運(yùn)營(yíng)管理

(POM、OM)

Production&OperationsManagement培訓(xùn)中心管理培訓(xùn)部闞冬梅運(yùn)營(yíng)管理(POM、OM)

Production&Ope1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們討論如何makethings，產(chǎn)品和服務(wù)……2.makethings？我不想學(xué)這個(gè)，我只想學(xué)習(xí)怎么makemoney！4.那…,我們是否狀告商學(xué)院？說(shuō)不定還能就此makesomemoney？3.我也是！要不來(lái)商學(xué)院干嘛？運(yùn)營(yíng)管理1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來(lái)源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)很大程度上是由顧客滿意度決定的顧客滿意度是由幾項(xiàng)關(guān)鍵要素決定的——產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性

利潤(rùn)=收入-成本這些關(guān)鍵要素是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的成本控制在于資源的合理獲?。ú少?gòu)）、有效利用（產(chǎn)品加工、服務(wù)提供）以及及時(shí)交付（配送）這些關(guān)鍵流程的績(jī)效也是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來(lái)源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長(zhǎng)業(yè)開(kāi)課目的與要求培養(yǎng)人才需要一位優(yōu)秀的管理者必須了解運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)和技能。每個(gè)企業(yè)都在生產(chǎn)著某種產(chǎn)品或提供著某種服務(wù)。面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)管理人員迫切需要對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的一些基本關(guān)系和概念有深刻的了解，更重要的是，各位必須知道如何運(yùn)用這一知識(shí)來(lái)最大程度地提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。開(kāi)課目的與要求培養(yǎng)人才需要開(kāi)課目的與要求趕超世界強(qiáng)國(guó)的需要國(guó)家實(shí)力靠什么？靠政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科技，歸根到底靠經(jīng)濟(jì)實(shí)力。經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是制造業(yè)美國(guó)、新加坡如此，我國(guó)呢?而制造業(yè)的水平與運(yùn)營(yíng)管理密不可分，日本80年代超過(guò)美國(guó)的原因，90年代美國(guó)又反超日本的原因。目前，“十二五”規(guī)劃成了被提及最多的關(guān)鍵詞。這一規(guī)劃將決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)5年的發(fā)展方向。高端裝備制造業(yè)是“十二五”期間重點(diǎn)發(fā)展的的新興產(chǎn)業(yè)。“十二五”期間，中國(guó)將致力把高端裝備制造業(yè)培育成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)?！笆濉逼陂g裝備制造業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略是“調(diào)整轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新升級(jí)”，一個(gè)目標(biāo)則是“推進(jìn)裝備制造業(yè)由大變強(qiáng)”。到2020年，中國(guó)高端裝備制造業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)值有望占裝備制造業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)值的三成以上。由工業(yè)和信息化部、鐵道部支持，亞洲制造業(yè)協(xié)會(huì)等主辦的第四屆亞洲制造業(yè)論壇年會(huì)日前在京舉辦。與會(huì)者圍繞“中國(guó)高鐵產(chǎn)業(yè)”、“信息技術(shù)與高端制造業(yè)”、“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)”等話題展開(kāi)討論。鐵道部總工程師、中國(guó)工程院院士何華武認(rèn)為，高速鐵路對(duì)中國(guó)冶金、機(jī)械、建筑、材料、橡膠、電力、信息、精密儀器、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)有強(qiáng)勁的帶動(dòng)作用。它促進(jìn)了中國(guó)裝備制造業(yè)的結(jié)構(gòu)、技術(shù)升級(jí)，目前已形成了一個(gè)龐大的高新技術(shù)研制產(chǎn)業(yè)鏈，體現(xiàn)了國(guó)家技術(shù)裝備力的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。是指對(duì)制造資源（物料、能源、設(shè)備、工具、資金、技術(shù)、信息和人力等），按照市場(chǎng)要求，通過(guò)制造過(guò)程，轉(zhuǎn)化為可供人們使用和利用的大型工具、工業(yè)品與生活消費(fèi)產(chǎn)品的行業(yè)。主要分類(lèi):農(nóng)副食品加工業(yè);食品制造業(yè);酒、飲料和精制茶制造業(yè);煙草制品業(yè);紡織業(yè);紡織服裝、服飾業(yè);皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋業(yè);木材加工和木、竹、藤、棕、草制品業(yè);家具制造業(yè);造紙和紙制品業(yè);印刷和記錄媒介復(fù)制業(yè);文教、工美、體育和娛樂(lè)用品制造業(yè);石油加工、煉焦和核燃料加工業(yè);化學(xué)原料和化學(xué)制品制造業(yè);醫(yī)藥制造業(yè);化學(xué)纖維制造業(yè);橡膠和塑料制品業(yè);非金屬礦物制品業(yè);黑色金屬冶煉和壓延加工業(yè);有色金屬冶煉和壓延加工業(yè);金屬制品業(yè);通用設(shè)備制造業(yè);專(zhuān)用設(shè)備制造業(yè);汽車(chē)制造業(yè);鐵路、船舶、航空航天和其他交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè);電氣機(jī)械和器材制造業(yè);計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè);儀器儀表制造業(yè);其他制造業(yè);廢棄資源綜合利用業(yè);金屬制品、機(jī)械和設(shè)備修理業(yè).在汽車(chē)制造業(yè)，美國(guó)人更加難過(guò)。1958年，日本制造的客車(chē)不到10萬(wàn)輛，70年代初期，德國(guó)大眾汽車(chē)公司生產(chǎn)的汽車(chē)是美國(guó)最暢銷(xiāo)的外國(guó)車(chē)。但沒(méi)多久，先是日本豐田汽車(chē)，接著是日產(chǎn)汽車(chē)，在美國(guó)的銷(xiāo)售量都超過(guò)了德國(guó)大眾。1978年，日本汽車(chē)的后起之秀日本本田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量也超過(guò)了德國(guó)大眾。1979年，日本對(duì)外輸出了450萬(wàn)輛汽車(chē)，其中在美國(guó)銷(xiāo)售了近200萬(wàn)輛，而美國(guó)汽車(chē)在日本的銷(xiāo)售量?jī)H1.5萬(wàn)輛，為避免和美國(guó)、歐洲發(fā)生貿(mào)易戰(zhàn)，日本自動(dòng)限制汽車(chē)出口，否則，日本將很快占領(lǐng)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)。美國(guó)70年代轉(zhuǎn)向吸取德、日經(jīng)驗(yàn),使中、小批量生產(chǎn)通過(guò)成組技術(shù)(GT)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)柔性化和自動(dòng)化。1979年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)議案撥款發(fā)展柔性化制造系統(tǒng),并于80年代末完成了高度柔性化的全自動(dòng)化小型工廠(smallwork)標(biāo)準(zhǔn)化工作,并向中小型企業(yè)推廣。但由于忽略了市場(chǎng)的多變性和人因的作用,在與德、日的競(jìng)爭(zhēng)中未能占上風(fēng),而使機(jī)械制造業(yè)每況愈下,一度認(rèn)為機(jī)械制造業(yè)已成“夕陽(yáng)工業(yè)”。通過(guò)10年論證,從概念上實(shí)現(xiàn)了從柔性制造到敏捷制造的轉(zhuǎn)化,把宏觀的國(guó)際市場(chǎng)需求與具體的公司生產(chǎn)密切結(jié)合,充分發(fā)揮人的因素,形成對(duì)市場(chǎng)的快速反映,提出了敏捷制造的新概念，經(jīng)濟(jì)騰飛。60%，45%，68%（1961-1965）1.7萬(wàn)個(gè)（1966-1975）4.3億新元---35億新元，26%（1976-1980）21萬(wàn)---36萬(wàn)人（1981-1985）引進(jìn)高新技術(shù)，提質(zhì)、降本，強(qiáng)力（1986-）擴(kuò)大引進(jìn)高新技術(shù)開(kāi)課目的與要求趕超世界強(qiáng)國(guó)的需要目前，“十二五”規(guī)劃成了被提運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)、有效地獲取資源，贏得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、有效地組合和使用資源日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制控制所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、成本績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)改變戰(zhàn)略、更新產(chǎn)品、改進(jìn)流程我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容

