協(xié)信集團

2001年-2005年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第三稿2000年11月15日機密2000-11-151集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略奮斗目標(biāo)成為一個優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)集團（資產(chǎn)、利潤、現(xiàn)金流均良好）。具有浩大的規(guī)模。成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè)。具有良好的社會公益形象的上市公司。最受員工酷愛的企業(yè)。2000-11-152近期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2001年至2002年）集團總部的發(fā)展戰(zhàn)略的主要指導(dǎo)思想：堅持穩(wěn)步發(fā)展的策略。整合現(xiàn)有資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用率，提高利潤率。重整企業(yè)管理架構(gòu)，建立高效的投資控股模式的管理體制。進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道。建立一個穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。建立良好的企業(yè)信譽及品牌。培育具有顯明特色的推動企業(yè)發(fā)展的具有生命力的文化。建立良好的公共關(guān)系（政府、金融界、新聞界、）。定性目標(biāo)定量指標(biāo)總資產(chǎn)達(dá)到20億元年銷售額達(dá)到7億元總資產(chǎn)稅后利潤率達(dá)到20%擁有一家上市公司2000-11-153整合現(xiàn)有資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用率的核心措施完成對集團現(xiàn)有資產(chǎn)的全面清理。加快對集團現(xiàn)有商業(yè)形態(tài)物業(yè)的出售工作，強化對商業(yè)形態(tài)物業(yè)的經(jīng)營和增值實力。強化集團資產(chǎn)的變現(xiàn)實力和速度，加強現(xiàn)金儲備。對集團資產(chǎn)進(jìn)行合理支配，按3：1的資產(chǎn)比例進(jìn)行房地產(chǎn)和資產(chǎn)運營的投資。2000-11-154重整企業(yè)管理架構(gòu)，建立高效的投資控股模式的管理體制的核心措施協(xié)作羅蘭貝格管理詢問公司對集團現(xiàn)有的管理架構(gòu)進(jìn)行重組，建立全新的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。對集團全部人員進(jìn)行重新培訓(xùn)，考核上崗。改進(jìn)現(xiàn)在的辦公條件，建立高效的內(nèi)部計算機管理信息系統(tǒng)。2000-11-155進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道的核心措施進(jìn)一步完善與銀行的良好合作關(guān)系，同時培育專業(yè)的銀行融資人員。同時加強與銀行總行的關(guān)系，獲得2家專業(yè)銀行的總額3億元的授信額度。在2001年接受收購的方式，使房地產(chǎn)公司成為上市公司。加強與外地大型企業(yè)集團和機構(gòu)以及房地產(chǎn)專業(yè)投資公司的聯(lián)系，建立良好的合作關(guān)系網(wǎng)。2000-11-156建立一個穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的核心措施建立集團總部和各大體系高級管理人員隊伍以及相應(yīng)的中間管理層。在2001年建立一支高級管理層和中間管理層的儲備人才隊伍。建立集團高級管理層及分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人的定期培訓(xùn)制度，在2001年起先每年選派5人參與中歐國際工商管理學(xué)院或其他知名管理學(xué)院的EMBA培訓(xùn)。建立各系統(tǒng)內(nèi)部的崗位輪換制度，以培育綜合管理人才。建立100萬元的專項員工培訓(xùn)基金。2000-11-157房地產(chǎn)體系近期發(fā)展策略目標(biāo)（2001年至2002年）建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)。建立一個穩(wěn)定的高素養(yǎng)的員工隊伍。在重慶地區(qū)樹立一流房屋開發(fā)商的地位。培育并奠定“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象。形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)。初步形成長期研發(fā)實力以及穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)實力。建立房地產(chǎn)體系的支撐系統(tǒng)（外部關(guān)系、物業(yè)管理等）。定量指標(biāo)總資產(chǎn)達(dá)到15億元總建設(shè)面積100萬平米重慶市場占有率8%擁有一家異地子公司定性目標(biāo)2000-11-158建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)的核心措施成立專職工作小組，協(xié)作羅蘭貝格完成房地產(chǎn)體系的管理系統(tǒng)的建立。并建立定期反省制度。2000-11-159建立一個穩(wěn)定的高素養(yǎng)的員工隊伍重新培訓(xùn)全體員工，使之適應(yīng)新的運行系統(tǒng)。重新建立合理的具有市場競爭力的員工薪酬系統(tǒng)。建立完善的激勵機制以及溝通渠道。