目錄TOC\o"1-2"\h\u12620第一部分海爾簡介 123812一.海爾歷程 111041二.品牌和產(chǎn)業(yè) 224490三.海爾發(fā)展現(xiàn)狀 427996第二部分海爾各階段發(fā)展戰(zhàn)略 527282一.名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” 518301二.多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）:海爾文化激活“休克魚” 67361三.國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌 7四.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌923515第三部分國際化戰(zhàn)略詳述 106417一.海爾國際化戰(zhàn)略步驟的制定 103153二.國際化進(jìn)入與競爭的戰(zhàn)略選擇 118851第四部分海爾面臨的困境 1532182結(jié)語 17第一部分海爾簡介一、海爾歷程1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠一年之內(nèi)換了三任廠長，但一直虧損，當(dāng)年12月,張瑞敏來到工廠擔(dān)任新廠長，引進(jìn)的是德國利勃海爾公司的生產(chǎn)技術(shù)，拉開了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場一體化的機(jī)遇，實(shí)施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。在26年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)海爾從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額1357億元（2010年）的全球化企業(yè)。據(jù)歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，海爾蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。海爾品牌價(jià)值連續(xù)十年位居中國最有價(jià)值品牌榜首。二.品牌和產(chǎn)業(yè)（一）集團(tuán)品牌海爾四個(gè)品牌信仰創(chuàng)新：斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量?？沙掷m(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅(jiān)持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費(fèi)者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對環(huán)境的保護(hù)與關(guān)愛，為社會(huì)長久發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)?？蛻糁辽希汉柹羁潭床烊藗儗ΜF(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的態(tài)度，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)

等每一個(gè)細(xì)節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿足客戶的需求，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的創(chuàng)新。縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費(fèi)者的生活需要，而且深入考慮對環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關(guān)的

業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對各產(chǎn)品、服務(wù)、居家環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行全面整合，為消費(fèi)者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗(yàn)和更優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境?？ㄋ_帝卡薩帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術(shù)，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統(tǒng)?！癈asarte”，“LaCasa”，意為“家”，“arte”意為“藝術(shù)”；兩者合二為一就是“Casarte”，意為“家的藝術(shù)”。以對生活本源的至真追求及對家居藝術(shù)的至誠執(zhí)著作為卡薩帝品牌的基石理念。從2007年9月上市至今，以藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電為主要產(chǎn)品線的卡薩帝，旗下已經(jīng)擁有了冰箱、酒柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、電視機(jī)、廚房電器（抽油煙機(jī)、灶具、消毒柜、烤箱、蒸爐、洗碗機(jī)等）、生活小家電（咖啡機(jī)、面包機(jī)、榨汁機(jī)、攪拌機(jī)、柳橙機(jī)、暖杯碟碟、電水煲、微波爐等）以及整體櫥柜等9大品類、39大系列、380余個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。在過去的三年中，卡薩帝發(fā)展迅速、成績凸顯，憑借其出色的設(shè)計(jì)創(chuàng)意頻頻摘得國際大獎(jiǎng)，包括美國《商業(yè)周刊》的“年度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”、德國的“PlusX大獎(jiǎng)”、德國的“IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”及德國的“紅點(diǎn)至尊獎(jiǎng)”等設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)等。在2009年12月份的IPSOS品牌資產(chǎn)調(diào)查報(bào)告中顯示，卡薩帝在中國一線城市高端人群中的品牌提及率已經(jīng)達(dá)到了29%。目前，卡薩帝產(chǎn)品已經(jīng)自豪地進(jìn)入中國近百萬個(gè)高端家庭，為中國的高端人群帶去了品質(zhì)生活。統(tǒng)帥繼海爾品牌通過“卡薩帝”向高端延展之后，公司又推出了“統(tǒng)帥”子品牌。