就是項(xiàng)目方案的選擇，是根據(jù)客戶的需求，在若干個備選的項(xiàng)目方案中，承約商對一些能夠滿足客戶需求的方案所進(jìn)行的篩選過程。為保證客戶的需求得到滿足，承約商通常會針對一種需求提出多種解決方案，以便客戶根據(jù)自己的偏好和實(shí)際情況進(jìn)行選擇。在備選的項(xiàng)目方案中要經(jīng)過初步的分析和比較，選擇出那些技術(shù)上可行、投入少收益大的方案。在項(xiàng)目方案選擇過程中，必須考慮各方面因素，包括生產(chǎn)因素、市場因素、財(cái)務(wù)因素、員工因素等其他因素。79三、項(xiàng)目選擇所謂項(xiàng)目選擇就是項(xiàng)目方案的選擇，是根80頭腦風(fēng)暴法會議評審德爾菲方法同行通信評議要素加權(quán)分析法定性與定量的結(jié)合獲利能力指標(biāo)內(nèi)部收益率投資回收期1.項(xiàng)目選擇的方法80頭腦風(fēng)暴法1.項(xiàng)目選擇的方法811)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。頭腦風(fēng)暴的作用打破思維定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神防止少數(shù)人控制會議811)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）82頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目82頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖832)要素加權(quán)分析方法的舉例832)要素加權(quán)分析方法的舉例843)優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)843)優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)85優(yōu)選矩陣的舉例85優(yōu)選矩陣的舉例86技術(shù)可行性運(yùn)營可行性考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會給公司帶來負(fù)面影響。進(jìn)度安排可行性一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？二，是否存在關(guān)鍵時間指標(biāo)。（如夏季旅游）成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。其他方面如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)合作2.項(xiàng)目可行性分析86技術(shù)可行性2.項(xiàng)目可行性分析87

從組織內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、組織外部的機(jī)會與威脅著手，來分析項(xiàng)目的可行性。1)SWOT分析SWOT分析優(yōu)勢分析（strength）劣勢分析(weakness)列出你實(shí)施該項(xiàng)目的優(yōu)勢如何充分發(fā)揮優(yōu)勢?列出你的劣勢怎樣將其影響降至最小?機(jī)會分析(opportunity)威脅分析(threat)該項(xiàng)目提供了什么機(jī)會如何充分利用這些機(jī)會?列出可能影響項(xiàng)目成功的威脅如何有效處理這些威脅?87從組織內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、組織外部的機(jī)會與威脅著手882)可行性研究報(bào)告1）總論

2）市場需求情況和擬建規(guī)模

3）資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況

4）建廠條件和廠址方案

5）項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案

6）環(huán)境保護(hù)

7）生產(chǎn)組織、勞動定員和人員培訓(xùn)

8）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和進(jìn)度要求

9）技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)評價(jià)

