吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)2012年01月目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目?jī)?nèi)容、主要工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式某某電氣組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，并全面提升集團(tuán)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理流程和組織架構(gòu)集團(tuán)崗位職責(zé)、管理制度、以及對(duì)各部門(mén)的考核激勵(lì)體系如何結(jié)合某某電氣的技改，對(duì)某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某電氣ERP奠定基礎(chǔ)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式某某電氣流程分析診斷流程調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整舉例說(shuō)明流程及部門(mén)的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門(mén)建議生產(chǎn)過(guò)程倒沖領(lǐng)料模式本次咨詢(xún)項(xiàng)目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程優(yōu)化集團(tuán)崗位職責(zé)的明晰某某電氣流程分析診斷某某電氣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某某電氣組織和崗位調(diào)整各部門(mén)現(xiàn)狀診斷集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整各部門(mén)考核激勵(lì)體系在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊(cè)的形成為目標(biāo)明確各部門(mén)工作目標(biāo)明確各部門(mén)各個(gè)崗位的工作職責(zé)在考慮以上問(wèn)題的同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢(xún)也將充分關(guān)注在制定整合戰(zhàn)略時(shí)涉及到的不同群體的利益、不同企業(yè)的文化背景、不同層次員工的接受心理等問(wèn)題。明確制定各部門(mén)職能定義明晰的各部門(mén)工作流程及部門(mén)之間的流程形成精細(xì)化關(guān)鍵管控點(diǎn)形成完備的部門(mén)管理手冊(cè)具體地說(shuō)，我們首先將對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)制造部門(mén)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)過(guò)程中，會(huì)形成自己的核心能力和特色，進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分時(shí)應(yīng)注意充分發(fā)揮制造部門(mén)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的重疊性以目前情況對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)的重疊性，集團(tuán)應(yīng)考慮合理劃分問(wèn)題客戶(hù)的特征不同的客戶(hù)群對(duì)不同的產(chǎn)品會(huì)有認(rèn)可或偏好，在進(jìn)行產(chǎn)品劃分時(shí)應(yīng)予以關(guān)注產(chǎn)品線(xiàn)優(yōu)化根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況、在市場(chǎng)上的位置以及生命周期對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化確定在集團(tuán)內(nèi)各部門(mén)之間，根據(jù)各自?xún)?yōu)勢(shì)，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)層面組織力量完成。戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝革新；設(shè)備改進(jìn)；技術(shù)檔案管理；由各部門(mén)自己的技術(shù)力量完成。研發(fā)組織整合根據(jù)技術(shù)研發(fā)分類(lèi)，統(tǒng)一研發(fā)隊(duì)伍管理，實(shí)現(xiàn)研發(fā)技術(shù)共享，降低研發(fā)費(fèi)用通過(guò)集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門(mén)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。在采購(gòu)整合合上大宗物料采采購(gòu)對(duì)大宗物料料在集團(tuán)層層面進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一招標(biāo)采采購(gòu)，降低低采購(gòu)成本本。采購(gòu)策略通過(guò)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的統(tǒng)一采采購(gòu)，降低低原材料采采購(gòu)成本，，保障原材材料供應(yīng)的的穩(wěn)定性。。