以KPI為核心的

績(jī)效管理?以KPI為核心的

績(jī)效管理?1第1章績(jī)管理中的十大核心問(wèn)題………(1)第2章績(jī)效管理體系介紹………………(13)第3章指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇…(39)第1節(jié)KPI體系的建立…………..……(40)第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI……..……(51)第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI…..…(53)第4節(jié)策略目標(biāo)分解法選擇KPI…..…(59)第5節(jié)指標(biāo)的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定…………(77)第1節(jié)具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定…..(78)目錄?第1章績(jī)管理中的十大核心問(wèn)題………(1)目2第2節(jié)指標(biāo)權(quán)重的確定………………(97)第3節(jié)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定………………(100)第5章經(jīng)營(yíng)檢討與中高層述職……...…(105)第1節(jié)經(jīng)營(yíng)檢討的基本模型……….…(106)第2節(jié)業(yè)績(jī)合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定………….…(117)第6章績(jī)效管理循環(huán)………………..…(119)第1節(jié)績(jī)效計(jì)蚜…….….(121)第2節(jié)績(jī)效輔導(dǎo)……..…(129)第3節(jié)績(jī)效考核………………….….…(139)第4節(jié)績(jī)效考核結(jié)果反饋與面談……………….….…(144)第5節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用………..…(150)附錄某公司績(jī)效管理制度………...….(153)

參考方獻(xiàn)……………..…(161)目錄?第2節(jié)指標(biāo)權(quán)重的確定………………(93績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題第1章?績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題第1章?4企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一:企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.問(wèn)題二:企業(yè)績(jī)效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問(wèn)題三:績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的的不明確.問(wèn)題四:績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)玎應(yīng)的責(zé)任.問(wèn)題五:組織.團(tuán)隊(duì).個(gè)人之間的績(jī)效存在差異,無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng).問(wèn)題六:績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn),體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo).問(wèn)題七:一考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引.問(wèn)題八:不能很好的直轄市短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系,過(guò)分突出業(yè)績(jī)而了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全.問(wèn)題九:績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段.問(wèn)題十:績(jī)效管理中聞員工的參與,使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核,阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮.?企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題?5績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)我們有一次進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面,就提出了幾個(gè)問(wèn)題.有一個(gè)問(wèn)題是非常有意思,他說(shuō)每年他都要和各個(gè)部門簽訂責(zé)任書,到年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎(jiǎng)金.每年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績(jī)效卻不是很好.我們對(duì)該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核.審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任書.而部門晨制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的;更多的是向部門內(nèi)看,,而沒有有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營(yíng)績(jī)效.公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對(duì)部門的工作講座部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門努力做的工作可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)是沒有價(jià)值的,甚至是有負(fù)面影響的.

分析:績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題.各部門.各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo).問(wèn)題1?績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)分析:績(jī)效管理是戰(zhàn)略6績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的.考核在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度,希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,而且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度,認(rèn)為只要有了這個(gè)制度,考核工作就能順利進(jìn)行.而我們的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀,也無(wú)法引起企業(yè)員工真正的重視.

分析:績(jī)效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用.單純將績(jī)效管理作為一種專業(yè)技術(shù),認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的止的是錯(cuò)誤的.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績(jī)效管理.薪酬管理.培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的.績(jī)效管理必須基于任職資格制度,對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配,以及后續(xù)培訓(xùn).崗位晉升等方面.只有整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)的作用.問(wèn)題2?績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)分析:績(jī)效管理7績(jī)效管理的核心目的不明確在公司中我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情景,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r(shí)候,在人力資源部門的再三催促下,主管會(huì)通知大家:“現(xiàn)在要開始考核了,每個(gè)人將自己的工作總結(jié)一下.”然后員工開始對(duì)自己過(guò)去一段時(shí)間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié),主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時(shí)的觀察給員工一個(gè)評(píng)價(jià),將評(píng)價(jià)結(jié)果交給人力資源部門以后,這項(xiàng)工作就算結(jié)束了.當(dāng)然,有些公司可能會(huì)略有不同,比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等.至于說(shuō)考核結(jié)果如何運(yùn)用,員工績(jī)效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績(jī)效則沒有人去關(guān)心,更談不上通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力成長(zhǎng)的導(dǎo)引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級(jí)管理者都在做考核工作,也都會(huì)覺得績(jī)效考核有問(wèn)題,但是問(wèn)題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥,對(duì)績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理代替分配制度的現(xiàn)象..