10）綜合評價(jià)與結(jié)論建議項(xiàng)目概況——項(xiàng)目名稱，主辦單位，承擔(dān)可行性研究的單位，項(xiàng)目背景，投資的必要性和經(jīng)濟(jì)意義，調(diào)查研究的依據(jù)、范圍、主要過程等。研究結(jié)果概要存在的問題和建議國內(nèi)市場近期需求情況，并對未來趨勢進(jìn)行預(yù)測；內(nèi)現(xiàn)有工廠生產(chǎn)能力估計(jì)；產(chǎn)品銷售預(yù)測、價(jià)格分析、產(chǎn)品競爭力、進(jìn)入國際市場的前景；確定擬建項(xiàng)目的規(guī)模，產(chǎn)品方案的論述和發(fā)展方向的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較和分析。所需原料、輔助材料、燃料的種類、數(shù)量、來源和供應(yīng)可能，有毒、有害及危險(xiǎn)品的種類、數(shù)量、來源和供應(yīng)可能性和儲運(yùn)條件；所需公用設(shè)施的數(shù)量、供應(yīng)方式和條件、外部協(xié)作條件。建廠的地理位置、氣象、水文、地質(zhì)、地形條件和社會經(jīng)濟(jì)狀況；交通、運(yùn)輸及水、電、氣的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢；對廠址進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，提出選擇意見。項(xiàng)目的構(gòu)成范圍、單項(xiàng)工程的組成、技術(shù)來源和生產(chǎn)方法、主要技術(shù)工藝和設(shè)備選型方案比較，引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備的國別，設(shè)備的國內(nèi)外比較，與外商的合作制造方案設(shè)想；全廠布置方案的初步選擇和土建工程量的估算；公用輔助設(shè)施和廠內(nèi)外交通運(yùn)輸方式的比較和初步選擇。對項(xiàng)目建設(shè)地區(qū)的環(huán)境狀況進(jìn)行調(diào)查，分析擬建項(xiàng)目的“三廢”種類、成分和數(shù)量，對環(huán)境影響的范圍和程度；治理方案的選擇和廢物回收利用情況對環(huán)境影響的評價(jià)。全廠生產(chǎn)管理體制、機(jī)構(gòu)的設(shè)置，對選擇方案的論證；勞動定員的配備方案人員培訓(xùn)計(jì)劃和費(fèi)用估算。勘查設(shè)計(jì)的周期和進(jìn)度要求；設(shè)備訂貨、制造時間要求工程施工進(jìn)度；調(diào)試或投產(chǎn)時間；整個項(xiàng)目的實(shí)施方案和總進(jìn)度的選擇方案?？偼顿Y費(fèi)用、各項(xiàng)建設(shè)支出和流動資金的估算；資金來源、籌集方式、各種資金來源所占比例，資金的數(shù)量和籌集成本；生產(chǎn)成本的計(jì)算：總生產(chǎn)成本、單位生產(chǎn)成本；財(cái)務(wù)評價(jià)和國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)。運(yùn)用各種數(shù)據(jù)，從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、財(cái)務(wù)等各個方面論述項(xiàng)目的可行性，推薦一個或幾個可行方案；存在的問題和建議。882)可行性研究報(bào)告1）總論項(xiàng)目概況——項(xiàng)目名稱，主辦89四、項(xiàng)目啟動

在項(xiàng)目通過了可行性研究之后，客戶的需求由一個概念變成了一個具體的可行的項(xiàng)目方案，此刻就可以正式啟動項(xiàng)目了。項(xiàng)目啟動一般有以下幾個步驟：項(xiàng)目發(fā)起，申請立項(xiàng)——讓項(xiàng)目干系人充分認(rèn)識到實(shí)施項(xiàng)目的必要性，并承擔(dān)起自己的責(zé)任。項(xiàng)目發(fā)起人可以是投資者、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的受益者或提供者、項(xiàng)目客戶、實(shí)施項(xiàng)目的組織。項(xiàng)目發(fā)起人可以來自民間，也可以來自政府。項(xiàng)目批準(zhǔn)——由項(xiàng)目實(shí)施組織的最高決策者正式承認(rèn)項(xiàng)目的必要性，把完成項(xiàng)目的全部權(quán)力授權(quán)給項(xiàng)目組織。任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——為便于項(xiàng)目經(jīng)理開展工作調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，獲得項(xiàng)目利益相關(guān)者的支持，在項(xiàng)目啟動之前應(yīng)給予明確授權(quán)。89四、項(xiàng)目啟動在項(xiàng)目通過了可行性研究之后，客戶的需90管理或投資機(jī)構(gòu)客戶承約商實(shí)施部門承約商項(xiàng)目建議書或可行性研究報(bào)告項(xiàng)目需求、期望需求建議書項(xiàng)目初始文件移交解決方案常見的啟動模式90管理或投資機(jī)構(gòu)客戶承約商實(shí)施部門承約商項(xiàng)目建議書或項(xiàng)目需91五、項(xiàng)目的工程經(jīng)濟(jì)分析1.投資回收期法（PP,PaybackofPeriod）

投資回收期又稱返本期，指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動資產(chǎn)投資）所需的時間，通常以“年”表示。是反映項(xiàng)目投資回收速度的重要指標(biāo)。投資回收期一般從投資開始年算起，但也有從投產(chǎn)年算起的。為了避免誤解，使用該指標(biāo)時，應(yīng)注明起算時間。投資回收期不能反映投資回收之后的效果，它是一個短期指標(biāo)。根據(jù)是否考慮資金的時間價(jià)值，投資回收期可以分為靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期。91五、項(xiàng)目的工程經(jīng)濟(jì)分析1.投資回收期法（PP,Payb921)靜態(tài)投資回收期法