——運(yùn)營(yíng)管理的思路、方法、工具運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)發(fā)課程定稿

我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)績(jī)效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)？如何經(jīng)濟(jì)、有效地獲取和使用不同形態(tài)的資源？如何高效管理業(yè)務(wù)流程（找到并消除非效率環(huán)節(jié)）？如何建立一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制？我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)績(jī)效？什么是運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的類(lèi)型運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力什么是運(yùn)營(yíng)如何使日常工作快速、有效、無(wú)誤地完成？（刷牙、洗臉）企業(yè)活動(dòng)的日常程序如何有效地完成？（收款臺(tái)前發(fā)現(xiàn)商品價(jià)格錯(cuò)誤）如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)方面的大幅改進(jìn)，降低成本？不管經(jīng)濟(jì)是繁榮還是衰退，將產(chǎn)品和服務(wù)以最有效的方式傳遞給顧客都是企業(yè)生存的命脈。如何使日常工作快速、有效、無(wú)誤地完成？把資源要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)(產(chǎn)出)的活動(dòng)過(guò)程。即，“投入-變換-產(chǎn)出”的過(guò)程什么是運(yùn)營(yíng)？把資源要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)(產(chǎn)出)的活動(dòng)過(guò)程運(yùn)營(yíng)是連接公司資金與市場(chǎng)的橋梁資金運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，降低生產(chǎn)成本發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)作瓶頸，改善系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)是連接公司資金與市場(chǎng)的橋梁資金運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率TOC的管理思想企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)猶如一條鏈，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱取決于其中最薄弱的環(huán)節(jié)，即瓶頸環(huán)節(jié)TOC是TheoryofConstraints的簡(jiǎn)稱(chēng)，中文譯為“約束理論”,也就是我們平時(shí)所說(shuō)的“木桶原理”，短的那塊木板決定了木桶的容量，對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，最弱的一環(huán)就決定了該系統(tǒng)的強(qiáng)度。

TOC的管理思想企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)猶如一條鏈，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱取決TOC的管理思想（續(xù)）整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出取決于其中產(chǎn)出最小的環(huán)節(jié)各個(gè)部分的最優(yōu)之和不等于整體最優(yōu)將管理的注意力平均用于每個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有意義，需要注目的是瓶頸環(huán)節(jié)瓶頸的種類(lèi)：內(nèi)部因素：物理性瓶頸/政策性瓶頸外部因素:市場(chǎng)瓶頸、……TOC的管理思想（續(xù)）整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出取決于其中產(chǎn)出最小的環(huán)節(jié)如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

－9rules1、平衡物流，而不是能力2、非瓶頸環(huán)節(jié)資源的利用率應(yīng)取決于瓶頸3、資源的可利用率與被利用率不應(yīng)是相同的4、瓶頸環(huán)節(jié)上損失一小時(shí)就等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)5、在非瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)省時(shí)間沒(méi)有意義如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

－9rules（續(xù)）6、瓶頸環(huán)節(jié)控制整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出和庫(kù)存7、沒(méi)有必要使搬運(yùn)批量和加工批量相同8、加工和搬運(yùn)批量應(yīng)隨時(shí)間和路徑的不同而不同9、根據(jù)瓶頸進(jìn)行作業(yè)排序，而不是提前期的長(zhǎng)短TheGoal如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車(chē)、家電等）原材料、設(shè)備、工人、廠房等物理過(guò)程（結(jié)構(gòu)、形狀的改變）有形產(chǎn)品百貨商店店鋪、營(yíng)業(yè)員、商品、顧客銷(xiāo)售過(guò)程（商品所有權(quán)的改變）滿意的顧客醫(yī)院醫(yī)生、醫(yī)療設(shè)備、藥品、病人生理過(guò)程（診斷、治療、手術(shù))康復(fù)的病人學(xué)校教師、教材、教學(xué)設(shè)施、學(xué)生信息傳遞過(guò)程（知識(shí)技能傳授）專(zhuān)業(yè)人才客（貨）運(yùn)公司運(yùn)輸設(shè)備設(shè)施工人、顧客（物資）位移過(guò)程（地理位置變換）到達(dá)目的地的顧客（物資）咨詢公司人力，信息、知識(shí)腦力活動(dòng)過(guò)程建議，方案、辦法運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車(chē)、家電等）原材運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件小批生產(chǎn)(飛機(jī)，船舶)

成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))

大量（流水）生產(chǎn)(汽車(chē)，PC)

連續(xù)生產(chǎn)(制藥，煉油)離散型流程型運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分（續(xù)）

—服務(wù)提供型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件型(法律服務(wù)，咨詢，外科手術(shù))

成批型(餐飲，教育)

流水線型(洗車(chē)，自助餐館，體檢)

流程型(保安，消防，因特網(wǎng)，ATM)離散型運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分（續(xù)）

—服注意兩大類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供型產(chǎn)品制造型服務(wù)提供型產(chǎn)品有形、可儲(chǔ)存

例：汽車(chē)，家電，服裝，玩具產(chǎn)品無(wú)形、不可儲(chǔ)存例：航空服務(wù)，音樂(lè)會(huì)，醫(yī)院病床顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不接觸

例：啤酒廠，電腦生產(chǎn)線顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)密切接觸

例：餐館，地鐵，教育培訓(xùn)響應(yīng)顧客需求周期較長(zhǎng)

例：飛機(jī)，電機(jī)響應(yīng)顧客需求周期較短

例：急診，航空服務(wù)可服務(wù)于較大區(qū)域，設(shè)施規(guī)模大

例：手機(jī)工廠，制鞋廠服務(wù)于有限區(qū)域，設(shè)施規(guī)模較小

例：郵局，快餐，超市質(zhì)量易于度量

例：大部分產(chǎn)品質(zhì)量可用材質(zhì)、性能、尺寸等明確的量化指標(biāo)衡量質(zhì)量不易度量

例：服務(wù)質(zhì)量的好壞往往取決于顧客的感受，不易量化注意兩大類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供請(qǐng)注意：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)或組織，其所提供的產(chǎn)出實(shí)際上都是“產(chǎn)品+服務(wù)”

(或可觸+不可觸“)的混合體，只是各占的比例不同投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254請(qǐng)注意：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)或組織，其所提供的產(chǎn)出實(shí)際上都是“產(chǎn)品+產(chǎn)出：產(chǎn)品+服務(wù)(可觸+不可觸)的混合體

100%可觸50%0%可觸生產(chǎn)“產(chǎn)品”生產(chǎn)“服務(wù)”

95流程生產(chǎn)560裝配型生產(chǎn)4050快餐業(yè)5030高級(jí)餐館70

10航空旅行905咨詢95產(chǎn)出：產(chǎn)品+服務(wù)(可觸+不可觸)的混合體100%可觸投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增值過(guò)程企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的本質(zhì)投入變換過(guò)程產(chǎn)出13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增運(yùn)營(yíng)管理是面向生產(chǎn)資源的管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的生成過(guò)程中，有效利用原材料、人力、設(shè)備和設(shè)施等資源。？運(yùn)營(yíng)管理是面向生產(chǎn)資源的管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的生成運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱(chēng)。從另一個(gè)角度來(lái)講，運(yùn)營(yíng)管理也可以指為生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)象是運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，如圖：典型的原始設(shè)備制造商供應(yīng)鏈制造型企業(yè)需求預(yù)測(cè)訂單采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量管理庫(kù)存管理流程分析項(xiàng)目管理運(yùn)輸計(jì)劃供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商客戶客戶網(wǎng)站客戶如圖：典型的原始設(shè)備制造商供應(yīng)鏈制造型企業(yè)需求預(yù)測(cè)庫(kù)存管理流我們來(lái)看看Dell公司——

在20世紀(jì)后期，制造業(yè)實(shí)現(xiàn)了由大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)走向大規(guī)模敏捷定制的飛躍。最典型的案例當(dāng)屬DELL模式。DELL公司充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模敏捷定制，從而一舉奠定了全球PC霸主的地位！