統(tǒng)帥（Leader）是公司繼海爾，卡薩帝之后最新推出的第三品牌，是海爾新推出的性價(jià)比最高的子品牌,主要面向第一次購買家電的消費(fèi)者，年輕用戶群體。統(tǒng)帥品牌家電提倡家電“實(shí)用主義”，倡導(dǎo)實(shí)實(shí)在在的生活方式，統(tǒng)帥家電用實(shí)在的設(shè)計(jì)，實(shí)在的功能，實(shí)在的質(zhì)量，實(shí)在的服務(wù)，高性價(jià)比的產(chǎn)品定位家電市場，更加符合大多數(shù)用戶的需求。統(tǒng)帥電器的目標(biāo)人群主要是倡導(dǎo)簡約生活方式的消費(fèi)者、年輕的消費(fèi)群體。（二）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)1．白色產(chǎn)品作為全球第一大白色家電集團(tuán)，海爾的目標(biāo)是為全球消費(fèi)者享受美好的住居生活而提供完美的解決方案。海爾白電集團(tuán)依托自己擁有的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、廚電產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品。2.海爾數(shù)字及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)海爾數(shù)字及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)是海爾集團(tuán)實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略的支柱產(chǎn)業(yè)之一。海爾數(shù)字及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)線橫跨家電、電腦和手機(jī)等領(lǐng)域，是國內(nèi)目前唯一能全部覆蓋電視大屏、電腦中屏和手機(jī)小屏的廠商。3.整體廚房青島海爾廚房設(shè)施有限公司于1996年10月份開始研制，1997年9月份投產(chǎn)，主要從事櫥柜的研制、生產(chǎn)與銷售工作并整合海爾家電為市場提供高品質(zhì)的整體廚房，投資1.83億元建成世界一流，亞洲領(lǐng)先的數(shù)字化生產(chǎn)基地，在國內(nèi)率先提出“櫥柜家電一體、服務(wù)一站滿意”的銷售理念，被譽(yù)為“中國廚衛(wèi)行業(yè)的領(lǐng)頭雁”。4.節(jié)能產(chǎn)品海爾多年來一直將社會(huì)效益放在企業(yè)發(fā)展首位，在全球能源緊缺及環(huán)境問題日益加劇的背景下，海爾始終貫徹綠色環(huán)保理念，以全球視野，為客戶提供集產(chǎn)品、施工、服務(wù)、融資與一體差異化的公共照明節(jié)能等解決方案。5.住宅海爾地產(chǎn)秉承“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的海爾精神、通過“創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)建系統(tǒng)”的戰(zhàn)略途徑，努力實(shí)現(xiàn)“夯實(shí)基礎(chǔ)、集成創(chuàng)新，倍速崛起”的發(fā)展戰(zhàn)略。2009年起海爾地產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展，迅速躋身全國百強(qiáng)行列。2011年海爾地產(chǎn)位列“中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)第三十六位”、成長性TOP10第二名、連續(xù)四年榮獲中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)，榮獲“2010年度中國地產(chǎn)魯商領(lǐng)軍企業(yè)”第一名，位居中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值華北區(qū)域第二名。6.生活家電經(jīng)營范圍涵蓋環(huán)境類、廚房類、個(gè)人護(hù)理類三大領(lǐng)域，包括吸塵器、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、微波爐、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、掛燙機(jī)等14大品類200余款產(chǎn)品，為用戶提供了多種形式的品質(zhì)生活解決方案。三.海爾發(fā)展現(xiàn)狀海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(EuromonitorInternational)發(fā)布的全球家用電器市場調(diào)查結(jié)果顯示：2010年海爾品牌在大型白色家用電器市場的占有率為6.1%，同比上升1個(gè)百分點(diǎn)，再次蟬聯(lián)全球第一。其中，海爾品牌冰箱市場占有率達(dá)到10.8%，領(lǐng)先第二名5個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)三年蟬聯(lián)全球第一。海爾品牌洗衣機(jī)以9.1%的市場占有率第二次蟬聯(lián)世界第一。海爾品牌酒柜制造商與品牌零售量占全球市場的14.8%，首次登頂全球第一。冰箱：2010年公司冰箱業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入228億元，同比增長20.68%。在全球市場：海爾牌冰箱以10.8%市場占有率連續(xù)3年蟬聯(lián)世界第一，在國內(nèi)市場：海爾冰箱實(shí)現(xiàn)25.12%零售額份額，市場占有率連續(xù)20年蟬聯(lián)第一，海爾冰箱在多門冰箱、對開門冰箱、三門冰箱、兩門冰箱各個(gè)產(chǎn)品類別中全面領(lǐng)先對手；高端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大幅增長。空調(diào)：空調(diào)業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)收入113.96億元，同比增長31.21%。目前海爾空調(diào)90%以上的產(chǎn)品以自有品牌出口，是以自有品牌出口空調(diào)規(guī)模最大的中國企業(yè)。洗衣機(jī)：2010年公司洗衣機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入115.35億元，同比增長25.55%。在全球市場海爾洗衣機(jī)以9.1%的單品牌零售量再次榮登榜首；根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)在國內(nèi)市場海爾洗衣機(jī)以28.36%零售量市場份額位居第一。