分析:上述情況都反映出企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的存在有認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,就是給績(jī)效管理賦予太多的含義.事實(shí)上不同的目的決定了不同的績(jī)效管理形式,績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè):通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn).我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確的定位,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度.才能真正理解績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績(jī)效管理,或者給績(jī)效管理賦予其他不應(yīng)有的含義.問(wèn)題3?績(jī)效管理的核心目的不明確分析:上述情況都反映8績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績(jī)效管理工作對(duì)于員工績(jī)效水平和技能提高的重要性;另一方面績(jī)效管理工作在具體推選過(guò)程中總會(huì)遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來(lái)自各級(jí)主管.在這些企業(yè)中,各級(jí)主管中然認(rèn)為績(jī)效管理工作非常重要,但是當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí),業(yè)力主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度,認(rèn)為績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情,業(yè)力部門做這些是在浪費(fèi)時(shí)間和精力.實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí),往往也是主管位根據(jù)自己對(duì)下屬的印象,作出一個(gè)非常主觀的評(píng)價(jià).這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果肯定是不可能完全反映被評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效的,最終結(jié)果只能是使績(jī)效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法.績(jī)效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務(wù)性的職能部門,在績(jī)效管理中只能起到組織.支持.服務(wù)和指導(dǎo)的作用.而不是績(jī)效管理的主體.我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效及能力的提升負(fù)責(zé).管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo).并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo).要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任.問(wèn)題4?績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任分析:績(jī)效管理9組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,需要不斷面對(duì)外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化,及時(shí)調(diào)整工作方向和工作方式.傳統(tǒng)的.僵化的組織形式往往無(wú)法做到快速煌調(diào)整和變化,于是團(tuán)隊(duì)相對(duì)簡(jiǎn)單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的牲使得越來(lái)越多的企業(yè)趨向于組建不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)各種各樣的變化.但是,隨著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果較差的現(xiàn)象.還有的企業(yè)中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效較好,而綜合在一起時(shí)發(fā)現(xiàn)組織整體的績(jī)效水平是在隆低的.也就是說(shuō)存在著組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效之間的差異和脫節(jié),組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效末能有機(jī)地銜接.

分析:這種司空見慣的現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)上是兩個(gè)原因造成的;一是由于組織.團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的;二是由于組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者不同的性質(zhì)決定的.無(wú)論組織.團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來(lái)源于戰(zhàn)略的,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系.個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的,也就是說(shuō),個(gè)人績(jī)效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn),是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情;而團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的,團(tuán)隊(duì)建設(shè).跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作.知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享.學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素;而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人.團(tuán)隊(duì)與組織和績(jī)效有機(jī)契合.最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo).問(wèn)題5?組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.分10績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)在我們進(jìn)行過(guò)咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中,有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo).能力指標(biāo)等等都包括在績(jī)效考核的指標(biāo)體系內(nèi).有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計(jì)算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個(gè),從產(chǎn)量.消耗.考勤.請(qǐng)假.直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生.開會(huì)培訓(xùn)等,幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工說(shuō)幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚.員工們對(duì)于這種制度非常反感,用員工自己話來(lái)說(shuō)是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績(jī)效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績(jī)效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象,問(wèn)其原因,回答是干是越多出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點(diǎn),最起碼可以保證不被扣罰.

分析:在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整.績(jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo).質(zhì)量指標(biāo).生產(chǎn)指標(biāo).設(shè)備指標(biāo).政工指標(biāo)等等,不同的專業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),指標(biāo)可謂是做到了面面俱到.但事實(shí)上,作為績(jī)效管理,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向.因此,應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo).太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的.問(wèn)題6?績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)分析:在實(shí)踐中,很多企業(yè)11一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用我們?cè)谝恍┢髽I(yè)進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候,往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對(duì)公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況,考核的信度和效度也是比較高的.而另外一些部門的員工則對(duì)企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無(wú)法進(jìn)行考核.人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強(qiáng)調(diào)沒有辦法平衡各個(gè)部門的要求.我們經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)績(jī)效考核制度的最大的問(wèn)題是形式單一.企業(yè)多達(dá)幾十個(gè)職種,上百個(gè)崗位,每個(gè)職種.崗位的工作都不同,各有特色.而人力資源部門在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)的時(shí)候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題,但是仍然按照固有的思路,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)體系.考核指標(biāo)雖然經(jīng)過(guò)一再修改,仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)讓所有部門都滿意,最終不得不采取折中的辦法,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說(shuō)的這種現(xiàn)象.