（PaybackPeriodwithoutInterest）

計(jì)算出的Pt值即為回收期。式中：CI——現(xiàn)金流入量

CO-——現(xiàn)金流出量（CI-CO）t——第t年凈現(xiàn)金流量

t——計(jì)算期

在不考慮資金時間價(jià)值的條件下，以項(xiàng)目凈收益抵償項(xiàng)目全部投資所需的時間t。

在實(shí)際中，累計(jì)凈現(xiàn)金流量等于零的時點(diǎn)往往不是某一自然年份。這時，應(yīng)該采用下式計(jì)算靜態(tài)投資回收期。921)靜態(tài)投資回收期法

（PaybackPeriod932)動態(tài)投資回收期法

（PaybackPeriodwithInterest）

計(jì)算出的Pt值即為回收期。式中：CI——現(xiàn)金流入量

CO-——現(xiàn)金流出量（CI-CO）t——第t年凈現(xiàn)金流量

t——計(jì)算期

ic——基準(zhǔn)折現(xiàn)率

實(shí)際計(jì)算時，一般采用凈現(xiàn)金流量貼現(xiàn)累計(jì)并結(jié)合下式求解：

一般是從投資開始年算起，它是用項(xiàng)目各年的凈收益的現(xiàn)值來回收其全部投資的現(xiàn)值所需的時間。932)動態(tài)投資回收期法

（PaybackPeriod94

現(xiàn)值N（PresentWorth）:現(xiàn)值是資金在現(xiàn)在時間點(diǎn)上的價(jià)值。一般為計(jì)息周期開始時的資金價(jià)值。也可為未來某一時間點(diǎn)的資金經(jīng)等值計(jì)算后轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在時間點(diǎn)的值。現(xiàn)值也稱為本金。終值F（FutureWorth）：是一筆資金在若干計(jì)息周期終了時的價(jià)值，其大小為全部計(jì)息周期的本息和。終值也稱未來值或本利。94現(xiàn)值N（PresentWorth）:現(xiàn)值是資953)投資回收期法例1953)投資回收期法例1964)投資回收期法例2964)投資回收期法例2972.凈現(xiàn)值法（NPV,NetPresentValue）

按行業(yè)的基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率，將項(xiàng)目計(jì)算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。即：式中：NPV——表示凈現(xiàn)值；

At——表示第t年的凈現(xiàn)金流量；

CI——表示第t年的收入額（現(xiàn)金流入量）；

CO——表示第t年的支出額（現(xiàn)金流出量）；

（CI

–

CO）t——第t年凈現(xiàn)金流量

n——表示項(xiàng)目壽命期（計(jì)算期）；

i0——表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率972.凈現(xiàn)值法（NPV,NetPresentValu98

凈現(xiàn)值可以通過現(xiàn)金流量表計(jì)算得到。當(dāng)凈現(xiàn)值≥0時，說明項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率水平外還有多余的資金現(xiàn)值，項(xiàng)目是可以考慮接受的。在選擇方案時，應(yīng)選擇凈現(xiàn)值大的方案，凈現(xiàn)值指標(biāo)用于投資額不同的多方案比較時，雖然能反映每個方案的盈利能力，但不能反映資金的利用效率，為此，可利用凈現(xiàn)值率（NPVR-NetPresentValueRate）來彌補(bǔ)凈現(xiàn)值指標(biāo)的不足，即：按設(shè)定折現(xiàn)率求得的項(xiàng)目計(jì)算期的凈現(xiàn)值與全部投資現(xiàn)值的比率。其計(jì)算公式為：

式中：NPVR——凈現(xiàn)值率

IP——總投資的現(xiàn)值凈現(xiàn)值率和凈現(xiàn)值在對同一項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)時，評價(jià)結(jié)論相同，即：若NPVR>=0，在經(jīng)濟(jì)上接受該項(xiàng)目；若NPVR<0，在經(jīng)濟(jì)上拒絕該項(xiàng)目。98凈現(xiàn)值可以通過現(xiàn)金流量表計(jì)算得到。當(dāng)凈現(xiàn)值≥0時99