2010年，美國權(quán)威媒體ConsumerReports在對當(dāng)?shù)劁N售的88款洗衣機(jī)進(jìn)行評測，海爾洗衣機(jī)評為同等價(jià)位中性能最好的產(chǎn)品。在德國、意大利、俄羅斯等歐洲主要國家，海爾洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，并成為大型主流家電連鎖渠道主推產(chǎn)品。熱水器：2010年公司熱水器業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入31.25億元，同比增長33.32%。在國內(nèi)市場海爾電熱水器以28.37%占有率位居行業(yè)第一。公司太陽能熱水器業(yè)務(wù)增長迅速，在國內(nèi)市場凈收入實(shí)現(xiàn)三位數(shù)增長。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。第二部分海爾各階段發(fā)展戰(zhàn)略一、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一”上個(gè)世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，包括海爾在內(nèi)的很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備。面對著家電供不應(yīng)求的市場環(huán)境，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。1985年張瑞敏從消費(fèi)者的信中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的質(zhì)量隱患，命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀76臺(tái)不合格“瑞雪”牌冰箱，這一事件成為海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘，堅(jiān)定了“名牌戰(zhàn)略”道路，不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段:第一階段：由無序到有序?qū)⑵髽I(yè)從無序到有序轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)管理制度，以職工管理為主，增強(qiáng)職工的紀(jì)律意識(shí)。同時(shí)采取泰羅式科學(xué)管理制度,優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。第二階段：由有序到形成體系在有序的基礎(chǔ)上通過全方位優(yōu)化管理法初步形成體系,制定“先難后易”的戰(zhàn)略,以發(fā)達(dá)國家的市場準(zhǔn)入要求來提升企業(yè)管理水平。第三階段：體系由初步形成到提高提升初步形成的體系，產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細(xì)化管理法，形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。并通過了ISO9001國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的廠家。這個(gè)戰(zhàn)略階段的特征是：產(chǎn)品單一，只做冰箱，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，海爾學(xué)習(xí)日本企業(yè)推行全面質(zhì)量管理，成為海爾該階段的制造戰(zhàn)略的核心。全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement（TQM）：是指在全面社會(huì)的推動(dòng)下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟(jì)的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動(dòng)。全面質(zhì)量管理貫穿了海爾整個(gè)發(fā)展歷程。二、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）:海爾文化激活“休克魚”從1984年到1991年，歷時(shí)7年，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式，在市委市政府的支持下，合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠，于1991年12月20日成立海爾集團(tuán)，進(jìn)入了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略階段?！俺孕菘唆~”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略。“吃休克魚”就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上,獲得相同的效果。首先,對“休克魚”,張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場、活力和效益。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商,先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，由青島走向了全國。主要的兼并擴(kuò)展案例有:(1)1991年12月,兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠;(2)1995年7月,將全國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并;(3)1995年12月,收購武漢藍(lán)波希島公司60%股份;(4)1997年3月,出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;(5)1997年4月,收購青島第三制藥廠80%的股份;(6)1997年9月,出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司;(7)1997年12月,出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);(8)1997年12月,兼并黃山電子公司。這個(gè)戰(zhàn)略階段的特征是：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。同時(shí)，海爾開始實(shí)行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。OEC模式其實(shí)就是一種精細(xì)化的全面控制技術(shù)，通過對每個(gè)瞬間進(jìn)行嚴(yán)格的控制，促使企業(yè)運(yùn)行過程時(shí)時(shí)處于正常狀態(tài)。