Dell公司成功的秘訣是什么？

也許人們說(shuō)是它的直銷(xiāo)模式。既然直銷(xiāo)模式相比分銷(xiāo)模式而言能為制造企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那為什么HP公司、聯(lián)想公司等生產(chǎn)PC企業(yè)不采用這種模式？直銷(xiāo)模式本身并不難，難點(diǎn)在于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的支持。完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)我們來(lái)看看Dell公司——直銷(xiāo)模式本身并不難，難點(diǎn)在于企業(yè)運(yùn)日本生產(chǎn)個(gè)性化的自行車(chē)

你的自行車(chē)是你想要的樣子嗎？你想要—輛適合自己的自行車(chē)嗎？如果你愿意付出比那些批量生產(chǎn)的自行車(chē)資貴20％一30％的價(jià)格，那么你將會(huì)買(mǎi)到一輛大小、重量以及顏色都非常適合你的松下牌自行車(chē)。訂貨后兩周內(nèi)，你就可以收到這輛車(chē)。這一切都是由“松下顧客定制系統(tǒng)”來(lái)完成的。我們?cè)賮?lái)看看松下公司——日本生產(chǎn)個(gè)性化的自行車(chē)我們?cè)賮?lái)看看松下公司——

日本東京的國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司(電子巨人松下的附屬公司)的工廠應(yīng)用該系統(tǒng)，巧妙地運(yùn)用計(jì)算機(jī)、機(jī)器人和少量工人，完成定制生產(chǎn)以滿足顧客的個(gè)性化要求。工廠本身?yè)碛?1名雇員和一個(gè)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，用戶可以在18種模式、199種顏色的自行車(chē)中選擇賽車(chē)、腳踏車(chē)、山地車(chē)等800萬(wàn)種車(chē)型。日本東京的國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司(電子巨人松下的附屬系統(tǒng)的工作程序如下：

顧客先到當(dāng)?shù)厮上伦孕熊?chē)商店。在一架專(zhuān)門(mén)的車(chē)架上接受測(cè)量，然后店主將顧客要求的自行車(chē)的說(shuō)明書(shū)傳真給工廠的主控制室。在那兒，數(shù)據(jù)被輸入微機(jī)中，然后自動(dòng)生成自行車(chē)的初步藍(lán)圖，并且產(chǎn)生一個(gè)條形碼(CAD設(shè)計(jì)只需三分鐘，而先前工廠的繪圖員需要三個(gè)小時(shí)），接著條形碼被貼到金屬管架和齒輪上，最后經(jīng)組裝就生產(chǎn)出滿足顧客個(gè)性化要求的自行車(chē)了。在生產(chǎn)過(guò)程中的不同階段，一線工人持條形碼標(biāo)簽和掃描儀就可以知道顧客的要求。這個(gè)顯示在掃描儀的陰極射線管端的信息直接傳到計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)控制的機(jī)器上。在生產(chǎn)的每個(gè)階段，計(jì)算機(jī)讀條形碼就可以分辨出屬于特定自行車(chē)的部件，然后告訴機(jī)器人在哪里進(jìn)行焊接，告訴噴漆工人按哪種模式噴漆。系統(tǒng)的工作程序如下：除了應(yīng)用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人，流程并非完全的自動(dòng)化。齒輪組是手工裝配的，裝配人姓名和顧客的姓名由工人手工完成。整個(gè)制造和裝配時(shí)間是每輛150分鐘，工廠一天可生產(chǎn)60輛自行車(chē)。NBIC的工廠可以在90分鐘之內(nèi)就做出的車(chē)，顧客卻要等3周才能拿到？經(jīng)銷(xiāo)經(jīng)理這樣回答：“我們是可以縮短時(shí)間的，但我們想讓顧客感覺(jué)那種期待著某種獨(dú)特產(chǎn)品的激動(dòng)心情。”為與顧客保持有更多的聯(lián)系，工廠將同顧客建立直接聯(lián)系作為自己的責(zé)任。收到顧客的訂單后，工廠立即將計(jì)算機(jī)生存的顧客定制的自行車(chē)圖樣連同一封感謝顧客惠顧的信函一起寄給顧客。3個(gè)月后寄出第二封信詢問(wèn)顧客對(duì)自行車(chē)的滿意程度。最后，寄出一張“自行車(chē)生日卡”與顧客共同慶祝這輛自行車(chē)的周歲生日。

NBIC現(xiàn)在正在考慮松下系統(tǒng)擴(kuò)展到它所有的自行車(chē)生產(chǎn)上去。與此同時(shí)，松下還在考慮在工業(yè)機(jī)器制造中采用這種觀念。除了應(yīng)用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人，流程并非完全的自動(dòng)化。齒我們?cè)倏纯簇S田公司——TPS生產(chǎn)戰(zhàn)略

豐田汽車(chē)集團(tuán)締造的豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota

Production

System）可以說(shuō)是世界制造史上的一大奇跡。以豐田生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理方法為標(biāo)志的日本制造業(yè)在“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理方法”上的領(lǐng)先，改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過(guò)改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低成本。是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的新型生產(chǎn)方式。JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、

“零庫(kù)存”與“零時(shí)間”、“倒流程”豐田生產(chǎn)方式是一種主要著眼于消除浪費(fèi)、降低成本的生產(chǎn)方式，通過(guò)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、零庫(kù)存管理和拉動(dòng)式的計(jì)劃安排，最大化、全方位的控制不必要的浪費(fèi)。通過(guò)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)全面降低單位成本，通過(guò)流程監(jiān)控和不斷改進(jìn)保證產(chǎn)品質(zhì)量，而二者的結(jié)合便帶來(lái)了生產(chǎn)效率的大幅提高、產(chǎn)品價(jià)格的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)以及品牌效應(yīng)的不斷增進(jìn)。同時(shí)，也正是因?yàn)檫@一系列優(yōu)勢(shì)的存在，使得豐田能夠在保持低成本的同時(shí)追求產(chǎn)量的最大化，并通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不斷提高市場(chǎng)占有率，并最終成為行業(yè)領(lǐng)軍！我們?cè)倏纯簇S田公司——TPS生產(chǎn)戰(zhàn)略

豐田汽車(chē)集團(tuán)締造的豐田企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪287，989.0010,267.002英國(guó)石油公司285，059.0015,371.003?？松梨?70，772.0025,330.004皇家荷蘭/殼牌公司268，690.0018,183.005通用汽車(chē)193，517.002,805.006戴姆勒·克萊斯勒176，687.503,067.107豐田汽車(chē)172，616.3010,898.208福特汽車(chē)172，233.003,487.009通用電氣152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.002005年世界500強(qiáng)前10名企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源2006年世界500強(qiáng)前10名序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1?？松梨?39，938.0036,130.002沃爾瑪315，654.0011,231.003306，731.0025,311.004英國(guó)石油公司267，600.0022,341.005通用汽車(chē)192，604.00－10,567.006雪佛龍公司189，481.0014,099.007戴姆勒·克萊斯勒186，106.303,536.308185，805.0012,119.609福特汽車(chē)177，210.002,024.0010康菲石油公司166，683.0013,529.00皇家殼牌石油

豐田汽車(chē)企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪351，139.0011,284.002?？松梨?47，254.0039,500.003318，845.0025,442.004英國(guó)石油公司274，316.0022,000.005通用汽車(chē)207，349.00－1,978.006豐田汽車(chē)204，746.4014,055.807雪佛龍公司200，567.0017,138.008190，191.404,048.809康菲石油公司172，451.0015,550.0010Total168，356.7014,764.70皇家殼牌石油

戴姆勒·克萊斯勒企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源2007年世界500強(qiáng)前10名序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪351，13序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪378，799.0012,731.002?？松梨?72，824.0040,610.003355，782.0031,331.004英國(guó)石油公司291，438.0020,845.005豐田汽車(chē)230，201.0015,042.006雪佛龍公司210，783.0018,688.007ING集團(tuán)201，516.0012,649.008187，280.0018,042.009通用汽車(chē)182，347.00－38,732.0010康菲石油公司178，558.0011,891.00皇家殼牌石油