分析:現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識(shí)會(huì)含量的增加,工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯,不同勞動(dòng)的特點(diǎn),績(jī)效結(jié)果的表達(dá)方式也必然是不同的.如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來(lái)處理人力資源工作肯定是行不通的.企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí),必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括考核指標(biāo).只有這樣,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門.員工的要求.才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求.問(wèn)題7?一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用分析:12如何避免員工追求短期績(jī)效,忽視長(zhǎng)期績(jī)效有很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的,考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo).主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么后果是沒有人關(guān)心的.例如,我們?cè)?jīng)提供過(guò)服務(wù)的一家企業(yè),他們對(duì)銷售人員的考核非常簡(jiǎn)單,就是以完成的銷售量,按每單位計(jì)獎(jiǎng)的.員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來(lái)了很多問(wèn)題.像美國(guó)的安然公司也是由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的安全,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn).

分析:傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效,不能反映長(zhǎng)期績(jī)效;只能反映最終結(jié)果,不能反映關(guān)鍵過(guò)程;只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效,而沒有從客戶角度度量績(jī)效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng).采用單一的財(cái)力指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向,偏重短期利益,勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo).客戶指標(biāo).內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系.通過(guò)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo),從而將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起.問(wèn)題8?如何避免員工追求短期績(jī)效,忽視長(zhǎng)期績(jī)效分析:13績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段有一次當(dāng)我們進(jìn)入一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行咨詢研究時(shí),在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人,包括管理者和基層員工,都提到公司的考核是非常嚴(yán)格的.而我們提出查閱公司的績(jī)效管理制度時(shí),整個(gè)企業(yè)居沒有一套完整的績(jī)效管理制度.人力資源部門提供給我們的僅僅是獎(jiǎng)金分配制度,制度中非常明確地規(guī)定了第一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰的金額或尺度,各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰規(guī)定.每個(gè)月末,員工也沒有考核表格,而是由各單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有相關(guān)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰金額進(jìn)行匯總,然后根據(jù)員工每固定的獎(jiǎng)金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù).員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后,根據(jù)獎(jiǎng)金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己本月工作的評(píng)價(jià).當(dāng)員工本月沒有被獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰時(shí),員工根本無(wú)法判斷自己的績(jī)效究竟如何,在企業(yè)中處于什么位置,應(yīng)該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn).

分析:在很多企業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題.績(jī)效考核的結(jié)果必須和激勵(lì)相結(jié)合才能發(fā)揮出它對(duì)員工的牽引作用,這一點(diǎn)是毋庸置疑的.但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),絕不是獎(jiǎng)鑫的細(xì)分手段.績(jī)效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程分為價(jià)值創(chuàng)造.價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)階段,績(jī)效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績(jī)效水平,增加創(chuàng)造的價(jià)值.同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核對(duì)于員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分,并進(jìn)行價(jià)值的分配.而這種分配則包括了物質(zhì)激勵(lì).培訓(xùn).晉升等等,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì),僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面,并不是績(jī)效管理的手段和全部.問(wèn)題9?績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段分析:在很多企業(yè)中14忽視員工的參與在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題,而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無(wú)從得知了.管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的.因?yàn)榭己耸菍?duì)一個(gè)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因?yàn)閯?shì)必有人會(huì)出現(xiàn)不合格的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果.如果將這些評(píng)價(jià)辦法.評(píng)價(jià)過(guò)程都公開的話,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中,如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的.管理者這種認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了績(jī)效管理無(wú)法切實(shí)的推行下去,使得績(jī)效管理對(duì)于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來(lái),績(jī)效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項(xiàng)額外的工作.

