《管理心理學》主講：姜士心第十講：文化高于一切——組織文化心理學一.文化的定義1.文化：是人類創(chuàng)建的物質(zhì)財寶和精神財寶的總和，特指精神財寶。文化是人工制作的,不是大自然所賜予的。同樣是山,黃山是一座風景山,泰山則是一座文化山。黃山泰山

庭院中有一棵樹，正值深秋,落葉遍地。

有客人來訪，中、韓、日三個國家的人該如何處理？

中國人清掃干凈。

韓國人聽其自便。

日本人打掃之后再搖幾片葉子下來。文化反映的是某一民族或群體的本質(zhì)特征，是一個群體區(qū)分于另一個群體的標記。人們常說：美國人創(chuàng)新、中國人守舊、法國人浪漫、英國人紳士、德國人嚴謹……文化是一個民族的靈魂:每年春節(jié)的時候,既沒有政府規(guī)定,也沒有商家炒作、沒有別人的督促，為什么全國人會同時出動,動力在哪里？清明節(jié)

文化是一種精神，是一個民族生存發(fā)展的最根本動力。一個國家的文化也影響該國的形象。解放后，我們始終說:“我們的摯友遍天下”。但真正的好摯友不多。歐美國家因文化、價值觀相像，比較團結。打架大家一齊上(清末的八國聯(lián)軍，朝鮮斗爭中的聯(lián)合國部隊)(“打虎親兄弟，上陳父子兵”)俄羅斯始終想融入歐洲體系，但始終不被接受，也是文化的影響。

中國現(xiàn)在想明白了,在搞一帶一路、東南亞經(jīng)濟一體化等。其本質(zhì)是將與中國接壤的受中國文化影響較濃的國家聯(lián)合起來。二.組織文化的定義組織文化：又稱企業(yè)文化、管理文化，是組織發(fā)展過程中形成的價值觀和行為準則。組織文化看不見、摸不著，但又實際存在于組織的每個角落，隱藏于組織微小環(huán)節(jié)和制度中。組織文化是組織的靈魂，是組織的核心競爭力。任何組織，不管是大是小，是強是弱，都有組織文化，只是組織文化有的清晰、成體系，有的模糊、分散。組織文化的三個層次物質(zhì)文化制度文化價值觀文化

三.組織文化的重要性：這種思想在現(xiàn)實中根深蒂固,一個組織的興衰往往和組織的領導人有干脆關系。市長、縣長、鎮(zhèn)長一換,原來的發(fā)展規(guī)劃全換。國家也類似。泰安的發(fā)展思路轉(zhuǎn)了一圈，又回到了20年前胡建學時期的規(guī)劃。

現(xiàn)象:“組織搞得好不好,關鍵看領導”;“有一個好廠長就有一個好企業(yè)”;“有一個好校長就有一個好學?！钡?。

一個企業(yè)、一個國家不能把“寶”押在一個人身上，要靠個制度、文化、集體來推動大業(yè)的前進。緣由：西方依靠的是科學的管理體系、是全體員工的參與、是一種組織文化，所以走上了“法治”道路；而我國由于歷史的影響，常依靠某種機遇、某個精英的領導，因此常受“人治”的影響。本質(zhì)：是英雄創(chuàng)建歷史還是群眾創(chuàng)建歷史？實踐證明：人民群眾應當是歷史的真正創(chuàng)建者。西方不同：企業(yè)的總經(jīng)理調(diào)走了，企業(yè)發(fā)生變更的只有一個：總經(jīng)理面孔變了,其他的一切照舊，即使有變更也只是總經(jīng)理的個人領導風格有所不同。(總統(tǒng)換了,國家政策基本不變,不會大起大落)這種不變的東西是規(guī)則、制度，統(tǒng)稱文化。美國石油大王老洛克菲勒傳給繼承人的是人文遺產(chǎn)：“靈魂,品質(zhì),信譽,平和,合作,善待,貢獻。”他說：“即使把我剝奪到一文不名,扔在沙漠中,只要有一行駝隊經(jīng)過，我就可以重建整個洛克菲勒王國?！泵绹?lián)邦儲備委員會原主席格林斯潘評價說：“這比洛克菲勒家族富可敵國的全部財寶還要珍貴?！边@就是企業(yè)文化的力氣。中國唯一進入世界五百強的海爾,特殊留意企業(yè)文化的建設;拍攝了電視連續(xù)劇《海爾兄弟》等。