為每個員工建立個人職業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，并由集團人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。制定強制性的員工在職培訓(xùn)支配，建立定期培訓(xùn)制度。加強全國性的人才引進(jìn)。在2002年起先在全國主要重點高校進(jìn)行暑期實習(xí)生支配，培育后備力氣。2000-11-1510實現(xiàn)下述目標(biāo)的核心措施在重慶地區(qū)樹立一流開發(fā)商的地位和商業(yè)信譽、知名度。成功確立“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象。形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)。確保目前的天驕駿園二期、沙坪壩項目、南坪項目以及二安項目的工程質(zhì)量以及施工進(jìn)度。強化對天驕物業(yè)管理有限公司的重組工作，必要時考慮聘請國際知名物業(yè)管理公司進(jìn)行幫助。通過ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證。保持和爭取20%以上的稅后利潤率。保持住宅產(chǎn)品零庫存。平均年度現(xiàn)金流達(dá)到6億元。2000-11-1511初步形成長期研發(fā)實力以及穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)實力的核心措施加強企劃部門的探討實力，培育專業(yè)的房地產(chǎn)分析人員。建立穩(wěn)定的土地儲備制度，從2001年起先，每年土地保有量限制在1500畝左右，每個項目的建筑面積在15萬平米以上。確立住宅精品開發(fā)的方向，商業(yè)形態(tài)的物業(yè)將安市場體系的實力和需求支配。年開發(fā)面積限制在25至30萬平米左右，年銷售現(xiàn)金為5至6億元人民幣（重慶地區(qū)），選擇京、滬、深、成其中一地進(jìn)入，形成15-20萬平米的開發(fā)量。形成獨立的融資實力。2000-11-1512市場體系近期發(fā)展策略目標(biāo)（2001年至2002年）建立一個高效的運營系統(tǒng)。建立一個穩(wěn)定、高素養(yǎng)的員工隊伍。建立新型的商業(yè)經(jīng)營模式，具有某一細(xì)分市場的核心競爭力。初步形成獨立的融資實力。定量指標(biāo)確保集團下達(dá)的年度租賃收入目標(biāo)，其他形式的銷售額達(dá)到1億元，稅后利潤率達(dá)到10%。在細(xì)分市場擁有3家連鎖店。定性目標(biāo)2000-11-1513建立一個高效的運營系統(tǒng)的核心措施建立專職小組，協(xié)作羅蘭貝格建立市場體系的運營系統(tǒng)。2000-11-1514建立一個穩(wěn)定、高素養(yǎng)的員工隊伍的核心措施重新培訓(xùn)全體員工，使之適應(yīng)新的運行系統(tǒng)。重新建立合理的具有市場競爭力的員工薪酬系統(tǒng)。建立完善的激勵機制以及溝通渠道。為每個員工建立個人職業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，并由集團人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。制定強制性的員工在職培訓(xùn)支配。加強全國性的人才引進(jìn)。在2002年起先在全國主要重點高校進(jìn)行暑期實習(xí)生支配，培育后備力氣。2000-11-1515員工持股支配的方案說明將駕校、汽車修理廠、機動車銷售公司、機動車置換公司、運業(yè)公司在市場體系內(nèi)部合并為一個管理單位，在該單位執(zhí)行員工持股支配。員工的股份來源于兩個方面：一個是集團全部員工自愿認(rèn)購的股份，另一個是該管理單位的員工用其經(jīng)營過程中產(chǎn)生的超過集團任務(wù)利潤外的利潤部分購買的股份。該支配將逐步在市場體系的全部部分推行。2000-11-1516逐步退出市場體系目前的非商業(yè)形態(tài)物業(yè)管理業(yè)務(wù)，將主要資源集中在物業(yè)經(jīng)營上。加快對企劃、中層管理人員的培育工作?？偨Y(jié)涪陵家居廣場、協(xié)信商廈、機動車交易市場的經(jīng)營閱歷，形成制式化、可快速移植的經(jīng)營模式，并在2002年起先向周邊市場擴張。建立新型的商業(yè)經(jīng)營模式，具有某一細(xì)分市場的核心競爭力的核心措施2000-11-1517初步形成獨立的融資實力的核心措施建立與2-3家商業(yè)銀行的深度合作關(guān)系，爭取獲得5000萬元的授信額度。在商貿(mào)經(jīng)營中廣泛接受代理代銷、承兌匯票及分期付款等方式，削減資金占用，增大現(xiàn)金流入量。加強與大型企業(yè)集團和機構(gòu)的合作，建立各種形式的合作關(guān)系。2000-11-1518中期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2003年至2005年）集團總部目標(biāo)加快在資本市場上的運營，調(diào)整業(yè)務(wù)主導(dǎo)方向，集團主要的資金將投放到資本市場。通過收購兼并成熟企業(yè)的方式，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，初步形成多元化業(yè)務(wù)集團。集團總部成功完成投資控股模式的轉(zhuǎn)變工作。2000-11-1519房地產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)成為一個穩(wěn)定的、在全國房地產(chǎn)界具有重要影響力的房地產(chǎn)開發(fā)集團。年開發(fā)量限制在40萬平方米。年銷售現(xiàn)金為10至12億元。（重慶地區(qū)）進(jìn)入全國主要的3個左右城市（京、滬、深、成）。每個城市開發(fā)量達(dá)到15-20萬平米。可開發(fā)土地存量達(dá)到5000畝。使天驕系列成為全國知名的高級住宅品牌。具有良好的資產(chǎn)、利潤和現(xiàn)金流，成為集團內(nèi)一個穩(wěn)定的資