分析:績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績(jī)效管理的主體之一,我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃.績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與;強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一種管理方法,是指導(dǎo)員工和主管通過(guò)承諾,共同提升績(jī)效的管理工具.管理者必須對(duì)員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動(dòng)中,而員工的這種參與要通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái).問(wèn)題10?忽視員工的參與分析:績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員15績(jī)效管理體系介紹＊績(jī)效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系＊以績(jī)效為核心的核價(jià)值系統(tǒng)的五大體系＊績(jī)效管理體系的作用和定位第2章?績(jī)效管理體系介紹＊績(jī)效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系第2章?16為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè),而不能發(fā)揮出績(jī)效考核的管理作用?為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對(duì)員工的引導(dǎo)作用?諸如此類問(wèn)題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者.要想回答和解決這些問(wèn)題,使績(jī)現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時(shí)候不得不去做的文字游戲,我們就必須對(duì)于績(jī)效管理體系有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí).1績(jī)效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系在當(dāng)今崇尚知識(shí)與人才的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,獲得客戶的滿意與忠誠(chéng)已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見圖2-1).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場(chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo),進(jìn)而成為組織未來(lái)績(jī)效的來(lái)源與動(dòng)因.經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿意顧客忠誠(chéng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖2-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈?為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做17要研究企業(yè)的績(jī)效管理,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價(jià)值鏈角度來(lái)思考.企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源管理的一個(gè)核心,它包含三個(gè)最基本的部分;價(jià)值創(chuàng)造.價(jià)值證評(píng)價(jià)和價(jià)值分配(見圖2-2).價(jià)值創(chuàng)造是研究企業(yè)價(jià)值的來(lái)源,要解決的是誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值的問(wèn)題.關(guān)于這一點(diǎn),在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期有著不同的認(rèn)識(shí).在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期認(rèn)為土地和勞動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值.而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,則認(rèn)為企業(yè)家才能.知識(shí).資本和勞動(dòng)共同創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值.企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)以后,如何在眾多的價(jià)值創(chuàng)造要素之間進(jìn)行價(jià)值的客觀分配成為關(guān)鍵問(wèn)題.一套完善的價(jià)值分配體系包括多種分配形式.分配結(jié)構(gòu)等.但這些都必須是建立在評(píng)價(jià)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上.要客觀地分配價(jià)值,必須對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià).從現(xiàn)代人力資源管理的角度來(lái)說(shuō),說(shuō)是要建立一個(gè)按照業(yè)績(jī).能力分配企業(yè)的機(jī)制,因此必須建立一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng).圖2-1價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值的要素定位＊誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值,價(jià)值創(chuàng)造理念的整合*知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序評(píng)價(jià)機(jī)制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效改進(jìn)體系*以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式*多種價(jià)值分配形式;機(jī)會(huì).職權(quán).工資.股權(quán).學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)*分享報(bào)酬體系的建立,兩金工程(金手銬與金飯碗)*報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享(價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值)(創(chuàng)造力：激勵(lì))?要研究企業(yè)的績(jī)效管理,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價(jià)182以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系對(duì)企業(yè)來(lái)講,必須建立一套客觀.公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須是以企業(yè)績(jī)效文化為核心的,必須是能夠與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效考核體系.以經(jīng)營(yíng)栓討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的(見圖2-3)圖2-3以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)這五個(gè)體系并不是孤立運(yùn)行的,而是互相交錯(cuò),協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績(jī),其決定因素是人的問(wèn)題.企業(yè)中不同的崗位,對(duì)人提出的要求不同.對(duì)一個(gè)人的要求就在于解決崗位適應(yīng)性的問(wèn)題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個(gè)性.什么樣潛能的人,在某個(gè)特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績(jī)效,這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系的研究對(duì)象.潛能評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理循環(huán)體系績(jī)效改進(jìn)體系績(jī)效考核體系職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系績(jī)效文化?2以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系圖2-3以績(jī)效為19通過(guò)潛能評(píng)價(jià)體系解決了合適的人到合適的崗位問(wèn)題后，還必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是，這些具有企業(yè)需要的核心專長(zhǎng)的員工到了特定的崗位之后，如何使員I知道自己所從事的某項(xiàng)工作的職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生高績(jī)效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，也就是建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過(guò)該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所制定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠產(chǎn)生高績(jī)效。對(duì)員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進(jìn)行評(píng)價(jià)就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。"KPI為核心的績(jī)效考核體系，必須是在職業(yè)化評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用。任職資格制度將企業(yè)的員工進(jìn)行了分層分類，那么對(duì)于不同層類的員工就應(yīng)有不同的要求，KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須有一套牽引機(jī)制和約束機(jī)制，必須使員工都朝著這個(gè)戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工，這套指標(biāo)就是KPI體系。KPI體系的兩個(gè)作用是：一要成為員工的約束機(jī)制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。KPI設(shè)計(jì)出來(lái)了，但是市場(chǎng)是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟KPI推進(jìn)得如何，在這個(gè)過(guò)程中會(huì)發(fā)生一些什么樣的變動(dòng)，如何促進(jìn)各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者去關(guān)心這些KPI呢?為此我們?cè)O(shè)計(jì)了第四個(gè)系統(tǒng)，就是以經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系。經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職是一個(gè)共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程。KPI完成的過(guò)程是要進(jìn)行指標(biāo)分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)推進(jìn)過(guò)程中指標(biāo)完成的情況、遇到的主要問(wèn)題、取得的主要經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行分析。通過(guò)績(jī)效分析找出問(wèn)題，找出改善績(jī)效問(wèn)題的行動(dòng)和措施。同時(shí)這種述職也是進(jìn)行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過(guò)程。第五套體系是要建立一個(gè)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢?如何來(lái)履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢?要靠制?通過(guò)潛能評(píng)價(jià)體系解決了合適的人到合適的崗位問(wèn)題后，還必須面203績(jī)效管理體系的整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績(jī)效管理體系．潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見圖2－4）。以KPI為核心的績(jī)效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場(chǎng)．業(yè)績(jī)能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)分層分類的任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊這六大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡(jiǎn)單的線形關(guān)系，在整個(gè)管理過(guò)程中它們是互相交錯(cuò)，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作如圖2－5所示。?3績(jī)效管理體系的整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位以KP21任職資格體系＊?jiǎng)澐致氼悾毞N．職級(jí)＊確立各類各級(jí)任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)＊建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說(shuō)明書人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）＊分析未來(lái)人力資源供需關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素質(zhì)）＊確定人力資源補(bǔ)充．