Total11177，167.005,446.0012

GE176，656.0022,208.0013福特汽車(chē)公司172，468.00-2,723.00戴姆勒企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源2008年世界500強(qiáng)前10名（第11-13名）序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪378，79

就餐飲業(yè)而言，中國(guó)人自己開(kāi)設(shè)的餐館無(wú)論在菜肴的花色還是在口味等方面應(yīng)該說(shuō)更適合中國(guó)人的口味，但為什么沒(méi)有一家餐館能經(jīng)營(yíng)成它們這樣的規(guī)模？

很重要的一點(diǎn)是麥當(dāng)勞、肯德基快餐的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，它們將制造業(yè)的大批量、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)原理應(yīng)用于服務(wù)業(yè)，使其服務(wù)質(zhì)量不會(huì)因地點(diǎn)、區(qū)域等改變而變化。

其基礎(chǔ)是運(yùn)營(yíng)管理的支持。麥當(dāng)勞、肯德基快餐的成功運(yùn)作也是值得我們深思。就餐飲業(yè)而言，中國(guó)人自己開(kāi)設(shè)的餐館無(wú)論在菜肴的花色投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254

運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)→Max？產(chǎn)出投入

用最小成本、在最準(zhǔn)確的時(shí)間，向市場(chǎng)提供最合理質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)投入變換過(guò)程產(chǎn)出13254運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)→Max？產(chǎn)如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254合理配置企業(yè)資源高效管理業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入變換過(guò)程產(chǎn)出13254如何才能做到這三點(diǎn)？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務(wù)流程保證資源有效利用權(quán)衡不同的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行流程控制、改進(jìn)與再造，以在多個(gè)尺度上同時(shí)提高績(jī)效問(wèn)題：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略與運(yùn)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系？如何才能做到這三點(diǎn)？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)

策略與運(yùn)營(yíng)績(jī)效

ACC和DJC分別是美國(guó)和日本的連接器制造公司。兩個(gè)公司選擇了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，但其運(yùn)營(yíng)績(jī)效也截然不同……例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)

策略與運(yùn)營(yíng)績(jī)效例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）ACCDJC競(jìng)爭(zhēng)策略顧客化、柔性標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格產(chǎn)品策略4000種SKU640種SKU生產(chǎn)率：場(chǎng)地利用率人均產(chǎn)出固定資產(chǎn)利用率（低）117（1000units/m2)1.06（millionunits)30.2(%)（高）162（1000units/m2)7.45（millionunits)75.4(%)成本（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:StockKeepingUnit，庫(kù)存單位例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）ACCDJC例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）績(jī)效差異首先來(lái)源于不同的競(jìng)爭(zhēng)策略成本產(chǎn)品柔性DJCACC問(wèn)題：這條曲線是否必然成立？例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）績(jī)效差異首先例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）問(wèn)題(續(xù))：是否有可能形成以下不同曲線什么因素影響了曲線的位置？？成本

產(chǎn)品柔性例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）問(wèn)題(續(xù))：例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）績(jī)效差異還來(lái)源于流程效率DJC1991ACC1991Rawmaterial,productRawmaterial,packageTotallaborElectricityDepreciationOtherTotal12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和DJC的詳細(xì)成本分析成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC競(jìng)爭(zhēng)策略形成的差異流程效率形成的差異例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效（續(xù)）績(jī)效差異還來(lái)ACC如何提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC①②③策略①

保持原有柔性的前提下,降低成本;策略②用同樣的成本,進(jìn)一步提高柔性；策略③同時(shí)致力于成本降低、柔性提高進(jìn)一步提出的問(wèn)題：如何降低成本？如何提高柔性？如何同時(shí)降低成本、提高柔性？運(yùn)營(yíng)管理要解決的問(wèn)題ACC如何提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？成本產(chǎn)品柔性AC換一種方法看問(wèn)題……

產(chǎn)品柔性

生產(chǎn)率產(chǎn)業(yè)邊界（不同績(jī)效指標(biāo)之間的固有折衷關(guān)系）存在一個(gè)平衡點(diǎn)，使得利潤(rùn)最高企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該不斷修正策略，提高效率換一種方法看問(wèn)題……產(chǎn)品柔性換一種方法看問(wèn)題（續(xù)）……

產(chǎn)品柔性

生產(chǎn)率進(jìn)一步，可通過(guò)持續(xù)改進(jìn)、重新設(shè)計(jì)流程來(lái)達(dá)到產(chǎn)業(yè)新邊界這個(gè)過(guò)程是無(wú)止境的產(chǎn)業(yè)原有邊界產(chǎn)業(yè)新邊界換一種方法看問(wèn)題（續(xù)）……產(chǎn)品柔性運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標(biāo)是什么？卓越運(yùn)營(yíng)——執(zhí)行力決定勝負(fù):如何正確地做“正確的事”？領(lǐng)導(dǎo)力——如何激勵(lì)和引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)、全體員工向目標(biāo)邁進(jìn)?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力全球20家基業(yè)長(zhǎng)青的公司調(diào)查結(jié)果戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為求得生存和發(fā)展而對(duì)關(guān)系長(zhǎng)期的、影響全局發(fā)展的重大問(wèn)題的籌劃和謀略對(duì)于沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就向在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。---未來(lái)學(xué)家托夫勒運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分三個(gè)層次之間關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分三個(gè)層次之間關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事公司戰(zhàn)略類(lèi)型

專(zhuān)注于單一事業(yè)

----麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)

垂直（縱向）一體化

----雅戈?duì)柗b

水平（橫向）一體化

----海爾集團(tuán)多元一體化

----聯(lián)想集團(tuán)公司戰(zhàn)略類(lèi)型專(zhuān)注于單一事業(yè)運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)發(fā)課程定稿經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型差異性戰(zhàn)略：

------湖南酒鬼酒廠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

-------中國(guó)CRT彩電快速反應(yīng)戰(zhàn)略：------Intell公司集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：

------派克鋼筆經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型差異性戰(zhàn)略：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下根據(jù)所選目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)，構(gòu)造運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)所應(yīng)遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策、規(guī)劃及計(jì)劃。它要回答何時(shí)構(gòu)造何類(lèi)型運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，何時(shí)開(kāi)發(fā)何樣產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)與工藝流程，以及生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所應(yīng)遵循的作業(yè)流程等問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略必須同該企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致，制定出的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略——包括設(shè)施選址、運(yùn)營(yíng)能力、縱向集成和流程選擇等長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策問(wèn)題；另一類(lèi)是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略——包括勞動(dòng)力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題、生產(chǎn)管理計(jì)劃和控制以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等時(shí)間跨度相對(duì)較短的決策問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下根據(jù)所選目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特制造業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略框架首先，需要確定用戶對(duì)新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品有哪些需求，包括產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量和交貨期等，并確定它們的優(yōu)先級(jí)別；然后，明確運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)，管理重點(diǎn)要與產(chǎn)品需求的優(yōu)先級(jí)別相一致；最后，就是運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)動(dòng)用全部的生產(chǎn)能力（包括供應(yīng)商），努力實(shí)現(xiàn)這些需求，以贏得訂貨。制造業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略框架首先，需要確定用戶對(duì)新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品有哪些制造業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的任務(wù)保證有效地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量和適當(dāng)?shù)臅r(shí)間提供產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足市場(chǎng)或顧客的需求指導(dǎo)和激勵(lì)員工與企業(yè)內(nèi)其他部門(mén)取得良好的溝通。制造業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的任務(wù)保證有效地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)評(píng)公式

理解這一模型有助于組織根據(jù)自己的實(shí)際情況，在質(zhì)量、柔性、速度和成本之間進(jìn)行選擇，以識(shí)別和培植組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)評(píng)公式理解這一模型有助于組織根據(jù)世界級(jí)的制造廠商

WCM=JIT+TQM+TPM+SCM＋EIWCM-WorldClassManufacturer世界級(jí)的制造商JIT-Just-In-TimeProduction準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)TQM－TotalQualityManagement全面質(zhì)量管理TPM－TotalPreventiveMaintenance全員設(shè)備維護(hù)SCM－SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理EI-EmployeeInvolvement全員參與世界級(jí)的制造廠商

WCM=JIT+TQM+TPM美國(guó)西南航空公司與美國(guó)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它是以“廉價(jià)航空公司”而聞名，從1973年開(kāi)始它每年都盈利，在美國(guó)遍地哀鳴全線虧損的民航業(yè)中一支獨(dú)秀，雖然2008年第四季度出現(xiàn)虧損，但仍創(chuàng)造了延續(xù)36年保持盈利的商業(yè)神話。(2008財(cái)年，該公司盈利1.78億美元；2007財(cái)年的盈利6.45億美元)那么該公司成功的秘訣到底是什么？

案例1：西南航空成功的秘訣美國(guó)西南航空公司與美國(guó)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它是以“廉價(jià)航空公司”西南航空戰(zhàn)略實(shí)施圖西南航空戰(zhàn)略實(shí)施圖西南航空的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:

提供低票價(jià)的“短航線、高頻次、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)

”的直航服務(wù)。----“低成本戰(zhàn)略”。

那么公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)是如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)支持其低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?