例1：位于兩個現(xiàn)有地鐵站間的一個行人地下通道的建設(shè)費(fèi)用為80萬元，因節(jié)省乘客的時間每年會獲得4萬元的收益。每年用于照明和看守服務(wù)的費(fèi)用將為1萬元。如果資本的機(jī)會成本為10％，那么地下通道應(yīng)不應(yīng)該建？解法一：假設(shè)地下通道服務(wù)期為50年，則：

因?yàn)镹PV<0，所以地下通道不應(yīng)該建。 解法二：NPVR=-50.255/80×100% =-62.8%

因?yàn)镹PVR<0，所以地下通道不該建。 99 例1：位于兩個現(xiàn)有地鐵站間的一個行人地下通道的100

例2：一位朋友想投資于一家小飯館，他在3年的各年末支付給你2000元，4000元和7000元來歸還10000元的借款。而同年銀行存款的年利率為10％（資本的機(jī)會成本）。那么你是否應(yīng)該把錢借給你的朋友？

因?yàn)镹PV>0， 所以可以接受借款。100 例2：一位朋友想投資于一家小飯館，他在3年的101獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能力指標(biāo)（PI）可通過凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計(jì)算得到?？筛鶕?jù)各項(xiàng)目的獲利能力指標(biāo)排列出項(xiàng)目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進(jìn)行比較，如果PI低于該水平，則應(yīng)立即放棄該項(xiàng)目。從PI的公式中顯而易見，如果凈現(xiàn)值為正，則PI>1，若凈現(xiàn)值為負(fù)，則PI<1。3.獲利能力指標(biāo)

(ProfitabilityIndex-PI)101獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。1024.內(nèi)部收益率法

（IRR,InternalReturnRate）

項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累計(jì)等于零時的折現(xiàn)率。其代表項(xiàng)目對初始投資的償還能力或項(xiàng)目對貸款利率的最大承受能力，即：

計(jì)算出的ic值即為回收期。式中：CI——現(xiàn)金流入量

CO-——現(xiàn)金流出量（CI-CO）t——第t年凈現(xiàn)金流量

n——計(jì)算期

求出的即為IRR，IRR的取值區(qū)間是（-1,+∞）。而對于大多數(shù)項(xiàng)目來說，IRR的取值區(qū)間是（0,+∞）。應(yīng)用IRR對單獨(dú)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價(jià)時：若IRR>=ic，在經(jīng)濟(jì)上接受該項(xiàng)目；

若IRR<ic，在經(jīng)濟(jì)上拒絕該項(xiàng)目。

其中ic

為行業(yè)基準(zhǔn)收益率。 1024.內(nèi)部收益率法

（IRR,InternalRet103首先要假定一初始值，將其代入凈現(xiàn)值公式： 若凈現(xiàn)值>0，增加

的值 若凈現(xiàn)值<0，減少

的值直到凈現(xiàn)值＝0

通常當(dāng)使NPV在零值左右擺動且兩次試算的值之差足夠小（5％）時，可用以下插值公式計(jì)算。內(nèi)部收益率的一般人工解法103首先要假定一初始值，將其代入凈現(xiàn)值公式：內(nèi)部收益104有無效益年份O圖a有無效益年份O圖c效益年份O有無圖b有無對比法的三種情況5.前后對比法與有無對比法104有無效益年份O圖a有無效益年份O圖c效益年份O有無圖b105六、項(xiàng)目的招投標(biāo)105六、項(xiàng)目的招投標(biāo)106一、20××年數(shù)字迎新項(xiàng)目明確的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)新生入學(xué)的數(shù)字化和一站式服務(wù)加強(qiáng)參加迎新的各個部處間的信息流通和工作配合，使迎接新生的工作流程更為有序，提高了學(xué)校各相關(guān)部門工作效率。