調(diào)整．素質(zhì)提升方案潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系＊確定業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)匹關(guān)系，建立素質(zhì)模型。＊提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標(biāo)準(zhǔn)提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道，等級(jí)和晉升辦法招聘管理異動(dòng)管理考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理確定培訓(xùn)原則提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)素質(zhì)能力測(cè)評(píng)人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓(xùn)開發(fā)體系：＊依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃薪酬管理體系＊制定價(jià)值分配基本原則和工資政策＊確定價(jià)值等級(jí)，工資結(jié)構(gòu)和支付方式績(jī)效管理體系＊確定各中心．各部門KPI＊制定考核制度（方式．方法及應(yīng)用）圖2－5六大業(yè)務(wù)板塊動(dòng)作圖?任職資格體系人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系確定職位22在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖2－6），避免了千軍萬(wàn)馬爭(zhēng)過(guò)管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。同時(shí)，不同的任職資格對(duì)應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。任職資格體系領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專家管理者專家監(jiān)督者業(yè)務(wù)骨干基層業(yè)務(wù)主體初做者圖2－6任職資格體系?在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)的所23績(jī)效管理體系在整個(gè)系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖2－7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評(píng)價(jià)體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體地講，潛能評(píng)價(jià)體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)等。任職資格體系對(duì)于確定職位的任職者提出了行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，從能力和行為兩方面對(duì)職閏任職者進(jìn)行要求。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對(duì)任職者的關(guān)鍵行為進(jìn)行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績(jī)效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度據(jù)此對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對(duì)其績(jī)效進(jìn)行整體的評(píng)從。激勵(lì)制度則依據(jù)評(píng)從果對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶用中，績(jī)效管理體系的定位往往存在問(wèn)題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效考核非常明確，只是為了分配而進(jìn)行?？己酥贫壬踔恋韧讵?jiǎng)金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。績(jī)效管理制度作整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績(jī)效管理制度定位為分配制度時(shí)，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對(duì)員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績(jī)效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項(xiàng)獎(jiǎng)為基于KPI的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績(jī)效水平。?績(jī)效管理體系在整個(gè)系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖2－7所24以KPI為核心的績(jī)效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場(chǎng)．業(yè)績(jī)能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)分層分類的任職資格體系圖2－7績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分績(jī)效管理體系潛能評(píng)價(jià)體系任職資格體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系激勵(lì)環(huán)節(jié)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)入薪酬的依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級(jí)確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎(chǔ)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)?以KPI為核心的基于戰(zhàn)略的人基于市場(chǎng)．業(yè)績(jī)能基于崗位適培訓(xùn)254績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績(jī)效。完整的績(jī)產(chǎn)管理由績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效診斷，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個(gè)閉循環(huán)過(guò)程（見圖2－8）。從組織層面來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，即通過(guò)計(jì)劃．實(shí)施．輔導(dǎo)．檢查，報(bào)酬來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平；從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員和主管的共同參與，通守績(jī)效輔導(dǎo)，檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。輔導(dǎo)輔導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施報(bào)酬改進(jìn)檢查績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)計(jì)劃報(bào)酬檢查輔導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)輔導(dǎo)圖2－8績(jī)效管理循環(huán)?4績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效輔導(dǎo)輔導(dǎo)計(jì)265績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程績(jī)效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，也絕不能將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理?？?jī)效評(píng)價(jià)僅僅是績(jī)效管理中的一個(gè)部分，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別（見表2－1）。表2－1全過(guò)程的溝通計(jì)劃員工主管輔導(dǎo)員工主管檢查員工主管報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)在計(jì)劃階段，主管與員工經(jīng)過(guò)溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對(duì)員遇到的問(wèn)題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時(shí)，在這一階段員工還應(yīng)根據(jù)條件的變化，經(jīng)過(guò)與主管溝通達(dá)成一致后，提出計(jì)劃變更，并確定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。檢查階段，實(shí)際上是主管收?5績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程計(jì)劃員工27集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過(guò)程，員工有責(zé)任向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展，主管則應(yīng)對(duì)員工在完成目標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)糾偏，避免問(wèn)題的累積和擴(kuò)大。在報(bào)酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種報(bào)酬。而主管在向員工反饋時(shí)，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)溝通員工應(yīng)找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖2－9）。戰(zhàn)略確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏評(píng)價(jià)報(bào)酬改時(shí)方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對(duì)于主管來(lái)說(shuō)：＊通過(guò)溝通幫助下屬提升能力；＊及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源；?集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過(guò)程，員工有責(zé)任向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展，28＊及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效；＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)：＊及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)；＊以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的工參與工作管理的一種形式；＊通過(guò)及時(shí)有效的溝通讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。6一套完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式企業(yè)對(duì)員工的管理方式是由對(duì)于員工的認(rèn)識(shí)決定的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對(duì)所有的員工采取的都是同樣的評(píng)價(jià)辦法，依據(jù)的是按勞動(dòng)付出進(jìn)行分配的思想。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著工作中知識(shí)含量的提高和知識(shí)型勞動(dòng)者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識(shí)性勞動(dòng)的特殊工作方式、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控、知識(shí)勞動(dòng)成果難以衡量等特征都使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來(lái)對(duì)待員工，要以營(yíng)銷的視角來(lái)開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來(lái)說(shuō)，人力資源管理也成為一種營(yíng)銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過(guò)提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績(jī)效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個(gè)性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績(jī)效管理形式，。通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，設(shè)計(jì)分層分類的績(jī)效管理體系。首先要從任?＊及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)29職者所需要的知識(shí)．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類職種的劃分，確定各職位對(duì)任職者知識(shí)．技能．應(yīng)負(fù)職責(zé)及對(duì)企業(yè)影響大小的相對(duì)水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對(duì)性地建立分層分類的績(jī)效管理體系。如圖2－10所示。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3－4個(gè)層次，建立適應(yīng)不同層次的績(jī)效管理體系，如表2－2所示。大差異性小低相似性高