美國(guó)西航在公司內(nèi)部有很多的配套策略措施，構(gòu)成一個(gè)低成本的運(yùn)營(yíng)模式。

西南航空的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:

提供低票價(jià)的“短策略一：只提供“短航線、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、高頻次直航服務(wù)”

省時(shí)省錢(qián)，把高速公路上的客流搬到天上來(lái)。

“我們的對(duì)手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)”。西南航的執(zhí)行官赫伯·凱勒爾這樣解釋道?！拔蚁胱屗忻绹?guó)人明白：其實(shí)你可以不必開(kāi)車(chē)，因?yàn)樽w機(jī)更快、更省錢(qián)。”不盲目擴(kuò)張，始終堅(jiān)持這“短航線、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、高頻次”的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)

不論業(yè)務(wù)范圍如何擴(kuò)展，規(guī)模如何擴(kuò)大，西南航空始終堅(jiān)持這“短航線、高頻次、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，不曾偏離。比如：自《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后。人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開(kāi)辟墨西哥航線，但西南航并沒(méi)有選擇這一具有誘惑力的航線。1994年，美國(guó)有51個(gè)城市懇請(qǐng)西南航為自己設(shè)立辦事處，而西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價(jià)的定位對(duì)航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。策略一：只提供“短航線、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、高頻次直航服務(wù)”策略二：只選用單一機(jī)型---波音737為什么？策略二：只選用單一機(jī)型---波音737為什么？機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率高。駕駛員、空乘人員都熟悉任何一架飛機(jī)上的設(shè)備。培訓(xùn)統(tǒng)一，單一機(jī)型空勤培訓(xùn)學(xué)校，省時(shí)省錢(qián)。只需要一個(gè)維修廠、一個(gè)航材庫(kù)，降低維修和保養(yǎng)成本不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)沒(méi)有電視和耳機(jī)；總之，“只選用單一的波音737”這一策略大大地降低了航空公司運(yùn)營(yíng)中最大的固定成本支出。機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率高。駕駛員、空乘人員都熟悉策略三：保持地勤人員、機(jī)場(chǎng)管理人員少而精只有4個(gè)地勤人員提供飛機(jī)降落以后的飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。乘務(wù)員幫助檢票，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。靈活的工會(huì)合同，優(yōu)厚的員工待遇，較高的員工期權(quán)擁有率。

促成了美國(guó)西南航空減少了內(nèi)耗、降低了人員成本策略三：保持地勤人員、機(jī)場(chǎng)管理人員少而精策略四：可靠高速的離港率。不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)等等。這一措施，保證了從顧客開(kāi)始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間平均只15分鐘（一般航空公司最少需要45分鐘）。保證每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛。策略四：可靠高速的離港率。策略五：限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)由于短途，飛機(jī)上不提供用餐服務(wù)的，只提供花生與飲料，甚至直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取，以減少機(jī)上服務(wù)人員。美國(guó)西南航空姐的服務(wù)提問(wèn)方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來(lái)點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而美國(guó)西南航的提問(wèn)是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。盡可能將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡(jiǎn)，降低服務(wù)成本。策略五：限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)非凡成績(jī):西南航空每座位英里的運(yùn)營(yíng)成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國(guó)航空公司低39％；西南航空公司的每座位英里成本僅為6.3美分。而美國(guó)航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10.4美分和9.2美分。在美國(guó)遍地哀鳴全線虧損的民航業(yè)中一支獨(dú)秀，創(chuàng)造了延續(xù)36年保持盈利的商業(yè)神話。非凡成績(jī):美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)要素：消費(fèi)者之所以選擇美國(guó)西南航空公司，這是因?yàn)楣境种院愕靥峁┧麄兯Ｍ摹推眱r(jià)、可靠的服務(wù)、高頻度和方便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經(jīng)歷、省時(shí)的候機(jī)登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)等。美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)要素：消費(fèi)者之所以選擇美國(guó)西南航案例2：格蘭仕微波爐在中國(guó):格蘭仕某種程度上已經(jīng)成為微波爐的代名詞；從1992年進(jìn)入家電業(yè)以來(lái)，格蘭仕一直專(zhuān)注于制造，通過(guò)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化和低成本化戰(zhàn)略，成功使微波爐從一種家庭的奢侈品變成中國(guó)普通老百姓都能用得起的家庭必需品，也使自身發(fā)展成為全球銷(xiāo)量第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。同時(shí)也獲得了“價(jià)格屠夫”的“美名”。

格蘭仕又是通過(guò)什么做到的呢？生產(chǎn)制造出全球最優(yōu)秀的同時(shí)又是相對(duì)成本最低的產(chǎn)品。案例2：格蘭仕微波爐在中國(guó):格蘭仕某種程度上已經(jīng)成為微波爐的格蘭仕生產(chǎn)制造出全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品

整合世界一流的生產(chǎn)線，一流的技術(shù)、工藝、管理，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平，制造出全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品。同時(shí)又是相對(duì)成本最低的產(chǎn)品：大批量、規(guī)模化