中國企業(yè)為什么做不大？一是主要靠政府捆綁,二是企業(yè)文化未形成。2有技術沒文化是中國企業(yè)打不過外國品牌的根本緣由。愛因斯坦認為:“想象力比學問更重要,因為學問是有限的，而想象力概括世界上的一切,推動著進步,并且是學問進化的源泉。”(中國學生在美國)有人認為中文專業(yè)就是背文章。小孩子學鋼琴,美國人留意想象力,日本人留意綜合實力,中國人留意技能,為了考級。想象力是領導實力,綜合實力是管理實力,技能是操作實力。中國人學鋼琴，學到的是技術,沒有學到音樂,更沒有學到“文化”。所以在將來世界,美國人當領導,日本人搞管理,中國人打工。同樣是學鋼琴,理念不同,將來的地位不同。(樂感)四.組織文化的構成：①組織環(huán)境②組織愿景（升華）③組織標記（外化）④價值觀（核心）⑤習俗儀式⑥規(guī)章制度（具體化）①組織環(huán)境：既包括組織內(nèi)部環(huán)境，也包括組織所處的極為廣袤的社會和業(yè)務環(huán)境。包括建筑物、技術、市場、顧客、競爭者等。五.組織文化的構成②組織愿景：任何組織，光有物質(zhì)的激勵還不行，還要有精神的激勵，即組織的奮斗目標。中國革命：三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭；打土豪分田地，翻身解放做主子；實現(xiàn)共產(chǎn)主義。《水滸》的“替天行道”。③組織標記(外化)：是組織價值觀的化身，是人們公認的組織形象，是組織文化的支柱和希望。四.組織文化的構成④價值觀(核心)：是一個組織的基本概念和信仰，是組織文化的核心和基石。一個組織的價值觀越顯明、信念越猛烈，就越能吸引組織業(yè)中每個人的留意力，使大家的力氣都集中到組織目標上來。作用：引導方向、指導決策、激勵斗志。我國企業(yè)的價值觀：普遍封建、落后、缺乏信譽，家族化管理、任人唯親，對員工缺乏關愛。⑤習俗儀式:是組織日常活動中常常出現(xiàn)、積久而成、人人知曉而又沒有明文規(guī)定的東西，它是有形地表現(xiàn)出來、程式化并顯示內(nèi)聚力的文化因素。（它體現(xiàn)的是企業(yè)價值觀）四.組織文化的構成⑥規(guī)章制度(具體化):是組織文化的具體化。俗話“沒有規(guī)則,不成方圓”。某辦公大樓的落地門窗，特殊氣派，窗明幾凈?？墒牵捎诓Ａн^于透亮，很多客人因不留意，頭撞在高大玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。是不是這些客人太不留意呢？不是！真正的問題不在撞玻璃門的客人，而在設計者。假如不同的人在同一個地方犯同樣的錯誤，那就證明這個地方的確存在缺陷，應當考慮怎么修正缺陷，而不是訕笑犯錯誤的人。后來，在這扇門上貼上一根橫標記線，從今再沒有客人撞到玻璃門了。四.組織文化的構成最“人道”的船主澳大利亞從前只有土著人,后來英國把本國犯人運來,這些犯人世代繁衍,就形成了今日的澳大利亞。運輸犯人的都是些私人船主，一起先，政府按犯人的上船人數(shù)付費,結果，船主為了牟取暴利，想盡方法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，犯人的死亡率高達94%;后來政府變更了付款規(guī)則，依據(jù)活著到達目的地的人數(shù)付費，于是船主們對犯人是鋨了給飯吃，渴了給水喝，甚至還聘請了隨船醫(yī)生，死亡率最低時僅1%。四.組織文化的構成五.組織文化建設中的留意事項：①人管人，不如制度管人②制度到位，責任到人③違反制度必受懲處④制度無情，人要有情⑤防止“能者多勞”⑥防止“破窗效應”⑦防止“青蛙效應”⑧建立掌權者的利益制約機制