任職要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1．知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2．技能…應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實(shí)現(xiàn)的成果：1．對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任2．對(duì)下屬的責(zé)任職層劃分?職者所需要的知識(shí)．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職30表2－2職層劃分范例職層劃分標(biāo)準(zhǔn)高層＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場(chǎng)創(chuàng)新等）。＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才中層＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水?dāng)嗵岣咚诓块T及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)行效率。＊指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專長(zhǎng)與技能?；鶎樱诟髯缘膷徫簧蠂?yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。?表2－231表2－3依據(jù)職層建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系類型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期高層管理者基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià)KPI考核行為考核每日記錄月度考核依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，如表2－3所示。?表2－3依據(jù)職層建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體32管理類表2－11職類劃分范例方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績(jī)產(chǎn)管理方式。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖2－11所示職類劃分要素1對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類2對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類3對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場(chǎng)類4對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類5對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任?管理類表2－11職類劃分范例33表2－4依據(jù)職類劃分建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系類型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級(jí)管理者基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)半年或年度業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績(jī)目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)計(jì)劃完成評(píng)價(jià)季度行政類或事務(wù)類工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)季度從事例行性工作人員工作量完成評(píng)價(jià)工作量及準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)月度然后，經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績(jī)效評(píng)價(jià)方式的職種合并，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體，如表2－4所示。?表2－4依據(jù)職類劃分建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系類型347績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理目前企業(yè)中存在的主要問(wèn)題是將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的理解為績(jī)效考核。主管人員認(rèn)為績(jī)效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。但事實(shí)上，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程（見圖2－12），在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要通過(guò)目標(biāo)，輔導(dǎo)．評(píng)價(jià)．反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。企業(yè)必須建立一個(gè)以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績(jī)效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程輔導(dǎo)以及對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起對(duì)人的管理的責(zé)任（見圖2－13）。圖2－12績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋績(jī)效文化績(jī)效激勵(lì)?7績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)與35確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績(jī)效診斷績(jī)效反饋再計(jì)劃plandocheckactionreplan