通過“日清”制度，當(dāng)日完成當(dāng)日目標(biāo)，“日清”之后追求更高的目標(biāo)，把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貫穿和量化在每一天中。OEC模式在海爾多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展時(shí)期起到了重要作用，海爾在這個(gè)時(shí)期所進(jìn)行的并購，都沒有輸入自己的資金，而是通過輸入OEC模式和管理人員，實(shí)現(xiàn)了多次并購。三、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌中國加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。首先，在進(jìn)入國際市場時(shí)，海爾采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，而后再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口——德國，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。2002年海爾洗農(nóng)機(jī)在巴基斯坦海爾工業(yè)園開始投產(chǎn)。目前海爾集團(tuán)在全球建立了10個(gè)工業(yè)園，在海外建成了22個(gè)工廠及制造基地。海爾的產(chǎn)品打破地域的限制，以58個(gè)大類，9000個(gè)規(guī)格品種，20000多種基本功能模塊，技術(shù)人員、經(jīng)銷商和消費(fèi)者可以在這個(gè)個(gè)性化平臺(tái)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和風(fēng)格設(shè)計(jì)出有針對性滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，為實(shí)現(xiàn)“全球定制”提供可能。（一）本土化戰(zhàn)略在實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略過程中，海爾在海外設(shè)立了10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部和2個(gè)工業(yè)園，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，建立海外營銷公司。到美國投資建廠雖然付出了很高的成本，但可以獲得需要的技術(shù)和人才，最先設(shè)計(jì)出適合美國消費(fèi)者的產(chǎn)品，并獲得最新的行業(yè)信息。同時(shí)，在海外設(shè)廠可以有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘，還可以解決國外對中國企業(yè)的反傾銷問題。（二）“先難后易”戰(zhàn)略首先，在進(jìn)入國際市場時(shí)，海爾采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，而后再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口——德國，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。2002年海爾洗農(nóng)機(jī)在巴基斯坦海爾工業(yè)園開始投產(chǎn)。目前海爾集團(tuán)在全球建立了10個(gè)工業(yè)園，在海外建成了22個(gè)工廠及制造基地。海爾的產(chǎn)品打破地域的限制，以58個(gè)大類，9000個(gè)規(guī)格品種，20000多種基本功能模塊，技術(shù)人員、經(jīng)銷商和消費(fèi)者可以在這個(gè)個(gè)性化平臺(tái)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和風(fēng)格設(shè)計(jì)出有針對性滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，為實(shí)現(xiàn)“全球定制”提供可能。（三）“三位一體”戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個(gè)三分之一的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個(gè)信息站6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2001年6月從海爾并購意大利當(dāng)?shù)乇涔S開始，海爾也在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營。這個(gè)戰(zhàn)略階段的特征是：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度和美譽(yù)度。在國際化戰(zhàn)略階段，開始推行JIT（JustInTime）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(又稱作零庫存生產(chǎn)方式，這是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式)，實(shí)行精益生產(chǎn)的制造戰(zhàn)略，滿足質(zhì)量、成本、服務(wù)等多方面的制造尺度。與此同時(shí)，企業(yè)實(shí)行了“策略事業(yè)單位”又稱SBU（StrategicalBusinessUnit）模式，可表示為：每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場和市場目標(biāo)，自主制定自己的市場策略，以快速的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。企業(yè)把每個(gè)員工看成一個(gè)SBU，將企業(yè)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)員工身上，同時(shí)SBU模式要求每個(gè)部門都得實(shí)現(xiàn)獨(dú)自面對市場，同時(shí)由于各個(gè)部門自負(fù)盈虧，也保證了庫存和現(xiàn)金流較好地運(yùn)轉(zhuǎn)。四、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌進(jìn)入21世紀(jì)以來，市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了客戶經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，且必須以客戶為中心、以訂單為主導(dǎo)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作和資源配置，贏得速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，質(zhì)量與價(jià)格的雙重優(yōu)勢。