新生數(shù)據(jù)的縱向連通，實(shí)現(xiàn)新生入學(xué)數(shù)據(jù)與新生在校學(xué)籍?dāng)?shù)據(jù)的無縫連接規(guī)范新生報(bào)到程序，為新生提供了方便、高效、一體的入學(xué)報(bào)到環(huán)境和服務(wù)練習(xí)一：(任選一題)106一、20××年數(shù)字迎新項(xiàng)目明確的目標(biāo)：練習(xí)一：(任選一107閱讀分析以上關(guān)于項(xiàng)目的信息，完成作業(yè)：分組進(jìn)行，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目必須完成的相關(guān)任務(wù)有哪些？制約因素是什么？資源是什么？該項(xiàng)目的客戶？描述該項(xiàng)目第1、2階段的具體任務(wù)并說明項(xiàng)目里程碑。107108二、校園某餐廳項(xiàng)目規(guī)劃

基本資料：項(xiàng)目背景介紹市場分析SWOT分析項(xiàng)目可行性分析（目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)范圍）項(xiàng)目目標(biāo)（項(xiàng)目產(chǎn)出物、顧客定位、餐廳位置、營業(yè)面積、菜品、營業(yè)方式等）不確定性假定條件108二、校園某餐廳項(xiàng)目規(guī)劃

基本資料：109

項(xiàng)目管理

ProjectManagement

1項(xiàng)目管理

ProjectManagement110課程性質(zhì)《項(xiàng)目管理》是50年代后期為適應(yīng)實(shí)施和管理大型項(xiàng)目的需要而發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理和控制方法。

對大型的復(fù)雜產(chǎn)品，通常為單件生產(chǎn)（如船舶、橋梁、大型發(fā)電機(jī)組等），一般采用固定生產(chǎn)模式（定位布置），其生產(chǎn)管理模式采用項(xiàng)目管理模式。即：確定項(xiàng)目組織、安排項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。相應(yīng)的計(jì)劃主要是進(jìn)度的計(jì)劃，控制則是對進(jìn)度、成本、質(zhì)量等要素的控制。項(xiàng)目計(jì)劃與控制有相應(yīng)的軟件用來管理、規(guī)劃、制定計(jì)劃，并在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤，適時地掌握項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)際成本差異、資源使用等信息，從而控制整個項(xiàng)目的過程。2課程性質(zhì)《項(xiàng)目管理》是50年代后期為適應(yīng)實(shí)施和管111本課程安排教材：《工程項(xiàng)目管理學(xué)》，程鴻

群編著，武漢大學(xué)出版社，2010《工程項(xiàng)目管理》總課時：32學(xué)時教學(xué)方法：課堂授課為主考核方法：書面考試3本課程安排教材：《工程項(xiàng)目管理學(xué)》，程鴻112參考資料《成功的項(xiàng)目管理》[美]克萊門斯著張金成等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2010《項(xiàng)目管理》畢星等，復(fù)旦大學(xué)出版社，2012《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》（上、中、下），機(jī)械工業(yè)出版社，2006《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》劉荔娟等，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012《項(xiàng)目管理學(xué)》，柴寶善等，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2008ProjectPlanningandControls.BoeingCommercialAirplaneGroup,1996

其它有關(guān)項(xiàng)目管理的書籍、雜志等4參考資料《成功的項(xiàng)目管理》[美]克萊門斯著張金成113本課程的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理簡介項(xiàng)目組織與項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目規(guī)劃知識與方法項(xiàng)目計(jì)劃與發(fā)展的工具與方法（一）（項(xiàng)目進(jìn)度管理）項(xiàng)目計(jì)劃與發(fā)展的工具與方法（二）（項(xiàng)目成本管理）項(xiàng)目執(zhí)行與控制方法項(xiàng)目收尾及課程總結(jié)1.定義項(xiàng)目與認(rèn)識項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目發(fā)展3.對項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域與五大程序的基本認(rèn)識4.項(xiàng)目選擇與項(xiàng)目起始1.項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員之角色3.利害關(guān)系人分析1.項(xiàng)目規(guī)劃之流程與步驟2.什么是「項(xiàng)目計(jì)劃書」3.工作分解結(jié)構(gòu)WBS概念4.活動清單建立1.項(xiàng)目進(jìn)度管理概念2.活動時間預(yù)估及排程3.時程發(fā)展4.「項(xiàng)目計(jì)劃與評審技（PERT）」及「關(guān)鍵路徑法（CPM）」運(yùn)用1.人力規(guī)劃與分配2.資源平衡(ResourceLeveling)法3.成本估算4.風(fēng)險(xiǎn)因素5.定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析1.進(jìn)度控管與實(shí)獲值分析