其他物料采采購(gòu)對(duì)非通用物物料，根據(jù)據(jù)其在整個(gè)個(gè)產(chǎn)品中的的重要性決決定采購(gòu)模模式。匯總原料供供應(yīng)信息，，統(tǒng)一供應(yīng)應(yīng)商管理，，制定原材材料采購(gòu)策策略集團(tuán)化企業(yè)業(yè)管理的目目的和要求求整體利益最最大化；可持續(xù)發(fā)展展；群體優(yōu)勢(shì)（（1＋1＞＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效效益；提高科技含含量和產(chǎn)品品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收收益（如合合理避稅））；占有市場(chǎng)，，減少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（壟斷））。核心目標(biāo)：：整體持續(xù)續(xù)價(jià)值最大大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)業(yè)現(xiàn)代化管管理的要求求既可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃劃、統(tǒng)一銷(xiāo)銷(xiāo)售、統(tǒng)一一采購(gòu)、統(tǒng)統(tǒng)一供應(yīng)、、統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)、統(tǒng)一全全面預(yù)算管管理和資金金運(yùn)作，又又可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)下屬企業(yè)業(yè)獨(dú)立核算算的管理模模式。系統(tǒng)統(tǒng)性地解決決集團(tuán)企業(yè)業(yè)對(duì)市場(chǎng)的的快速反映映，提高了了企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力和和核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力同時(shí)，弘強(qiáng)強(qiáng)正道咨詢(xún)?cè)優(yōu)槟衬畴婋姎庠O(shè)計(jì)的的管理模式式還將參考考借鑒國(guó)際際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)—西門(mén)子操作作參與型集集團(tuán)管理模模式集團(tuán)總部的的管理手段集團(tuán)總部的的核心管理理功能為資資產(chǎn)管理和和經(jīng)營(yíng)管理理。集團(tuán)總總部通過(guò)業(yè)業(yè)務(wù)管理部部門(mén)對(duì)控股股各部門(mén)的的營(yíng)銷(xiāo)、技技術(shù)、人力力資源、新新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)發(fā)等日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行直接管管理。強(qiáng)調(diào)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為的統(tǒng)統(tǒng)一、公司司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長(zhǎng)。適用企業(yè)集團(tuán)總部在在管理的同同時(shí)也直接接從事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，集集團(tuán)總部與與控股各部部門(mén)關(guān)系密密切且人員員配備較多多；一般適用于于單一產(chǎn)業(yè)業(yè)或企業(yè)在在多元化的的初期。集團(tuán)與控股股各部門(mén)關(guān)系系通過(guò)集團(tuán)總總部業(yè)務(wù)管管理部門(mén)對(duì)對(duì)下屬控股股各部門(mén)的的日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行行直接管理理。集團(tuán)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施和經(jīng)營(yíng)營(yíng)思路的嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行，，有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)，各各部部門(mén)經(jīng)營(yíng)行行為的統(tǒng)一一，公司整整體協(xié)調(diào)成成長(zhǎng)。ABB集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控型集團(tuán)團(tuán)管理模式式下屬控股公公司的職責(zé)責(zé)范圍通過(guò)獨(dú)立采采購(gòu)，控制制制造成本本；獨(dú)立為區(qū)域域客戶(hù)提供供服務(wù)；集團(tuán)與控股股各部門(mén)關(guān)系系集團(tuán)總部對(duì)對(duì)下屬控股股各部門(mén)的的利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行控制制；對(duì)各控股股公司的的主要負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行考核核；集團(tuán)對(duì)控控股各部部門(mén)的管管理目標(biāo)標(biāo)各控股公公司專(zhuān)業(yè)業(yè)化發(fā)展展，專(zhuān)門(mén)門(mén)生產(chǎn)它它最擅長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)品品，并放放棄不能能