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化意味著傳統(tǒng)的多國公司和國家政府唱主角，為地方性市場的需求和口味而生產(chǎn)；全球化則代表著新的經(jīng)濟(jì)勢力的新型關(guān)系，全球性公司為所有的市場生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。國家化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。為了消滅庫存和應(yīng)收賬款兩大頑疾，做到應(yīng)對市場的速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求，同時(shí)保持良好的客戶關(guān)系，海爾集團(tuán)適時(shí)地推出了“人單合一”新概念?！叭藛魏弦弧敝该恳幻毠ぶ苯用鎸τ唵?，面對市場，把人與市場結(jié)為一體，在這種“人自為戰(zhàn)”的氛圍里，體現(xiàn)了“企業(yè)興亡，匹夫有責(zé)”，把員工的責(zé)任心、緊迫感，匯集為海爾的戰(zhàn)斗力、競爭力。“人單合一”里面，“人”是創(chuàng)新的主體，是對市場直接負(fù)責(zé)、能自主創(chuàng)新的SBU；“單”是以自己競爭力為后盾的有效市場目標(biāo)。“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的訂單，每人都對訂單負(fù)責(zé)，即對市場負(fù)責(zé)；也就是每個(gè)員工與有競爭力的市場目標(biāo)結(jié)合為一體，每個(gè)員工都成為創(chuàng)造市場的“大老板”。在以信息化為基礎(chǔ)的“人單合一”管理模式下，海爾的每一筆定單都能夠做到與客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨交易。每一筆定單信息的客戶碼、定單碼、人碼自始至終“三碼合一”，有效地避免了目前企業(yè)界共同面臨的庫存和應(yīng)收賬款兩大難題，保證了企業(yè)的良性、可持續(xù)發(fā)展。人單合一雙贏模式有兩個(gè)顛覆性的變化：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?；企業(yè)的核算體系從“資本主義”變?yōu)椤叭吮局髁x”。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶導(dǎo)向的人單合一雙贏模式，海爾將領(lǐng)導(dǎo)的角色從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同一目標(biāo)。海爾創(chuàng)新以自主經(jīng)營體為主體的核算體系，把傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營體的“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同；“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，是不可持續(xù)的，也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉差距，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。第三部分國際化戰(zhàn)略詳述一、海爾國際化戰(zhàn)略步驟的制定海爾以實(shí)現(xiàn)國際化品牌為目標(biāo)的國際化戰(zhàn)略步驟分為“三步走”，即創(chuàng)國際化名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段，這就是海爾走向世界的“三步曲”。第一步，“走出去”按照“創(chuàng)牌”而不是“創(chuàng)匯”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，將產(chǎn)品打進(jìn)海外的主流國家、主流市場，打“知名度”；第二步，“走進(jìn)去”按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，走進(jìn)國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品，打“信譽(yù)度”。前兩步就是走出去混個(gè)臉熟。第三步，“走上去”按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”，就是要走上去真正成為當(dāng)?shù)厥袌鲋髁髌放?，這一步最艱難。如果說第一步是播種，第二步是扎根，那么第三步就是結(jié)果。海爾遵循“三個(gè)三分之一”原則，即三個(gè)三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國內(nèi)銷售1/3，在海外市場銷售1/3，在境外建廠就地銷售1/3。實(shí)現(xiàn)三個(gè)1/3，一是通過產(chǎn)品質(zhì)量的國際化來實(shí)現(xiàn)的，實(shí)行質(zhì)量水平全方位與國際接軌；二是通過科研開發(fā)的國際化，實(shí)現(xiàn)在科研開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。二、國際化進(jìn)入與競爭的戰(zhàn)略選擇1、出口戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略期間1991-1998已進(jìn)行）1991年，海爾出口到美國的第一批小冰箱是246臺(tái)，打的不是自己的牌子，第一年出口1000臺(tái)。后來，海爾拒絕這家公司提價(jià)的誘惑，堅(jiān)決不再給別人貼牌，堅(jiān)持打自己的品牌，但美國又不斷設(shè)置貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，對海爾產(chǎn)品出口到美國市場很不利。1994年，現(xiàn)任美國海爾公司總裁兼CEO的邁克-賈邁爾來到中國，為Welbilt電冰箱公司尋找貼牌生產(chǎn)商。海爾的戶外廣告把他帶到了青島，在那里，他被海爾的高質(zhì)量產(chǎn)品深深吸引住，徑自上門求見海爾的高級(jí)管理人員。賈邁爾認(rèn)為“開創(chuàng)美國市場并建立一個(gè)來自中國的消費(fèi)品牌，是一個(gè)可以讓我奮斗終生的機(jī)會(huì)。”當(dāng)時(shí)，海爾提出的條件是，他必須一年之內(nèi)賣出15萬臺(tái)打著海爾品牌的電冰箱。結(jié)果，通過充分調(diào)動(dòng)Welbilt公司在美國的銷售網(wǎng)，賈邁爾頭一年的戰(zhàn)績達(dá)到16.5萬臺(tái)。1998年，海爾出口創(chuàng)匯達(dá)到7675萬美元，比1997年增長了36%。