通過(guò)擴(kuò)張規(guī)模，提高對(duì)機(jī)器、設(shè)備和廠房等的利用效率，并且在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上工人生產(chǎn)效率也不斷提高,有效降低單位產(chǎn)品直接生產(chǎn)成本；通過(guò)實(shí)行大規(guī)模運(yùn)輸、儲(chǔ)存和無(wú)差異廣告宣傳，有效降低單位產(chǎn)品的分銷(xiāo)成本和推廣成本；實(shí)行大規(guī)模采購(gòu)，增強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)商的侃價(jià)實(shí)力，從而降低了原材料采購(gòu)成本；實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，降低了單位產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)成本。格蘭仕生產(chǎn)制造出全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品案例3：小村莊的送水問(wèn)題從前有一個(gè)小村莊，村莊里沒(méi)有任何水源，除此之外，這里可是人們生活的好地方。村里的長(zhǎng)者決定對(duì)外簽訂一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村里。有兩個(gè)人艾德和比爾愿意接受這份工作。于是，長(zhǎng)者把這份合同同時(shí)給了這兩個(gè)人。案例3：小村莊的送水問(wèn)題從前有一個(gè)小村莊，村莊里沒(méi)有任何水源艾德：立刻行動(dòng)。買(mǎi)了兩只鍍鋅的大號(hào)鋼桶每日奔波于幾英里外的湖泊和村莊之間。用桶從湖中打水并運(yùn)回村莊，再把打來(lái)的水倒在村民修建的大蓄水池中。每天早晨，他必須起得比其他村民早，以便當(dāng)村民需要用水時(shí)，蓄水池中已有足夠的水。自從簽定合同后比爾就消失了。幾個(gè)月來(lái)，人們一直沒(méi)有看見(jiàn)過(guò)比爾。這更令艾德興奮不已，由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，他賺到了所有的水錢(qián)。由于起早貪黑地工作，艾德很快開(kāi)始賺到錢(qián)。盡管這是一項(xiàng)相當(dāng)艱苦的工作，但是艾德很高興。因?yàn)樗懿粩嗟刭嶅X(qián)，并且他對(duì)能夠擁有兩份專(zhuān)營(yíng)合同中的一份而感到滿意。艾德：立刻行動(dòng)。自從簽定合同后比爾就消失了。比爾：沒(méi)有象艾德那樣買(mǎi)桶自己干。相反，他作了一份詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃，并憑借這份計(jì)劃找到了四位投資者，和他一起開(kāi)了一家公司，并雇傭了一位職業(yè)經(jīng)理。6個(gè)月后，比爾帶著一個(gè)施工隊(duì)和一筆投資回到了村莊。花了整整一年時(shí)間修建了一條由村莊通往湖泊的大容量的不銹鋼管道。比爾宣布他的水比艾德的水更干凈！有許多人抱怨艾德的水中有灰塵。比爾還宣稱(chēng)，每天24小時(shí)，一星期7天不間斷供水，而艾德卻只能在工作日送水。周末休息。比爾還宣布：對(duì)這種品質(zhì)更高、供應(yīng)更為可靠的水，他收取的價(jià)格比艾德的低75%！村民們歡呼雀躍奔走相告，并立刻要求從比爾的管道上接水龍頭。比爾：沒(méi)有象艾德那樣買(mǎi)桶自己干。比爾宣布他的水比艾德的水更干艾德：也立即將水價(jià)降了75%，并又買(mǎi)了兩個(gè)桶。為了減少灰塵，每個(gè)桶都加了蓋子。為了更好的服務(wù)，艾德雇傭兩個(gè)兒子幫忙，以便通過(guò)倒休在夜間和周末也能工作。當(dāng)他的兒子們要離開(kāi)村莊去上學(xué)時(shí)，艾德深情地對(duì)他們說(shuō)：“快回來(lái)吧，因?yàn)橛幸惶爝@份工作將屬于你們。”由于種種原因，他的兒子們上完學(xué)后沒(méi)有回來(lái)。艾德不得已雇了幫工，可又遇到了令他頭疼的工會(huì)問(wèn)題。工會(huì)要求他付更高的工資，提供更好的福利，并要求減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，允許工會(huì)成員每次只送一桶水。艾德：此時(shí)，比爾卻在思考：如果這個(gè)村莊需要水，其他有類(lèi)似環(huán)境的村莊一定也需要水。于是，比爾重新制定了他的商業(yè)計(jì)劃，開(kāi)始向全國(guó)甚至全世界的村莊推銷(xiāo)他的快速、大容量、低成本，并且衛(wèi)生的送水系統(tǒng)。雖然每送一桶水，比爾只賺1便士，但是，每天他能送幾十萬(wàn)桶水！無(wú)論他自己是否工作，幾十萬(wàn)人都要消費(fèi)這幾十萬(wàn)桶水。而所有這些錢(qián)便都流入了比爾的銀行帳戶中。顯然，比爾不但開(kāi)發(fā)了使水流向村莊的管道，而且還開(kāi)發(fā)了一個(gè)使錢(qián)流向自己錢(qián)包的管道！此時(shí)，比爾卻在思考：如果這個(gè)村莊需要水，案例啟示：企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策要素主要包括：質(zhì)量成本速度柔性競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)環(huán)保成本：便宜不便宜？

質(zhì)量:好不好？速度:快不快？時(shí)尚不時(shí)尚？柔性多樣化、個(gè)性化否？服務(wù)：服務(wù)便捷嗎？環(huán)保：綠色否？案例啟示：企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策要素主要包括：質(zhì)量成本速度柔性競(jìng)爭(zhēng)分析你單位：

-顧客是誰(shuí)

-運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)目標(biāo)

-運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的投入-變換-產(chǎn)出關(guān)系

-運(yùn)營(yíng)管理涉及主要內(nèi)容及其基本點(diǎn)思考題:分析你單位：思考題:始之以夢(mèng)，動(dòng)之以情，曉之以理，管之以法，報(bào)之以利始之以夢(mèng)，動(dòng)之以情，曉之以理，管之以法，報(bào)之以利請(qǐng)欣賞關(guān)于管理無(wú)處不在的生活小片段請(qǐng)欣賞關(guān)于管理無(wú)處不在的生活小片段

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？”丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……你看可以嗎？”(商務(wù)溝通)

妻子：“沒(méi)問(wèn)題，我會(huì)準(zhǔn)備好的?！?訂單確認(rèn))

妻子記錄下需要做的菜單(MPS計(jì)劃)，具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個(gè)雞蛋……(BOM展開(kāi))，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋(共用物料)。打開(kāi)冰箱一看(庫(kù)房)，只剩下2個(gè)雞蛋(缺料)。來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣(mài)？”(采購(gòu)詢價(jià))

小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！逼拮樱骸拔抑恍枰?個(gè)，但這次買(mǎi)1打。”(經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu))

妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！?驗(yàn)收、退料、換料)

回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃?xì)庠睢⑽⒉t、電飯煲……(工作中心)。妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來(lái)不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買(mǎi)現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。下午4點(diǎn)，接到兒子的電話：“媽媽?zhuān)砩蠋讉€(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下。”(緊急訂單)“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來(lái)?！?不能并單處理)“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來(lái)?！?緊急采購(gòu))6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒(méi)送來(lái)，急忙打電話詢問(wèn)：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來(lái)？”(采購(gòu)委外單跟催)“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車(chē)吧，馬上就會(huì)到的。”門(mén)鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。”(驗(yàn)收、入庫(kù)、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款)6：45，女兒的電話：“媽媽?zhuān)蚁氍F(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購(gòu)意向，要求現(xiàn)貨)“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，一定給你們準(zhǔn)備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼的提前期)。送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛(ài)的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買(mǎi)些廚房用品了(設(shè)備采購(gòu))，最好能再雇個(gè)小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過(guò)審核)妻子：“還有，最近家里花銷(xiāo)太大，用你的私房錢(qián)來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要)記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長(zhǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者！一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛(ài)的老婆，晚一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？”丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務(wù)溝通)

妻子：“沒(méi)問(wèn)題，我會(huì)準(zhǔn)備好的?！?訂單確認(rèn))妻子記錄下需要做的菜單(MPS計(jì)劃)，具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個(gè)雞蛋……(BOM展開(kāi))，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋(共用物料)。打開(kāi)冰箱一看(庫(kù)房)，只剩下2個(gè)雞蛋(缺料)。來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣(mài)？”(采購(gòu)詢價(jià))

小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！逼拮樱骸拔抑恍枰?個(gè)，但這次買(mǎi)1打。”(經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu))妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！?驗(yàn)收、退料、換料)

回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃?xì)庠睢⑽⒉t、電飯煲……(工作中心)。一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來(lái)不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買(mǎi)現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。下午4點(diǎn)，接到兒子的電話：“媽媽?zhuān)砩蠋讉€(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下。”(緊急訂單)“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來(lái)?！?不能并單處理)“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來(lái)?！?緊急采購(gòu))6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒(méi)送來(lái)，急忙打電話詢問(wèn)：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來(lái)？”(采購(gòu)委外單跟催)“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車(chē)吧，馬上就會(huì)到的。”門(mén)鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。”(驗(yàn)收、入庫(kù)、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款)妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自6：45，女兒的電話：“媽媽?zhuān)蚁氍F(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購(gòu)意向，要求現(xiàn)貨)“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，一定給你們準(zhǔn)備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼的提前期)。送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛(ài)的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買(mǎi)些廚房用品了(設(shè)備采購(gòu))，最好能再雇個(gè)小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過(guò)審核)妻子：“還有，最近家里花銷(xiāo)太大，用你的私房錢(qián)來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要)記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長(zhǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者！6：45，女兒的電話：“媽媽?zhuān)蚁氍F(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以制造模式的歷史演變

制造模式的歷史演變運(yùn)營(yíng)管理

(POM、OM)

Production&OperationsManagement培訓(xùn)中心管理培訓(xùn)部闞冬梅運(yùn)營(yíng)管理(POM、OM)