盈利的的業(yè)務(wù)；；各控股公公司做為為利潤(rùn)中中心對(duì)待待；集團(tuán)總部部的職責(zé)責(zé)提供全球球性的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)和研究究開(kāi)發(fā)支支持；提供全球球性的品品牌支持持；在確定管管理模式式和優(yōu)化化管理流流程的基基礎(chǔ)上，，建立與與某某電電氣相適適應(yīng)的三三個(gè)層面面的組織織管理體體系決策指揮揮層某某電氣氣戰(zhàn)略規(guī)劃劃中心資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管管中心人力籌備備中心全資各部部門(mén)各參控股股公司職能支持持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作層信息支持持中心另外，弘弘強(qiáng)正道道咨詢(xún)?yōu)闉槟衬畴婋姎庠O(shè)計(jì)計(jì)的集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)還將將考慮以以下八大大原則精于高效效原則在保證公公司任務(wù)務(wù)完成的的前提下下，應(yīng)力力求做到到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)練，人人員精干干，管理理效率高高權(quán)責(zé)利對(duì)對(duì)等原則則公司每一一管理層層次、部部門(mén)、崗崗位的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和激激勵(lì)都要要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向向原則組織設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)高保保證公司司以統(tǒng)一一的形象象面對(duì)顧顧客，并并滿(mǎn)足顧顧客需要要有效管理理幅度原原則管理人員員直接管管理的下下屬人數(shù)數(shù)應(yīng)在合合理的范范圍靈活性原原則保證對(duì)外外部環(huán)境境的變化化能夠作作出及時(shí)時(shí)、充分分的反應(yīng)應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工工和協(xié)作作原則兼顧專(zhuān)業(yè)業(yè)管理的的效率和和集團(tuán)目目標(biāo)、任任務(wù)的統(tǒng)統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督分設(shè)設(shè)原則保證監(jiān)督督機(jī)構(gòu)起起到應(yīng)有有的作用用管理明確確原則即避免多多重指揮揮和無(wú)人人負(fù)責(zé)現(xiàn)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為為核心的的組織管管理實(shí)施施以公司司戰(zhàn)略取取向決定定組織管管理體系系和功能能的設(shè)置置，而組組織管理理實(shí)施應(yīng)應(yīng)保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實(shí)施施并制定集集團(tuán)相應(yīng)應(yīng)的部門(mén)門(mén)和崗位位職責(zé)說(shuō)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)責(zé)是該部部門(mén)總體體職責(zé)的的細(xì)化，，是指導(dǎo)導(dǎo)部門(mén)內(nèi)內(nèi)所有崗崗位員工工努力完完成部門(mén)門(mén)任務(wù)的的具體內(nèi)內(nèi)容權(quán)限和責(zé)責(zé)任是該該崗位開(kāi)開(kāi)展工作作的前提提條件，，也是部部門(mén)權(quán)限限和責(zé)任任在該崗崗位的分分解與上中下下級(jí)溝通通表明該該崗位在在本部門(mén)門(mén)系統(tǒng)中中所處的的位置關(guān)鍵考核核指標(biāo)表表明公司司對(duì)該崗崗位最關(guān)關(guān)注的工工作內(nèi)容容，它建建立在部部門(mén)考核核指標(biāo)基基礎(chǔ)上崗位資格格與技能能要求是是能完成成該崗位位各項(xiàng)工工作的最最低要求求職業(yè)發(fā)展展是該崗崗位可以以向本部部門(mén)或其其它部門(mén)門(mén)晉升的職職位為保障集集團(tuán)管理理模式和和流程的的順利實(shí)實(shí)施，弘弘強(qiáng)正道道咨詢(xún)還還將為某某某電氣氣完善的的相關(guān)的的管理制制度管理制度度包括但但不限于于：戰(zhàn)略管理理制度戰(zhàn)略管理理對(duì)象：：公司的的戰(zhàn)略管管理及對(duì)對(duì)有控制制權(quán)的各各部門(mén)的的戰(zhàn)略管管理戰(zhàn)略管理理主要內(nèi)內(nèi)容：組組織戰(zhàn)略略研究和和編制戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃行政管理理制度對(duì)公司日日常管理理作出明明確的規(guī)規(guī)定或約約定，確確保各項(xiàng)項(xiàng)日常工工作的有有序開(kāi)展展財(cái)務(wù)管理理制度規(guī)范內(nèi)部部各單位位的財(cái)務(wù)務(wù)行為及及相互間間財(cái)務(wù)關(guān)關(guān)系，維維護(hù)國(guó)家家及公司司的利益益，提高高公司財(cái)財(cái)務(wù)管理理水平和和經(jīng)濟(jì)效效益財(cái)務(wù)管理理原則：：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、分級(jí)級(jí)管理、、分級(jí)核核