出口的主要品種為冰箱、洗衣機(jī)、冷柜等。在出口地區(qū)的分布上，基本上，歐美國家占6O％，日本占20％，東南亞占16％，其他地區(qū)占4％，共計(jì)87個(gè)國家（地區(qū)）。出口到歐美國家的以冰箱、空調(diào)為主，其中在美國18O升以下冰箱市場份額中，海爾冰箱占到2O％。截止到1998年年底，海爾集團(tuán)的海外經(jīng)銷商共有49家，經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)11004多個(gè)。2、合資、自建本土化公司（先難后易原則）海爾集團(tuán)從1995年起，就著手在海外投資建廠。經(jīng)過洽淡和協(xié)商，終于在1996年2月6日，在印尼雅加達(dá)建立了海爾在海外的第一家以生產(chǎn)電冰箱為主的合資生產(chǎn)企業(yè)—一海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司（PT．HaierSapporoIndonesia）。它標(biāo)志著海爾集團(tuán)的國際化邁出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，馬來西亞海爾工業(yè)（亞細(xì)亞）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海爾空調(diào)生產(chǎn)廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司成立。以上這些不過是海爾集團(tuán)海外投資事業(yè)的“牛刀小試”，而其企業(yè)國際化的真正重心則是在美國，在美國進(jìn)行投資建廠。這一計(jì)劃1999年將進(jìn)人戰(zhàn)略性的實(shí)施與發(fā)展階段，即在波士頓建設(shè)設(shè)計(jì)中心，在紐約建設(shè)營銷中心，在南卡羅萊那州建設(shè)制造中心。1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基。2000年3月，第一臺(tái)美國制造的海爾冰箱下線。2001年4月，當(dāng)?shù)匾粭l以海爾公司命名的大道“HaierBlvd.”誕生了?，F(xiàn)在，海爾在洛杉磯設(shè)有研發(fā)中心，紐約設(shè)有貿(mào)易公司。南卡羅來納州的生產(chǎn)基地建成后，海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。2002年海爾洗衣機(jī)在巴基斯坦海爾工業(yè)園開始投產(chǎn)。目前海爾集團(tuán)在全球建立了10個(gè)工業(yè)園，在海外建成了22個(gè)工廠及制造基地。海爾的產(chǎn)品打破地域的限制，以58個(gè)大類，9000個(gè)規(guī)格品種，20000多種基本功能模塊，技術(shù)人員、經(jīng)銷商和消費(fèi)者可以在這個(gè)個(gè)性化平臺(tái)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和風(fēng)格設(shè)計(jì)出有針對性滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，為實(shí)現(xiàn)“全球定制”提供可能。海爾決定在美國建工廠、公司的時(shí)候，受到國內(nèi)外媒體專家的質(zhì)疑。2004年《華爾街日報(bào)》刊發(fā)的一篇報(bào)道《逆流而上》，“一家中國的家電公司將寶押在了違反常理的經(jīng)營策略上?！币?yàn)椋紫戎袊鴦趧?dòng)力成本只有美國的1/10，其次，中國有巨大的需求規(guī)模，造就了巨大的國內(nèi)市場。分析：海爾在美國實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略是否正確？反對者：1.中國勞動(dòng)力成本只有美國的1/102.中國有巨大的需求規(guī)模，造就了巨大的國內(nèi)市場3.美國消費(fèi)者對中國品牌認(rèn)知度低支持者：（1）.張瑞敏認(rèn)為“在美國設(shè)廠光算勞動(dòng)力成本，已不符合經(jīng)濟(jì)全球化的概念。重要的是，要綜合考慮進(jìn)入成本。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個(gè)市場上競爭，還有美國本土的名牌。在美國占據(jù)一席之地，對海爾的國際化戰(zhàn)略具有重要意義。”（2.）就國內(nèi)市場分析，跨國公司帶著強(qiáng)大的資本、先進(jìn)的技術(shù)和一流的管理經(jīng)驗(yàn)，正在與國內(nèi)企業(yè)一樣瓜分國內(nèi)市場。對國內(nèi)企業(yè)目前的成長環(huán)境，競爭就在家門口；而政府對企業(yè)可予以支持的力度越來越小。（互投戰(zhàn)略）即張瑞敏觀察到得兩個(gè)一體化：國內(nèi)外市場一體化；國內(nèi)外競爭對手一體化（3.）就國內(nèi)供求分析，中國很多產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩30%，這個(gè)利潤率帶來了很大的壓力。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2003年中國電冰箱業(yè)產(chǎn)能已達(dá)2500萬臺(tái)，出口550萬臺(tái)，而國內(nèi)市場容量不到1000萬臺(tái)，也有1000萬臺(tái)得產(chǎn)能無法消化。2004年，海爾在中國家電市場的整體份額已達(dá)21%，大大領(lǐng)先于競爭對手，在白色家電市場上處于壟斷地位，市場份額高達(dá)34%，已經(jīng)大大超過國際公認(rèn)的壟斷線。（4.）國外市場，張瑞敏認(rèn)定未來的利潤來自發(fā)達(dá)國家銷售品牌產(chǎn)品。麥肯錫的數(shù)據(jù)支持了他的這種看法：在美國，高價(jià)位的品牌產(chǎn)品能夠享受高利潤。家電業(yè)的利潤池超過20億美元，是中國的9倍和巴西的100倍。（5.）響應(yīng)美國的零售商，如果想被美國的大零售商看做是一個(gè)有分量的供應(yīng)商，必須顯示出產(chǎn)品的強(qiáng)勁增長。另外，要打入沃爾瑪，target，bestbuy這些美國流通巨頭，就必須對他們的要求做出即使反應(yīng)。他們只保留很少的庫存，要對他們的要求和售后服務(wù)進(jìn)行“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，例如officedepot希望海爾的小冰箱能夠上鎖，方便辦公室和宿舍使用。（6.）運(yùn)費(fèi)的降低和關(guān)稅，冰箱的進(jìn)口是在運(yùn)送最貴的空氣。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名企業(yè)之間的關(guān)系從競爭向多邊競合發(fā)展。張瑞敏認(rèn)為要與對手共生共贏，與對手應(yīng)對話而不應(yīng)對抗，不僅要競爭而且還要競合，要想辦法尋求雙贏。