Production&Ope1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們討論如何makethings，產(chǎn)品和服務(wù)……2.makethings？我不想學(xué)這個(gè)，我只想學(xué)習(xí)怎么makemoney！4.那…,我們是否狀告商學(xué)院？說(shuō)不定還能就此makesomemoney？3.我也是！要不來(lái)商學(xué)院干嘛？運(yùn)營(yíng)管理1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來(lái)源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)很大程度上是由顧客滿意度決定的顧客滿意度是由幾項(xiàng)關(guān)鍵要素決定的——產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性

利潤(rùn)=收入-成本這些關(guān)鍵要素是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的成本控制在于資源的合理獲?。ú少?gòu)）、有效利用（產(chǎn)品加工、服務(wù)提供）以及及時(shí)交付（配送）這些關(guān)鍵流程的績(jī)效也是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來(lái)源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長(zhǎng)業(yè)開(kāi)課目的與要求培養(yǎng)人才需要一位優(yōu)秀的管理者必須了解運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)和技能。每個(gè)企業(yè)都在生產(chǎn)著某種產(chǎn)品或提供著某種服務(wù)。面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)管理人員迫切需要對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的一些基本關(guān)系和概念有深刻的了解，更重要的是，各位必須知道如何運(yùn)用這一知識(shí)來(lái)最大程度地提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。開(kāi)課目的與要求培養(yǎng)人才需要開(kāi)課目的與要求趕超世界強(qiáng)國(guó)的需要國(guó)家實(shí)力靠什么？靠政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科技，歸根到底靠經(jīng)濟(jì)實(shí)力。經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是制造業(yè)美國(guó)、新加坡如此，我國(guó)呢?而制造業(yè)的水平與運(yùn)營(yíng)管理密不可分，日本80年代超過(guò)美國(guó)的原因，90年代美國(guó)又反超日本的原因。目前，“十二五”規(guī)劃成了被提及最多的關(guān)鍵詞。這一規(guī)劃將決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)5年的發(fā)展方向。高端裝備制造業(yè)是“十二五”期間重點(diǎn)發(fā)展的的新興產(chǎn)業(yè)。“十二五”期間，中國(guó)將致力把高端裝備制造業(yè)培育成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)?！笆濉逼陂g裝備制造業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略是“調(diào)整轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新升級(jí)”，一個(gè)目標(biāo)則是“推進(jìn)裝備制造業(yè)由大變強(qiáng)”。到2020年，中國(guó)高端裝備制造業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)值有望占裝備制造業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)值的三成以上。由工業(yè)和信息化部、鐵道部支持，亞洲制造業(yè)協(xié)會(huì)等主辦的第四屆亞洲制造業(yè)論壇年會(huì)日前在京舉辦。與會(huì)者圍繞“中國(guó)高鐵產(chǎn)業(yè)”、“信息技術(shù)與高端制造業(yè)”、“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)”等話題展開(kāi)討論。鐵道部總工程師、中國(guó)工程院院士何華武認(rèn)為，高速鐵路對(duì)中國(guó)冶金、機(jī)械、建筑、材料、橡膠、電力、信息、精密儀器、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)有強(qiáng)勁的帶動(dòng)作用。它促進(jìn)了中國(guó)裝備制造業(yè)的結(jié)構(gòu)、技術(shù)升級(jí)，目前已形成了一個(gè)龐大的高新技術(shù)研制產(chǎn)業(yè)鏈，體現(xiàn)了國(guó)家技術(shù)裝備力的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。是指對(duì)制造資源（物料、能源、設(shè)備、工具、資金、技術(shù)、信息和人力等），按照市場(chǎng)要求，通過(guò)制造過(guò)程，轉(zhuǎn)化為可供人們使用和利用的大型工具、工業(yè)品與生活消費(fèi)產(chǎn)品的行業(yè)。主要分類(lèi):農(nóng)副食品加工業(yè);食品制造業(yè);酒、飲料和精制茶制造業(yè);煙草制品業(yè);紡織業(yè);紡織服裝、服飾業(yè);皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋業(yè);木材加工和木、竹、藤、棕、草制品業(yè);家具制造業(yè);造紙和紙制品業(yè);印刷和記錄媒介復(fù)制業(yè);文教、工美、體育和娛樂(lè)用品制造業(yè);石油加工、煉焦和核燃料加工業(yè);化學(xué)原料和化學(xué)制品制造業(yè);醫(yī)藥制造業(yè);化學(xué)纖維制造業(yè);橡膠和塑料制品業(yè);非金屬礦物制品業(yè);黑色金屬冶煉和壓延加工業(yè);有色金屬冶煉和壓延加工業(yè);金屬制品業(yè);通用設(shè)備制造業(yè);專(zhuān)用設(shè)備制造業(yè);汽車(chē)制造業(yè);鐵路、船舶、航空航天和其他交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè);電氣機(jī)械和器材制造業(yè);計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè);儀器儀表制造業(yè);其他制造業(yè);廢棄資源綜合利用業(yè);金屬制品、機(jī)械和設(shè)備修理業(yè).在汽車(chē)制造業(yè)，美國(guó)人更加難過(guò)。1958年，日本制造的客車(chē)不到10萬(wàn)輛，70年代初期，德國(guó)大眾汽車(chē)公司生產(chǎn)的汽車(chē)是美國(guó)最暢銷(xiāo)的外國(guó)車(chē)。但沒(méi)多久，先是日本豐田汽車(chē)，接著是日產(chǎn)汽車(chē)，在美國(guó)的銷(xiāo)售量都超過(guò)了德國(guó)大眾。1978年，日本汽車(chē)的后起之秀日本本田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量也超過(guò)了德國(guó)大眾。1979年，日本對(duì)外輸出了450萬(wàn)輛汽車(chē)，其中在美國(guó)銷(xiāo)售了近200萬(wàn)輛，而美國(guó)汽車(chē)在日本的銷(xiāo)售量?jī)H1.5萬(wàn)輛，為避免和美國(guó)、歐洲發(fā)生貿(mào)易戰(zhàn)，日本自動(dòng)限制汽車(chē)出口，否則，日本將很快占領(lǐng)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)。美國(guó)70年代轉(zhuǎn)向吸取德、日經(jīng)驗(yàn),使中、小批量生產(chǎn)通過(guò)成組技術(shù)(GT)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)柔性化和自動(dòng)化。1979年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)議案撥款發(fā)展柔性化制造系統(tǒng),并于80年代末完成了高度柔性化的全自動(dòng)化小型工廠(smallwork)標(biāo)準(zhǔn)化工作,并向中小型企業(yè)推廣。但由于忽略了市場(chǎng)的多變性和人因的作用,在與德、日的競(jìng)爭(zhēng)中未能占上風(fēng),而使機(jī)械制造業(yè)每況愈下,一度認(rèn)為機(jī)械制造業(yè)已成“夕陽(yáng)工業(yè)”。通過(guò)10年論證,從概念上實(shí)現(xiàn)了從柔性制造到敏捷制造的轉(zhuǎn)化,把宏觀的國(guó)際市場(chǎng)需求與具體的公司生產(chǎn)密切結(jié)合,充分發(fā)揮人的因素,形成對(duì)市場(chǎng)的快速反映,提出了敏捷制造的新概念，經(jīng)濟(jì)騰飛。60%，45%，68%（1961-1965）1.7萬(wàn)個(gè)（1966-1975）4.3億新元---35億新元，26%（1976-1980）21萬(wàn)---36萬(wàn)人（1981-1985）引進(jìn)高新技術(shù)，提質(zhì)、降本，強(qiáng)力（1986-）擴(kuò)大引進(jìn)高新技術(shù)開(kāi)課目的與要求趕超世界強(qiáng)國(guó)的需要目前，“十二五”規(guī)劃成了被提運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)、有效地獲取資源，贏得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、有效地組合和使用資源日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制控制所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、成本績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)改變戰(zhàn)略、更新產(chǎn)品、改進(jìn)流程我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容

——運(yùn)營(yíng)管理的思路、方法、工具運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)發(fā)課程定稿