①人管人,不如制度管人。

人治→法治

五.組織文化建設中的留意事項道理:人都有私心,我們不能一味指責有人見利忘義,更不能要求人人都大公無私、高風亮節(jié),而要從根源上防止自私行為,就要用制度、法律來約束。制度一改,奇跡就發(fā)生了二戰(zhàn)中,美國空軍著陸傘的合格率為99.9%，但軍方要求為100%，始終未達到。這意味著每一千個傘兵中，會有一個人因著陸傘不合格而送命。后來，軍方變更了產(chǎn)品質(zhì)量的檢查方法，確定從交貨的著陸傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上，親自從飛機上跳下。該方案實施后，不合格率立刻變成了零。五.組織文化建設中的留意事項

②制度到位，責任到人。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮現(xiàn)象。

責任不清，相當于大家都沒有責任；大家都有責任，等于大家都沒有責任。(“三個和尚”故事)20世紀末，武漢市中心六層的景明大樓收到一封英國信函。寫信的是1917年該樓的設計單位——一家英國建筑事物所。它在信中表示：當年設計的平安年限為80年,現(xiàn)已到期,敬請留意該樓的平安。這個設計單位遠在萬里之外，又是80年前設計的樓房，而設計者也早已去世，該建筑事務所盡然還惦念著80年前交工的大樓的安?！?組織文化建設中的留意事項制度不到位,責任不清。各行其是,只顧眼前,不長遠,不全面,不系統(tǒng)考慮。

青島的排水工程;南京的明長城。③違反制度必受懲處。獎懲必需嚴明。(合情不合理,合理不合情)在哈佛高校有一座哈佛樓，里面珍藏著一位哈佛牧師的250本書,是該校的珍品。校方明確規(guī)定學生可在館內(nèi)閱讀,但不得帶出館外。后來發(fā)生了一場意外,大火燒了哈佛樓,里面的書無一幸存。但讓人感到幸運的是之前有一位同學帶了一本牧師的書出館，這個學生經(jīng)過一再思索后確定把這本書還給校方，校長特殊感謝他。但是后來校方還是把這個學生開除了。因為這個學生把哈佛牧師的書帶出了哈佛樓,違反了校規(guī)。這個就是制度,每個人都要嚴格遵守,違反規(guī)則的人必會受到懲處。五.組織文化建設中的留意事項④制度無情，人要有情。

制度無情：“令出必行,慈不掌兵”《左傳》:孫武見吳王闔閭，吳王讓他訓練姬妃宮女，以觀其帶兵打仗的本事，起先亂轟轟的；后來殺了兩名不聽指揮的皇帝寵妃后，紀委嚴整，訓練不素。評論：制度無情會得罪一些高層人士，導致自己職位不保；但假如你的政策推行不下去，前途同樣渺茫。

人要有情：某員工因妻子去世、一個孩子跌斷腿、另一孩子無人照料而醉酒誤事，被單位開除。領導了解真相后，親自送去錢款，并介紹他到別人公司工作。管理是對事不對人，對事無情，對人有情；制度是剛性的，管理者是柔性的；制度是木板，管理者是填補木板的膠。(制度是死的，要活用；“外圓內(nèi)方”)

制度、法規(guī)要讓人怕,領導要讓人愛。五.組織文化建設中的留意事項⑤防止“能者多勞”。本質(zhì)：獎懶罰勤。結果：大家都變成庸人。⑥防止“破窗效應”。假如有人打壞了一個建筑物的窗戶，而這扇窗戶又未得到剛好修理，別人就可能受到示意性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。啟示：必需剛好修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”,防微杜漸，防止事態(tài)擴大化。有時小題大做地處理也是特殊必要的?！扒Ю镏?，潰于蟻穴?！边\用：對物：要快速將有污垢或受損的公共設施回復原貌，從而使工作場所清潔整齊，營造出一個舒適有序的氛圍；對人：要立刻指責或懲處違規(guī)員工，從而使其他員工不敢違犯規(guī)章制度。五.組織文化建設中的留意事項⑦防止“青蛙效應”。

俗話說：“沒有遠慮，必有近憂?！?/p>

孟子：“生于憂患，而死于安樂也?！?/p>

啟示：要居安思危，具有憂患意識。五.組織文化建設中的留意事項梅花鹿與狼的共生狀態(tài)美國阿拉斯加州的梅花鹿，因渾身上下都是寶而倍受美國人寵愛。然而，梅花鹿的天敵是狼,每年被狼咬死的梅花鹿不在少數(shù)。美國人心疼死了，于是,美國人想出了一個“高招”，把梅花鹿生長區(qū)的狼統(tǒng)統(tǒng)殲滅掉。梅花鹿沒了天敵，但梅花鹿的死亡率卻更高了。