中國的家電技術(shù)是弱項(xiàng)，日本家電的技術(shù)是強(qiáng)項(xiàng)。日本是公認(rèn)的家電王國，技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品精細(xì)化水平高、消費(fèi)者要求苛刻，并且日本人對國產(chǎn)品牌保護(hù)意識(shí)強(qiáng)，讓想打進(jìn)日本市場的國外家電品牌望而卻步。但是并不能因?yàn)檫M(jìn)入日本市場困難，就放棄日本市場。海爾采用了與日本家電巨頭合作的策略進(jìn)入日本。2002年1月8日與日本三洋公司建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展，達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。海爾用三洋的日本網(wǎng)絡(luò)銷售海爾產(chǎn)品，三洋用海爾的中國網(wǎng)絡(luò)銷售三洋產(chǎn)品，其結(jié)果不言而喻，海爾成功地進(jìn)入日本市場。2002年2月20日與臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)采購成本和制造規(guī)模優(yōu)勢互補(bǔ)、雙贏發(fā)展，為國際化提供有力支持。與意大利梅洛尼公司合作，使海爾集團(tuán)在國內(nèi)鞏固了洗衣機(jī)技術(shù)的領(lǐng)先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)等方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系，形成海爾在高新技術(shù)方面的優(yōu)勢。而在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展到一定階段，海爾逐步通過并購來實(shí)現(xiàn)自己進(jìn)一步的發(fā)展。2011年10月18日，日本-海爾集團(tuán)(“海爾”)和日本三洋電機(jī)株式會(huì)社(“三洋電機(jī)”)就海爾收購三洋電機(jī)在日本的洗衣機(jī)和家用冰箱業(yè)務(wù)及其在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、家用冰箱和其它家用電器銷售業(yè)務(wù)正式簽署收購協(xié)議。雙方達(dá)成最終協(xié)議的主要內(nèi)容與雙方今年7月28日簽署的備忘錄內(nèi)容基本一致,包括:（1）將三洋電機(jī)所持有的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售家用和商用洗衣機(jī)的“三洋AQUA株式會(huì)社”以及生產(chǎn)洗衣機(jī)的KonanDenki株式會(huì)社”的股份轉(zhuǎn)讓給海爾。（2）將三洋電機(jī)所持有的設(shè)計(jì)與開發(fā)家用電冰箱的“海爾三洋電器株式會(huì)社”，以及生產(chǎn)家用電冰箱的“海爾電器（泰國）有限公司”的股份轉(zhuǎn)讓給海爾。（3）將在東南亞生產(chǎn)及/或銷售家用電冰箱和洗衣機(jī)等家電業(yè)務(wù)的“三洋HAAsean有限公司（越南）”、“三洋印度尼西亞有限公司”、“三洋印度尼西亞銷售有限公司”、“三洋菲律賓公司”以及“三洋銷售及售后服務(wù)有限公司（馬來西亞）”轉(zhuǎn)讓給海爾。（4）雙方協(xié)議海爾可以在一定期限內(nèi)內(nèi)在越南、印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞銷售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣機(jī)、電視、空調(diào)等家用電器產(chǎn)品。（5）將上述家用電冰箱、家用和商用洗衣機(jī)的相關(guān)專利、設(shè)計(jì)和注冊商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給海爾。三洋集團(tuán)在日本從事相關(guān)業(yè)務(wù)的近340名專業(yè)人員加入海爾。雙方將根據(jù)此最終協(xié)議內(nèi)容，預(yù)定在2012年1月至3月末之間陸續(xù)完成相關(guān)事業(yè)和業(yè)務(wù)的交割。海爾集團(tuán)副總裁杜鏡國先生表示,“海爾的此次收購不是一個(gè)簡單的資源獲取和疊加，而是在技術(shù)研發(fā)和市場機(jī)制上，創(chuàng)造性構(gòu)筑海爾和原三洋資源的協(xié)同效果。以此為契機(jī)，海爾將打造在日本以及東南亞地區(qū)引領(lǐng)行業(yè)的研發(fā)能力、競爭力一流的制造基地以及東南亞地域的本土化市場營銷架構(gòu)，實(shí)施海爾在東南亞市場（Haier及SANYO）以及在日本的(Haier及AQUA)雙品牌運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全流程的以創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場瞬間擴(kuò)充?！?、跨國并購張瑞敏有一個(gè)“吃‘休克魚’”的理論。他說：兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是“大魚吃小魚”；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是“快魚吃慢魚”；到90年代進(jìn)入了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合階段，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現(xiàn)行體制下，“活魚”是不會(huì)讓你吃的，因此只能吃“休克魚”，即那些硬件好、管理不行的企業(yè)。這樣的“休克魚”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就會(huì)很快“活”起來。海爾利用“吃‘休克魚’”的理論成功的在國內(nèi)兼并了近十家企業(yè)。在國際并購中尚沒有大的成功的案例。海爾張瑞敏以前認(rèn)為：國際化應(yīng)該靠自己的力量，因?yàn)椤安①徲盟钠放七€是用我的品牌，這是一個(gè)矛盾”。因此，人們可以得出這樣的論斷：海爾拒絕通過并購方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化，即主張新建進(jìn)入方式。而2005年7月份海爾開始操作并購美泰說明了海爾國際化戰(zhàn)略實(shí)施路徑的調(diào)整。雖然海爾收購美泰美因美國本土最大家電廠商惠而浦開出23億美元的高價(jià)參與競購而沒有最終成功，但是收購的進(jìn)入方式也被海爾所接受。據(jù)分析，海爾收購美泰，除產(chǎn)品線互補(bǔ)外，一直夢想在美國上市的海爾，很可能借助美泰曲線上市。在美國上市一直是海爾的夢想。