明確績(jī)效考核目標(biāo)考核者和上級(jí)主管雙方在總結(jié)上期績(jī)效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以KPI體系為指引，經(jīng)過(guò)充分的溝通，共同確定和確認(rèn)本季度的工作計(jì)劃與目標(biāo)（每個(gè)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則）設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)，信息收集及反饋渠道計(jì)劃實(shí)施過(guò)程是考核者與被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，上一級(jí)主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題求助于主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定改進(jìn)目標(biāo)考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)?？?jī)效考核及反饋階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效計(jì)劃階段圖2－13績(jī)效管理的三階段?確定績(jī)效績(jī)效數(shù)據(jù)績(jī)效績(jī)效再計(jì)劃plandoc368完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級(jí)KPI確定階段和績(jī)效循環(huán)階段完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級(jí)KPI確定階段和個(gè)人績(jī)效循環(huán)階段（見圖2－14）圖2－14績(jī)效管理基本框架集團(tuán)戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解部門目標(biāo)確定二級(jí)KPI確定行為指標(biāo)個(gè)人考核指標(biāo)確定個(gè)人績(jī)效循環(huán)績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程部門目標(biāo)分解個(gè)人目標(biāo)確定績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋?8完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級(jí)KPI確定37在二級(jí)KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點(diǎn)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，從企業(yè)的KPI庫(kù)中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的指導(dǎo)下，對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，制定部門相應(yīng)的策略目標(biāo)，并從KPI庫(kù)中選擇重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，形成二級(jí)KPI(部門目標(biāo))。，部門目標(biāo)明確以后，即進(jìn)入個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程。一般我們將這個(gè)過(guò)程分為三個(gè)階段，即績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段和績(jī)效評(píng)價(jià)反饋階段。通過(guò)這三個(gè)階段的作用，使得績(jī)效管理最終成為一個(gè)閉循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的績(jī)效不斷提升。