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控控管理制制度保證公司司能動(dòng)態(tài)態(tài)了解和和掌握子子各部門(mén)門(mén)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)運(yùn)行狀狀況，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在問(wèn)問(wèn)題提出對(duì)事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行的對(duì)策策和建議議人事管理理制度對(duì)公司人人員的任任用、考考評(píng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲、培培訓(xùn)及日日常事務(wù)務(wù)實(shí)施管管理并制定對(duì)對(duì)各部門(mén)門(mén)高層人人員的績(jī)績(jī)效考核核體系利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)門(mén)評(píng)價(jià)人力部門(mén)門(mén)評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目目管理成本預(yù)算算管理存量資產(chǎn)產(chǎn)管理指標(biāo)體系系應(yīng)從多角角度制定定對(duì)各部部門(mén)經(jīng)營(yíng)營(yíng)層的考考核內(nèi)容容，并通通過(guò)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)不同同的部門(mén)門(mén)對(duì)各部部門(mén)進(jìn)行行評(píng)價(jià)與與控制。。內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作管管理理并配配之之以以相相應(yīng)應(yīng)的的各各部部門(mén)門(mén)高高層層的的激激勵(lì)勵(lì)體體系系，，穩(wěn)穩(wěn)定定和和留留住住核核心心人人員員。。總經(jīng)經(jīng)理理級(jí)別別基本本工資資部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理+季度度業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金+年終終效益益獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金+特殊殊獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)+補(bǔ)貼貼+公司司福福利利+特殊殊津津貼貼由工工資資級(jí)級(jí)別別和和季季度度業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)成成績(jī)績(jī)決決定定由工工資資級(jí)級(jí)別別和和公公司司本本年年?duì)I營(yíng)業(yè)業(yè)收收入入決決定定總經(jīng)理對(duì)對(duì)本年度度工作業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)異異的員工工的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話(huà)貼職稱(chēng)貼交通貼按國(guó)家相相關(guān)福利利制度執(zhí)執(zhí)行公司引進(jìn)進(jìn)高級(jí)管管理人才才所提供供的津貼貼根據(jù)集團(tuán)團(tuán)的整合合戰(zhàn)略和和管理模模式，弘弘強(qiáng)正道道咨詢(xún)將將對(duì)某某某電氣現(xiàn)現(xiàn)有的流流程進(jìn)行行診斷，，深入分分析其中中存在的的問(wèn)題。。某某電氣氣現(xiàn)有流流程現(xiàn)狀狀描述－采購(gòu)流流程；－報(bào)價(jià)體體系；－營(yíng)銷(xiāo)信信息傳遞遞流程；；－財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算制定定流程；；－生產(chǎn)訂訂單下達(dá)達(dá)及修改改流程；；－………..現(xiàn)有流程程診斷：：分析在在以上流流程環(huán)節(jié)節(jié)中是否否存在流流程傳遞遞不暢、、流程間間無(wú)法銜銜接、流流程環(huán)節(jié)節(jié)繁雜、、流程環(huán)環(huán)節(jié)重疊疊或缺失失等問(wèn)題題；對(duì)存在問(wèn)問(wèn)題的流流程環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化調(diào)整整；對(duì)某某電電氣的業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化將將根據(jù)以以下原則則進(jìn)行消除非增增值活動(dòng)動(dòng)任務(wù)整合合簡(jiǎn)化活動(dòng)動(dòng)重排環(huán)節(jié)節(jié)增加環(huán)節(jié)節(jié)流程任務(wù)務(wù)自動(dòng)化化過(guò)量生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)間等等待不必要的的運(yùn)輸反復(fù)的加加工同一崗位位承擔(dān)多多項(xiàng)工作作與客戶(hù)進(jìn)進(jìn)行整合合與供應(yīng)商商進(jìn)行整整合臟活、累累活、險(xiǎn)險(xiǎn)活以及及乏味的的工作數(shù)據(jù)的采采集與傳傳輸數(shù)據(jù)的分分析企業(yè)用以以規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以以強(qiáng)化控控制的