(EVA)運(yùn)用2.項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)際問題探討及項(xiàng)目變更管理1.收尾程序及收尾報(bào)告編纂2.項(xiàng)目信息系統(tǒng)之運(yùn)用3.課程總結(jié)5.定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析5本課程的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理簡介1.定義項(xiàng)目與認(rèn)識項(xiàng)目管理11141.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程1.2

項(xiàng)目管理知識結(jié)構(gòu)綱要體系1.3項(xiàng)目管理過程1.4項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念及特點(diǎn)1.5項(xiàng)目的生命周期6

項(xiàng)目選擇與項(xiàng)目起始主要內(nèi)容Chapter1項(xiàng)目及項(xiàng)目管理61.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程主要內(nèi)容Chapter1151.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程

第一階段（始于20世紀(jì)30年代）：主要提出項(xiàng)目管理的概念，主要的工具為Gantt圖和階段進(jìn)度標(biāo)志圖。

第二階段（20世紀(jì)50-70年代）：主要方法有關(guān)鍵路線方法（CriticalPathMethod，CPM）及項(xiàng)目計(jì)劃和評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了“國際項(xiàng)目管理協(xié)會”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。1969年，美國成立了全球最大的項(xiàng)目管理組織----“項(xiàng)目管理協(xié)會”（ProjectManagementInstitute，PMI）。

第三階段（20世紀(jì)70年代至今）：這個階段許多項(xiàng)目用純項(xiàng)目型組織進(jìn)行，最大的特點(diǎn)是計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展對項(xiàng)目計(jì)劃方法的促進(jìn)，同時，項(xiàng)目的計(jì)劃和控制也體現(xiàn)了多學(xué)科的綜合和整合，如交叉了工程科學(xué)、行為科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等學(xué)科，應(yīng)用領(lǐng)域也逐漸由軍事部門向非軍事應(yīng)用發(fā)展。一、項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史71.1項(xiàng)目管理產(chǎn)生的背景及發(fā)展過程第一階段（始1161.項(xiàng)目管理專業(yè)的現(xiàn)狀 當(dāng)代的項(xiàng)目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項(xiàng)目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項(xiàng)目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證二、項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀81.項(xiàng)目管理專業(yè)的現(xiàn)狀二、項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀117項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志

—1984年美國WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位，其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育

MBA—

工商管理碩士MPA—

公共管理碩士

MPM—

項(xiàng)目管理碩士美國Standish集團(tuán)在2004年對IT8400余個項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救

—34%的項(xiàng)目徹底失敗項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲52.7%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成平均時間超出量是原估算的222%在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成9項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志美國Standish集團(tuán)在21182.國際項(xiàng)目管理發(fā)展的趨向項(xiàng)目管理的全球化:

主要表現(xiàn)在國際間的項(xiàng)目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項(xiàng)目管理專業(yè)信息的國際共享。項(xiàng)目管理的多元化:

行業(yè)領(lǐng)域及項(xiàng)目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項(xiàng)目管理方法，從而促進(jìn)了項(xiàng)目管理的多元化發(fā)展。項(xiàng)目管理的專業(yè)化:

突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項(xiàng)目咨詢機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。102.國際項(xiàng)目管理發(fā)展的趨向119

3.國內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)展的動態(tài)項(xiàng)目管理書籍紛紛出版項(xiàng)目管理學(xué)培訓(xùn)盛行項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證工作的開展新聞媒體的推波助瀾2004年全國72家高校獲批MPM113.國內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)展的動態(tài)1201.