我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)績(jī)效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)？如何經(jīng)濟(jì)、有效地獲取和使用不同形態(tài)的資源？如何高效管理業(yè)務(wù)流程（找到并消除非效率環(huán)節(jié)）？如何建立一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制？我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)績(jī)效？什么是運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的類(lèi)型運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力什么是運(yùn)營(yíng)如何使日常工作快速、有效、無(wú)誤地完成？（刷牙、洗臉）企業(yè)活動(dòng)的日常程序如何有效地完成？（收款臺(tái)前發(fā)現(xiàn)商品價(jià)格錯(cuò)誤）如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)方面的大幅改進(jìn)，降低成本？不管經(jīng)濟(jì)是繁榮還是衰退，將產(chǎn)品和服務(wù)以最有效的方式傳遞給顧客都是企業(yè)生存的命脈。如何使日常工作快速、有效、無(wú)誤地完成？把資源要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)(產(chǎn)出)的活動(dòng)過(guò)程。即，“投入-變換-產(chǎn)出”的過(guò)程什么是運(yùn)營(yíng)？把資源要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)(產(chǎn)出)的活動(dòng)過(guò)程運(yùn)營(yíng)是連接公司資金與市場(chǎng)的橋梁資金運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，降低生產(chǎn)成本發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)作瓶頸，改善系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)是連接公司資金與市場(chǎng)的橋梁資金運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率TOC的管理思想企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)猶如一條鏈，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱取決于其中最薄弱的環(huán)節(jié)，即瓶頸環(huán)節(jié)TOC是TheoryofConstraints的簡(jiǎn)稱(chēng)，中文譯為“約束理論”,也就是我們平時(shí)所說(shuō)的“木桶原理”，短的那塊木板決定了木桶的容量，對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，最弱的一環(huán)就決定了該系統(tǒng)的強(qiáng)度。

TOC的管理思想企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)猶如一條鏈，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱取決TOC的管理思想（續(xù)）整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出取決于其中產(chǎn)出最小的環(huán)節(jié)各個(gè)部分的最優(yōu)之和不等于整體最優(yōu)將管理的注意力平均用于每個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有意義，需要注目的是瓶頸環(huán)節(jié)瓶頸的種類(lèi)：內(nèi)部因素：物理性瓶頸/政策性瓶頸外部因素:市場(chǎng)瓶頸、……TOC的管理思想（續(xù)）整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出取決于其中產(chǎn)出最小的環(huán)節(jié)如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

－9rules1、平衡物流，而不是能力2、非瓶頸環(huán)節(jié)資源的利用率應(yīng)取決于瓶頸3、資源的可利用率與被利用率不應(yīng)是相同的4、瓶頸環(huán)節(jié)上損失一小時(shí)就等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)5、在非瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)省時(shí)間沒(méi)有意義如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

－9rules（續(xù)）6、瓶頸環(huán)節(jié)控制整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出和庫(kù)存7、沒(méi)有必要使搬運(yùn)批量和加工批量相同8、加工和搬運(yùn)批量應(yīng)隨時(shí)間和路徑的不同而不同9、根據(jù)瓶頸進(jìn)行作業(yè)排序，而不是提前期的長(zhǎng)短TheGoal如何管理瓶頸和設(shè)計(jì)流程？

運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車(chē)、家電等）原材料、設(shè)備、工人、廠房等物理過(guò)程（結(jié)構(gòu)、形狀的改變）有形產(chǎn)品百貨商店店鋪、營(yíng)業(yè)員、商品、顧客銷(xiāo)售過(guò)程（商品所有權(quán)的改變）滿意的顧客醫(yī)院醫(yī)生、醫(yī)療設(shè)備、藥品、病人生理過(guò)程（診斷、治療、手術(shù))康復(fù)的病人學(xué)校教師、教材、教學(xué)設(shè)施、學(xué)生信息傳遞過(guò)程（知識(shí)技能傳授）專(zhuān)業(yè)人才客（貨）運(yùn)公司運(yùn)輸設(shè)備設(shè)施工人、顧客（物資）位移過(guò)程（地理位置變換）到達(dá)目的地的顧客（物資）咨詢公司人力，信息、知識(shí)腦力活動(dòng)過(guò)程建議，方案、辦法運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車(chē)、家電等）原材運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件小批生產(chǎn)(飛機(jī)，船舶)

成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))

大量（流水）生產(chǎn)(汽車(chē)，PC)

連續(xù)生產(chǎn)(制藥，煉油)離散型流程型運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分（續(xù)）

—服務(wù)提供型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件型(法律服務(wù)，咨詢，外科手術(shù))

成批型(餐飲，教育)

流水線型(洗車(chē)，自助餐館，體檢)

流程型(保安，消防，因特網(wǎng)，ATM)離散型運(yùn)營(yíng)類(lèi)型的劃分（續(xù)）

—服注意兩大類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供型產(chǎn)品制造型服務(wù)提供型產(chǎn)品有形、可儲(chǔ)存

例：汽車(chē)，家電，服裝，玩具產(chǎn)品無(wú)形、不可儲(chǔ)存例：航空服務(wù)，音樂(lè)會(huì)，醫(yī)院病床顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不接觸

例：啤酒廠，電腦生產(chǎn)線顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)密切接觸

例：餐館，地鐵，教育培訓(xùn)響應(yīng)顧客需求周期較長(zhǎng)

例：飛機(jī)，電機(jī)響應(yīng)顧客需求周期較短

例：急診，航空服務(wù)可服務(wù)于較大區(qū)域，設(shè)施規(guī)模大

例：手機(jī)工廠，制鞋廠服務(wù)于有限區(qū)域，設(shè)施規(guī)模較小

例：郵局，快餐，超市質(zhì)量易于度量

例：大部分產(chǎn)品質(zhì)量可用材質(zhì)、性能、尺寸等明確的量化指標(biāo)衡量質(zhì)量不易度量

例：服務(wù)質(zhì)量的好壞往往取決于顧客的感受，不易量化注意兩大類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供請(qǐng)注意：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)或組織，其所提供的產(chǎn)出實(shí)際上都是“產(chǎn)品+服務(wù)”

(或可觸+不可觸“)的混合體，只是各占的比例不同投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254請(qǐng)注意：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)或組織，其所提供的產(chǎn)出實(shí)際上都是“產(chǎn)品+產(chǎn)出：產(chǎn)品+服務(wù)(可觸+不可觸)的混合體

100%可觸50%0%可觸生產(chǎn)“產(chǎn)品”生產(chǎn)“服務(wù)”

95流程生產(chǎn)560裝配型生產(chǎn)4050快餐業(yè)5030高級(jí)餐館70

10航空旅行905咨詢95產(chǎn)出：產(chǎn)品+服務(wù)(可觸+不可觸)的混合體100%可觸投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增值過(guò)程企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的本質(zhì)投入變換過(guò)程產(chǎn)出13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增運(yùn)營(yíng)管理是面向生產(chǎn)資源的管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的生成過(guò)程中，有效利用原材料、人力、設(shè)備和設(shè)施等資源。？運(yùn)營(yíng)管理是面向生產(chǎn)資源的管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的生成運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱(chēng)。從另一個(gè)角度來(lái)講，運(yùn)營(yíng)管理也可以指為生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)象是運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理概念運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，如圖：典型的原始設(shè)備制造商供應(yīng)鏈制造型企業(yè)需求預(yù)測(cè)訂單采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量管理庫(kù)存管理流程分析項(xiàng)目管理運(yùn)輸計(jì)劃供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商客戶客戶網(wǎng)站客戶如圖：典型的原始設(shè)備制造商供應(yīng)鏈制造型企業(yè)需求預(yù)測(cè)庫(kù)存管理流我們來(lái)看看Dell公司——

在20世紀(jì)后期，制造業(yè)實(shí)現(xiàn)了由大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)走向大規(guī)模敏捷定制的飛躍。最典型的案例當(dāng)屬DELL模式。DELL公司充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模敏捷定制，從而一舉奠定了全球PC霸主的地位！

Dell公司成功的秘訣是什么？

也許人們說(shuō)是它的直銷(xiāo)模式。既然直銷(xiāo)模式相比分銷(xiāo)模式而言能為制造企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那為什么HP公司、聯(lián)想公司等生產(chǎn)PC企業(yè)不采用這種模式？直銷(xiāo)模式本身并不