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)有利于提提升客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度的流程程環(huán)節(jié)可以減少少重復(fù)、、提升效效率的環(huán)環(huán)節(jié)調(diào)整整可以縮短短時(shí)間、、降低成成本的環(huán)環(huán)節(jié)調(diào)整整過(guò)于復(fù)雜雜的表格格過(guò)于復(fù)雜雜的技術(shù)術(shù)系統(tǒng)過(guò)于專(zhuān)業(yè)業(yè)分工的的程序缺乏優(yōu)化化的物流流復(fù)雜的溝溝通形式式可以以更更低廉方方式進(jìn)行行分包的的非核心心工作作重復(fù)的活活動(dòng)反復(fù)的檢檢驗(yàn)跨部門(mén)協(xié)協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)庫(kù)存在流程優(yōu)優(yōu)化時(shí)，，將重點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)好好流程中中的推進(jìn)進(jìn)力量和和業(yè)務(wù)交交接信號(hào)號(hào)，提高高流程的的流轉(zhuǎn)效效率和效效果。橫向溝通通流程模模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)進(jìn)力量流程描述述業(yè)務(wù)交接接信號(hào)根據(jù)流程程優(yōu)化的的結(jié)果對(duì)對(duì)某某電電氣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗位位進(jìn)行相相應(yīng)的調(diào)調(diào)整部門(mén)A1副總經(jīng)理理員工A1同一副總總領(lǐng)導(dǎo)下下的部門(mén)門(mén)溝通相相對(duì)容易易當(dāng)部門(mén)之之間的溝溝通需要要通過(guò)主主管副總總或總經(jīng)經(jīng)理助理理時(shí)，溝溝通路徑徑長(zhǎng)總經(jīng)理部門(mén)A2副總經(jīng)理理員工A2部門(mén)B員工B示意目錄項(xiàng)目背景景及總體體思路項(xiàng)目工作作成果及及工作步步驟項(xiàng)目組織織安排及及運(yùn)作方方式項(xiàng)目報(bào)價(jià)價(jià)項(xiàng)目的具具體實(shí)施施將分為為三個(gè)階階段和十十一個(gè)步步驟進(jìn)行行集團(tuán)管理理提升階段二某某電氣氣流程優(yōu)優(yōu)化階段三某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)階段一某某電氣氣流程診診斷分析析某某電氣氣流程優(yōu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位位調(diào)整集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門(mén)績(jī)績(jī)效/激激勵(lì)體系系項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定各部門(mén)管管理手冊(cè)冊(cè)項(xiàng)目各階階段提交交的工作作成果如如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷報(bào)告》《某某電氣整合戰(zhàn)略梳理報(bào)告》《某某電氣管理模式設(shè)計(jì)》階段二《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)》《某某電氣崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》《某某電氣管理制度體系》《某某電氣對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核和激勵(lì)體系》階段三《某某電氣流程診斷分析及優(yōu)化報(bào)告》《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報(bào)告》《某某電氣管理手冊(cè)》整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式召開(kāi)項(xiàng)目目啟動(dòng)會(huì)會(huì)完成項(xiàng)目目準(zhǔn)備工工作項(xiàng)目組織織的確立立項(xiàng)目工作作環(huán)境準(zhǔn)準(zhǔn)備制定項(xiàng)目目工作計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目總體體工作計(jì)計(jì)劃滾動(dòng)工作作計(jì)劃某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式對(duì)某某電電氣以及及各部門(mén)門(mén)進(jìn)行診診斷分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在在的問(wèn)題題和初步步的解決決思路從以下多多個(gè)角度度對(duì)某某某電氣及及其各部部門(mén)進(jìn)行行分析：：－產(chǎn)品；；－生產(chǎn)；；－銷(xiāo)售；；－客戶(hù)；；－技術(shù)研研發(fā)；－售后服服務(wù)體系系；－采購(gòu)－……..