信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中創(chuàng)造社會財(cái)富和福利的途徑已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了以項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施活動為主的模式。

2.組織工作和經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化加快，出現(xiàn)了大量的例外情況需要處理，例外管理需要采用項(xiàng)目管理的方法。

3.各種創(chuàng)新（技術(shù)、組織和制度等）工作成了人們工作中的主要內(nèi)容，創(chuàng)新工作都是項(xiàng)目，需要項(xiàng)目管理。

4.社會的轉(zhuǎn)型帶來了經(jīng)濟(jì)和管理范式的轉(zhuǎn)變。三、項(xiàng)目管理快速發(fā)展原因121.信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中創(chuàng)造社會財(cái)富和福利三121四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容工期管理造價(jià)管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識體系集成管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時間管理質(zhì)量管理溝通管理采購管理人力資源管理13四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容現(xiàn)代項(xiàng)目管122以工程建設(shè)項(xiàng)目等為主的狹窄應(yīng)用領(lǐng)域

工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、國防項(xiàng)目等各種非日常運(yùn)營的工作都可采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的方法去管理四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的比較214以工程建設(shè)項(xiàng)目工程建設(shè)項(xiàng)目、四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的123五、常見的項(xiàng)目管理組織

國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965于瑞士，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項(xiàng)目管理協(xié)會職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證IPMA四級證書認(rèn)證

美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI（ProjectManagementInstitute)創(chuàng)建：1969年，性質(zhì)：國際性組織分會：245個成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展70年代末80年代初,提出項(xiàng)目管理知識體系----PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）及項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證---PMP(ProjectManagementProfessional)15五、常見的項(xiàng)目管理組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(Int124IPMP的四個級別16IPMP的四個級別125六、項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展1984年云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家，采用國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。我國1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA團(tuán)體會員，其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法--優(yōu)選法學(xué)會與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會”；

CPMP

(ChinaProjectManagementProfessional，我國勞動和社會保障部推出的項(xiàng)目管理師認(rèn)證90年代末國家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項(xiàng)目管理知識推廣2001開始建立《中國項(xiàng)目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》工作大亞灣核電站工程各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施17六、項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展1984年云南魯布革水電站是我國12618127項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴(yán)密而靈活的計(jì)劃隨時監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素19項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)128

—

在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。

—

隨著中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等。項(xiàng)目管理成為潮流20—在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初129項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱項(xiàng)目管理證書熱（PMP）項(xiàng)目管理軟件熱美國Primavera公司，Project

Planner(P3，P6)

中國建筑科學(xué)研究院，PKPM施工項(xiàng)目管理軟件，上海普華科技發(fā)展有限公司，PowerOn銳達(dá)，visualprojectMicrosoftProject熱？真熱！21項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱熱？真熱！130為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？(風(fēng)險(xiǎn)管理)為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動（人力）需求經(jīng)常變動（范圍）Why？22為什么有那么多的豆腐渣工程?Why？131網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目階段5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識O1、項(xiàng)目管理的概念、范疇和原則啟動計(jì)劃實(shí)施收尾YX建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目……科學(xué)研究項(xiàng)目軍事項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理綜合管理時間管理范圍管理Z1.2項(xiàng)目管理知識體系綱要結(jié)構(gòu)23網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期5、組織機(jī)構(gòu)和3、知識領(lǐng)域和技132項(xiàng)目管理知識體系構(gòu)成

美國項(xiàng)目管理學(xué)會（ProjectManagementInstitution,PMI）從1984年開始致力于項(xiàng)目管理的研究和推廣，并將項(xiàng)目管理方法逐步制定并修訂為項(xiàng)目管理知識體系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。

PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以此為藍(lán)本制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。

PMBOK已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所要開展的各種管理活動所使用的理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱。24項(xiàng)目管理知識體系構(gòu)成美國項(xiàng)目管理學(xué)會（Project133PMI將項(xiàng)目管理知識體系分為9大知識領(lǐng)域：

1．項(xiàng)目集成管理

2．項(xiàng)目范圍管理

3．項(xiàng)目時間管理

4．項(xiàng)目成本管理

5．項(xiàng)目質(zhì)量管理

6．人力資源管理

7．項(xiàng)目溝通管理

8．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

9．項(xiàng)目采購管理25PMI將項(xiàng)目管理知識體系分為9大知識領(lǐng)域：134項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過程圖解（PMBOK2000）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃綜合變更控制項(xiàng)目計(jì)劃制定啟動范圍計(jì)劃范圍定義活動定義范圍核實(shí)范圍變更控制活動排序活動工期估計(jì)工期計(jì)劃制定進(jìn)度控制資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