為什么會這樣呢？過去有狼的時候,梅花鹿為了逃命，舍命奔跑，是被迫“熬煉身體”,死亡的是體質(zhì)弱、有傳染病、跑不快的,體現(xiàn)的是“優(yōu)者生存”。狼是梅花鹿優(yōu)勝劣汰、優(yōu)生優(yōu)育的執(zhí)行者。現(xiàn)在狼沒有了,鹿飽食終日無所事事，體質(zhì)漸漸下降,傳染病還快速擴散。非但不能優(yōu)生優(yōu)育,死亡率卻更高了。怎么辦？美國人只得“引狼入室”,復原“物競天擇,適者生存”的自然法則?？磥?梅花鹿要想長得好,還真離不開狼的威逼呀！五.組織文化建設中的留意事項分粥理論五人被帶到某荒島上,每天只給一鍋粥,要求他們合理分粥,并且要公允,不能產(chǎn)生沖突,出現(xiàn)了五種分法:①由一個人負責支配。但這個人總是給自己多分一些;于是換了一個人,結果仍解決不了問題。②輪番主持支配。但每個人都在自己主持分粥的那一天吃得最多。③選舉一位品德高尚的人支配。寄希望于“圣人”的風險太大,一旦這個人墮落腐敗,后果不行思議。④選舉一個監(jiān)督委員會監(jiān)督支配。公允基本做到了,但由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，致支配方案定好了,粥卻涼了。這種監(jiān)督成本太高。⑤每個人輪番支配,但支配人要最終一個領取。令人驚喜的是，每個人的粥都一樣多了。啟示：確定權利導致確定腐敗,過度監(jiān)管又會使成本太高;因此,管理的根本是建立掌權者的利益制約機制。

⑧建立掌權者的利益制約機制五.組織文化建設中的留意事項六.海爾企業(yè)文化產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域,形成46個系列8600多個品種的多元化產(chǎn)品群,是我國唯一進入世界五百強的企業(yè)。海爾的前身是“青島電冰箱廠”。1984年,因經(jīng)營不善面臨倒閉。此時,張瑞敏接手。迎接張瑞敏的是積累如山的管理問題,工人8點上班9點就走人,10點人幾乎都走光了;而廠區(qū)的爛泥路,下雨時要用繩子綁在鞋上,不然鞋就會陷入爛泥中；車間的木頭窗框被員工砸下來烤火取暖了;玻璃破了沒錢裝,就掛一塊塑料布；偷拿工廠東西的現(xiàn)象很多，甚至有工人在車間大小便……在這種狀況下,他訂了個“13條制度”，其中就有:“不準在車間大小便,不準偷拿工廠物資”。六.海爾企業(yè)文化海爾價值觀：1.人才觀：人人是人才,賽馬不相馬。人力資源管理20字方針：在位要受控，升遷靠競爭，（憑實力吃飯）屆滿要輪崗，（簇新感；新官上任三把火）末位要淘汰。（危機意識）2.管理觀：日事日畢,日清日高——OEC管理法。六.海爾企業(yè)文化3.質(zhì)量觀：

有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

砸毀76臺缺陷冰箱，敲響了員工質(zhì)量意識的警鐘。哈佛高校教授羅伯特：對企業(yè)產(chǎn)品來說，50年前是價格競爭，現(xiàn)在是質(zhì)量競爭，將來是設計的競爭。海爾產(chǎn)品不降價。(打價值戰(zhàn),不打價格戰(zhàn))六.海爾企業(yè)文化做耐克鞋為什么卻掙不到錢？國內(nèi)有個鞋廠接受耐克的訂貨。耐克每雙鞋收購價為13美元,可拿到美國賣到100美元。假如國內(nèi)這個廠想提高每雙鞋的收購價，隨時耐克都會把你甩開，到東南亞的鞋廠去訂貨。耐克大賺差價，靠得是品牌。而品牌的強勢所在，就是因為耐克名聲在外，因而可以沒有自己的一個車間，卻坐擁利潤。

（戴爾、蘋果電腦）這對海爾很有啟發(fā)意義。從1998年起，海爾提出的口號是：“科技是腦，網(wǎng)絡是腳，肚子要小，名牌領導?！绷?海爾企業(yè)文化4.品牌觀：