某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式根據(jù)各變變壓器廠廠優(yōu)勢(shì)、、業(yè)務(wù)的的重疊性性、客戶(hù)戶(hù)特征、、產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)優(yōu)化等等因素，，在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)對(duì)核核心業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行合合理整合合與劃分分；對(duì)集團(tuán)各各部門(mén)現(xiàn)現(xiàn)有的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式式、渠道道、人員員、管理理方式進(jìn)進(jìn)行分析析、整合合和優(yōu)化化，建立立高效、、統(tǒng)一的的銷(xiāo)售管管理體系系，擴(kuò)大大市場(chǎng)覆覆蓋和占占有率，，降低銷(xiāo)銷(xiāo)售成本本。通過(guò)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)技術(shù)術(shù)共享，，使各部部門(mén)的技技術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)在集團(tuán)團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)推廣，，并合理理和高效效使用集集團(tuán)內(nèi)的的技術(shù)資資源和研研發(fā)力量量。通過(guò)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)統(tǒng)一采購(gòu)購(gòu)，降低低原材料料采購(gòu)成成本，保保障原材材料供應(yīng)應(yīng)的穩(wěn)定定性。某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式三種管理理模式（（操作管管理模式式、戰(zhàn)略略管理模模式、財(cái)財(cái)務(wù)管理理模式））與某某某電氣整整合戰(zhàn)略略匹配度度分析針對(duì)不同同業(yè)務(wù)或或各部門(mén)門(mén)的不同同發(fā)展階階段和重重要性，，對(duì)三種種管理模模式進(jìn)行行選擇確定某某某電氣和和各部門(mén)門(mén)集分權(quán)權(quán)范圍，，在保持持各部門(mén)門(mén)靈活經(jīng)經(jīng)營(yíng)的同同時(shí)保證證公司總總部的有有效控制制確定某某某電氣在在人力資資源、財(cái)財(cái)務(wù)、采采購(gòu)、技技術(shù)和市市場(chǎng)等方方面的對(duì)對(duì)各部門(mén)門(mén)的管理理模式某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段二：：某某電電氣管理理提升確定設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的原原則方針針確定影響響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要因素素在明晰某某某電氣氣公司整整合戰(zhàn)略略和對(duì)下下屬各部部門(mén)管理理模式的的基礎(chǔ)上上，設(shè)計(jì)計(jì)有效的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門(mén)績(jī)績(jī)效/激激勵(lì)體系系各部門(mén)管管理手冊(cè)冊(cè)階段二：：某某電電氣管理理提升確定部門(mén)門(mén)及崗位位職責(zé)確定各部部門(mén)與其其它部門(mén)門(mén)的關(guān)系系；確定各部部門(mén)的部部門(mén)職責(zé)責(zé)；確定格部部門(mén)內(nèi)的的崗位；；編寫(xiě)各崗崗位的職職務(wù)說(shuō)明明書(shū)；集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門(mén)績(jī)績(jī)效/激激勵(lì)體系系各部門(mén)管管理手冊(cè)冊(cè)階段二：：某某電電氣管理理提升集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門(mén)績(jī)績(jī)效/激激勵(lì)體系系根據(jù)集團(tuán)團(tuán)管理模模式和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)建立某某某電氣氣的管理理制度體體系制度的體體系確定定建立或完完善管理理制度涉及的制制度有（（不限于于）戰(zhàn)略管理理制度行政管理理制度財(cái)務(wù)管理理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)控控管理制制度人事管理理制度各部門(mén)管管理手冊(cè)冊(cè)階段二：：某某電電氣管理理提升集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門(mén)績(jī)績(jī)效/激激勵(lì)體系系制定對(duì)各各下屬控控股各部部門(mén)主要要經(jīng)營(yíng)者者的考核核指標(biāo)-確保考核核指標(biāo)與與集團(tuán)及及各部門(mén)門(mén)戰(zhàn)略相相適應(yīng)-確定對(duì)不不同各部部門(mén)的考考核指標(biāo)標(biāo)-制定考核核指標(biāo)的的計(jì)算方方法-制定考核指指標(biāo)的優(yōu)先先順序確定定權(quán)重-制定績(jī)效指指標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值就考核指標(biāo)標(biāo)與考核人人進(jìn)行交流流與溝通編制對(duì)各部部門(mén)主要負(fù)負(fù)責(zé)人的考考核實(shí)施手手冊(cè)建立對(duì)各部部門(mén)主要經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的激激勵(lì)機(jī)制各部門(mén)管理理手冊(cè)階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化確定某某電電氣現(xiàn)有流流程現(xiàn)狀描描述－采購(gòu)流程程；－報(bào)價(jià)體系系；－營(yíng)銷(xiāo)信息息傳遞流程程；－財(cái)務(wù)預(yù)算算制定流程程；－生產(chǎn)訂單單下達(dá)及修修改流程；；－………..