9高層管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作?？?jī)效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個(gè)意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任?？?jī)效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。高層管理者在績(jī)效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的(見圖2—15)，主要責(zé)任包括：●明確使命追求；●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；●組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素(CSP)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；●組織制定企業(yè)一級(jí)KPI體系；●定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)估；●定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制定對(duì)策●指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；●部門簽訂業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書；●組織開展中高層管理人員的中期述職。?在二級(jí)KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略38戰(zhàn)略規(guī)則績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃＊明確使命追求＊設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)＊指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定＊審批戰(zhàn)略規(guī)劃＊督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)＊制定年度經(jīng)營(yíng)方針．目標(biāo)＊制定企業(yè)年度計(jì)劃＊主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議＊主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng)＊明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)＊明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系＊明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金福利分配等的關(guān)系＊明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系＊主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系＊審批考核制度＊與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績(jī)合同＊依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系＊及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持圖2－15高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任?戰(zhàn)略規(guī)則績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)＊明確使命追39中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級(jí)KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)；＊設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；＊根據(jù)審核通過(guò)的二級(jí)KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書；＊部門績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；＊參加企業(yè)中層中期述職；＊組織部門績(jī)效考核；＊與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。不同的職能部門在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對(duì)這些部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績(jī)效管理中來(lái)（見圖2－16）戰(zhàn)略規(guī)則績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管人力資源部門分管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部門分管圖2－16不同職能部門在績(jī)效管理中的責(zé)任定位?中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下40指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇＊KPI體系的建立＊標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI＊成功關(guān)鍵分析法選擇KPI＊策略目標(biāo)分解法選擇KPI＊指標(biāo)的定義與描述第3章?指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇＊KPI體系的建立第3章?41第1節(jié)KPI體系的建立KPI(keyperformanceindicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。1KPI庫(kù)與KPI體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不同時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這種變化必須通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系，而將企業(yè)不同時(shí)期所有KPI體系的集合稱為KPI庫(kù)。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的KPI庫(kù)，通過(guò)不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取合適的KPI進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。2建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的意義＊使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。＊通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。?第1節(jié)KPI體系的建立?42＊是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念(以控制核心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評(píng)價(jià)．監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別如表3－1所示。表3—1戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提＊假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)＊假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生＊在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生＊通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來(lái)源＊來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要＊來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用＊通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程＊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)(what)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系＊與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)?＊是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念(以控制核心）的創(chuàng)新。433怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問(wèn)題：＊企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?＊成功的關(guān)鍵因素是什么7＊什么是關(guān)鍵績(jī)效?＊怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?＊是考核結(jié)果還是考核過(guò)程?＊應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制?＊回答了上述問(wèn)題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)一手段方法；按主要流程分解，目標(biāo)一責(zé)任方法見圖（3－1）。經(jīng)營(yíng)流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)體系目標(biāo)一手段目標(biāo)－責(zé)任圖3－1建立KPI體系的主線?3怎樣建立KPI體系？經(jīng)營(yíng)流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)體系目44基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方式。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系（見圖3－2）圖3－2組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。?基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種45依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例如表3－2所示。表3－2依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時(shí)完成率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指示員工自然流動(dòng)率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率?依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例如表3－2所示。部46依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系（見圖3－3）圖3－3依據(jù)職種分解策略目標(biāo)提升客戶滿意研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種………生產(chǎn)積種營(yíng)銷職種降低成本研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種………生產(chǎn)積種營(yíng)銷職種由圖3－3中可以看出，基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。依據(jù)職類職種不同工作性質(zhì)建立KPI體系的示例如表3－3所示。?依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系（見圖3－3）研發(fā)職47表3－3依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃，管理，使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎(jiǎng)金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率，人員需求在率，培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率，核心人才流失率……市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠(chéng)度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長(zhǎng)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時(shí)完成率……采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率，，采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉(cāng)儲(chǔ)，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時(shí)完成率?表3－3依據(jù)職類職種建立48依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（見圖3－4）圖3－4平衡記分卡的核心思想財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？愿景與戰(zhàn)略依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點(diǎn)?依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展財(cái)務(wù)角度49依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例如表3－4所示表3－4依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)力效益狀況銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率．資本積累率，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率，三年資本增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動(dòng)銷率，投訴處理及時(shí)率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度?依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例如表3－4所示指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)50KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯得太多，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控(見圖3—5)；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控(見圖3—6)。圖3－5成功關(guān)鍵分析法提升客戶滿意關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3KPI指標(biāo)X關(guān)鍵成功要素4?KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，51戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)財(cái)務(wù)策略運(yùn)營(yíng)策略客戶策略員工管理策略圖3－6策略目標(biāo)分解法?戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)財(cái)務(wù)策略運(yùn)營(yíng)策略客戶策略員工管理策略圖3－652第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距(見圖3—7)。圖3－7標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異?第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI指標(biāo)XA公531標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對(duì)象劃分。按照特性可以分為三類：＊戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等)；＊管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)；＊跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等)。按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：＊個(gè)體行為標(biāo)桿＊流程標(biāo)桿；＊系統(tǒng)標(biāo)桿。2標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序＊詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；＊選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；＊深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源(包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；＊將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。?1標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類?54第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。

通過(guò)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，分為三個(gè)步驟：＊通過(guò)魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問(wèn)題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功有哪些要素；第二，分析在過(guò)去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的追求目標(biāo)是什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟是什么。＊進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。＊確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。?第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI?55某旅游公司對(duì)其下屬的各分公司進(jìn)行考核。步驟1KPI維度分析在選擇分公司KPI的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo)，