現(xiàn)有流程診診斷：分析析在以上流流程環(huán)節(jié)中中是否存在在流程傳遞遞不暢、流流程間無(wú)法法銜接、流流程環(huán)節(jié)繁繁雜、流程程環(huán)節(jié)重疊疊或缺失等等問(wèn)題；某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)業(yè)務(wù)/管理流程－清除無(wú)效效的及非增增值性的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)－簡(jiǎn)化所有有過(guò)于復(fù)雜雜的環(huán)節(jié)－集成功能能，－理順流程程，提高流流程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量對(duì)核心業(yè)務(wù)務(wù)/管理流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化，，重點(diǎn)設(shè)計(jì)計(jì)好流程中中的推進(jìn)力力量和業(yè)務(wù)務(wù)交接信號(hào)號(hào)，提高流流程的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率和效效果。某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化根據(jù)某某電電氣管理模模式以及某某某電氣流流程優(yōu)化的的結(jié)果對(duì)某某某電氣的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化化調(diào)整；根據(jù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)結(jié)果對(duì)部門(mén)門(mén)內(nèi)相關(guān)崗崗位進(jìn)行調(diào)調(diào)整；對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門(mén)/崗位設(shè)置進(jìn)進(jìn)行討論征求各職能能部門(mén)建議議及意見(jiàn)確定某某電電氣調(diào)整后后的部門(mén)及及崗位設(shè)置置某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整目錄項(xiàng)目背景及及總體思路路項(xiàng)目?jī)?nèi)容、、主要工作作成果及工工作步驟項(xiàng)目組織安安排及運(yùn)作作方式管理咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目組人員員構(gòu)成管理咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人員按項(xiàng)目要求求配置弘強(qiáng)正道咨咨詢(xún)某某電氣待定待定待定*注：1、配備某某某電氣項(xiàng)項(xiàng)目人員的的目的：協(xié)協(xié)助弘強(qiáng)正正道咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目組與公公司內(nèi)部人人員進(jìn)行溝溝通；利用用公司內(nèi)部部人員的行行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、、對(duì)公司的的深入理解解以及其它它成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，使項(xiàng)目目解決方案案更具有針針對(duì)性、實(shí)實(shí)用性和借借鑒性；有有選擇地幫幫助弘強(qiáng)正正道咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目組完成成基礎(chǔ)性工工作，同時(shí)時(shí)為公司培培養(yǎng)管理人人才。2、支持人人員屬項(xiàng)目目組編外人人員，按需需要為項(xiàng)目目組提供數(shù)數(shù)據(jù)收集和和分析支持持，工作地地點(diǎn)在弘強(qiáng)強(qiáng)正道咨詢(xún)?cè)儭?、弘強(qiáng)正道道咨詢(xún)管理理咨詢(xún)項(xiàng)目目組成員有有一人將參參與后期ERP項(xiàng)目的實(shí)施施，任ERP項(xiàng)目副經(jīng)理理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小小組總監(jiān)一名待定集團(tuán)內(nèi)部分分析診斷及及集團(tuán)整合合戰(zhàn)略分析析制定項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗位位職責(zé)確定定集團(tuán)管理模模式確定流程診斷分分析組織結(jié)構(gòu)及及崗位優(yōu)化化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)化化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周階段一管理咨詢(xún)部部分項(xiàng)目時(shí)時(shí)間安排共16周管理制度體體系建立14周15周16周各部門(mén)績(jī)效效及激勵(lì)體體系說(shuō)明：以上上是項(xiàng)目的的初步安排排，在項(xiàng)目目開(kāi)始后有有可能根據(jù)據(jù)實(shí)際情況況進(jìn)行調(diào)整整。階段二階段三第一次匯報(bào)報(bào)第四次匯報(bào)報(bào)終期匯報(bào)管理手冊(cè)管理咨詢(xún)信息化支撐人的因素三位一體全全面呼應(yīng)實(shí)施環(huán)節(jié)---關(guān)注影響企企業(yè)管理的的全面因素素人員流程戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程三大流程體體系同時(shí)關(guān)關(guān)注系統(tǒng)性的調(diào)調(diào)研調(diào)研報(bào)告制定解決決方案項(xiàng)目實(shí)施PDCA循環(huán)改進(jìn)客戶(hù)應(yīng)用價(jià)價(jià)值---項(xiàng)目落地成成果保障管理是實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)科學(xué)，不不是學(xué)術(shù)科科學(xué)，脫離離現(xiàn)場(chǎng)管理理，就是閉閉門(mén)造車(chē)??！管理本身就就是實(shí)戰(zhàn)科科學(xué)不是學(xué)學(xué)術(shù)科學(xué)，，必須走進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)研分析。。拿出最具具有說(shuō)服力力的數(shù)據(jù)!六、企業(yè)文文化與培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展管理理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化化管理的基基礎(chǔ)公開(kāi)、公平平、公正、、激勵(lì)士氣氣。五、招聘管管理與職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃劃組織結(jié)構(gòu)相相當(dāng)于人的的骨骼，沒(méi)沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的的骨骼，就就不是硬漢漢！三、人力資資源規(guī)劃與與組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)一、現(xiàn)狀診診斷及需求求分析四、薪酬激激勵(lì)與績(jī)效效考核二、集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略梳理及及人力資源源管控模式式設(shè)計(jì)管控模式的的設(shè)計(jì)是把把我們帶向向勝利的方方向!同時(shí)又是我我們的思想想！七、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及人力力資源信息息系統(tǒng)實(shí)施施企業(yè)不是慈慈善機(jī)構(gòu)，，但一定要要變成培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)構(gòu)！招才、育才才、留才、、用才咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)施方法論6我的東西對(duì)對(duì)您是否有有成效，取取決于您是是否相信并并選擇它，，其實(shí)，相相信與否也也僅僅是充充要條件，，而非最重重要；而最最重要的必必要條件是是只要您做做出選擇就就屬于：-----------------------箭在弦！所以我相信信：智慧的選擇擇有時(shí)比天天生的才能能更重要?。∥业臇|西對(duì)對(duì)您是否有有成效，取取決于您是是否擁有并并應(yīng)用它，，其實(shí)，擁?yè)碛信c否也也僅僅充要要條件，而而非最重要要；而最重重要的必要要條件是只只要您應(yīng)用用了它就屬屬于：----------------------刀出鞘！所以我相信信：合理的應(yīng)用用有時(shí)比盲盲目的設(shè)計(jì)計(jì)更重要??！謝謝！弘強(qiáng)正道有有限公司長(zhǎng)長(zhǎng)春各部門(mén)門(mén)管理咨詢(xún)中中心張張興民2011/11/239、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。12月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:07:4613:07:4613:07Saturday,December17,202213、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。12月-2212月-2213:07:4613:07:46December17,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。17十二二月20221:07:46下下午13:07:4612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月221:07下下午12月-2213:07December17,202216、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/1713:07:4613:07:4617December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線(xiàn)線(xiàn)向前。。1:07:46下午1:07下下午13:07:4612月-229、沒(méi)有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒(méi)沒(méi)有。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。12月月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、世間間成事事，