張瑞敏兩年前就提出海爾最大的兩個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是成為世界500強(qiáng)，另一個(gè)就是在美國上市。對于海爾來說，借助美泰曲線上市，相比在美國主板IPO將付高昂成本來說，不失為一種相對經(jīng)濟(jì)的途徑。還不止此，分析人士說，如果能夠成功實(shí)現(xiàn)此次收購，2003年已經(jīng)占據(jù)美國10％份額的海爾電冰箱市場占有率將攀升至16％。屆時(shí)，海爾有望成為和伊萊克斯、惠而浦等國際一線家電品牌并駕齊驅(qū)的家電巨頭。在這樣的背景下，海爾也有了更雄厚的資本同零售商討價(jià)還價(jià)，很可能實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品在美國市場由低端品牌向中、高端品牌的歷史性轉(zhuǎn)變。海爾從拒絕并購方式進(jìn)行國際化到現(xiàn)在已開始嘗試國際并購，也許是張瑞敏已經(jīng)意識(shí)到，并購國外企業(yè)是中國企業(yè)“走出去”實(shí)現(xiàn)國際化的一條可取路徑。在戰(zhàn)略聯(lián)盟部分所提及的海爾對三洋的部分并購也說明海爾把國際并購作為一個(gè)可選擇途徑來發(fā)展。5、海爾金融海爾金融是海爾國際化中的另一重要措施。2002年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，在該領(lǐng)域迅速啟動(dòng)，發(fā)展順利；海爾控股的青島商業(yè)銀行進(jìn)入良性發(fā)展；2002年成立的保險(xiǎn)代理公司，海爾紐約人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ)，為集團(tuán)日后的發(fā)展搭建更為廣闊的舞臺(tái)。但是據(jù)研究，在目前世界１００強(qiáng)企業(yè)中，只有ＧＥ一家涉足金融且成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化，足見海爾進(jìn)入金融業(yè)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。美國《商業(yè)周刊》此前一篇文章對中國民族企業(yè)的旗艦——海爾進(jìn)入金融業(yè)等決策提出質(zhì)疑，在世界經(jīng)濟(jì)論壇２００２年中國企業(yè)高峰會(huì)上，張瑞敏對此作出回應(yīng)：海爾進(jìn)入金融業(yè)是循通用電氣（ＧＥ）的路徑，抓住了進(jìn)入金融業(yè)的良機(jī)。據(jù)《商業(yè)周刊》報(bào)道，海爾突擊進(jìn)入金融業(yè)，在過去的１２個(gè)月里花費(fèi)了約１．２億美元去購買大陸證券公司和銀行的股票，并出資２４００萬美元和紐約人壽成立各占５０％股份的合資保險(xiǎn)公司。分析師們認(rèn)為，海爾不應(yīng)多處出擊，把蛋放進(jìn)多個(gè)籃子里，而應(yīng)將重點(diǎn)放在家電業(yè)上。在回答與會(huì)代表的提問時(shí)，張瑞敏以三個(gè)理由部分解答了《商業(yè)周刊》的質(zhì)疑。他說，進(jìn)入金融行業(yè)，第一是企業(yè)國際化的需要，海爾目前在全球范圍內(nèi)建立了１３個(gè)生產(chǎn)基地和１４個(gè)貿(mào)易公司，正在努力實(shí)現(xiàn)全球化，所以迫切需要進(jìn)入金融行業(yè)。第二是海爾的目標(biāo)是成為國際化的公司，最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本應(yīng)該結(jié)合起來，這就像車的兩個(gè)輪子，一邊是產(chǎn)業(yè)，一邊是金融。第三是中國加入ＷＴＯ之后，外國企業(yè)最看好中國的批發(fā)零售業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。既然這些領(lǐng)域?qū)ν忾_放，這樣海爾就抓住了這個(gè)機(jī)遇。同美國紐約人壽合資經(jīng)營人壽保險(xiǎn)也就是在這個(gè)背景下產(chǎn)生的。第四部分海爾面臨的困境1、多元化之路充滿了坎坷電風(fēng)扇：當(dāng)1997年海爾剛剛進(jìn)入家用電風(fēng)扇市場的時(shí)候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強(qiáng)勢品牌的電風(fēng)扇市場中占據(jù)相當(dāng)大份額。事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。目前，市面上幾乎已經(jīng)看不到海爾的電風(fēng)扇產(chǎn)品了。

藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個(gè)非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了；在投入了大量金錢之后，時(shí)至今日，海爾藥業(yè)依然作為不大，從品牌到技術(shù)并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。

餐飲：海爾投資餐飲業(yè)曾經(jīng)給人眼前一亮的感覺，但隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，曾經(jīng)輝煌一時(shí)的海爾大嫂子面館卻逐漸走向無聲無息了，大多數(shù)都已被關(guān)閉。

彩電：海爾一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，但隨后增長便停滯下來，與四大彩電巨頭――長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，目前僅處于第二集團(tuán)軍陣營。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項(xiàng)較為失敗的案例，海爾PC自從進(jìn)入電腦市場一來，所占據(jù)的市場份額就一直很低，連年虧損。2010年底，海爾上線了“日日順樂家”，一個(gè)月后，上線了全時(shí)電器網(wǎng)，然而由于缺乏特色，并沒有得到大得成功。海爾的多元化進(jìn)程并不順利，這似乎是必然結(jié)果。海爾品牌在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先并不代表在所有的行業(yè)都占據(jù)優(yōu)勢，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都有自己的獨(dú)特的消費(fèi)需求和核心價(jià)值文化，而一個(gè)品牌的核心價(jià)值是有限的，不可能適應(yīng)每個(gè)行業(yè)的消費(fèi)需求，不可能與每個(gè)行業(yè)的核心價(jià)值文化都吻合。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長遠(yuǎn)發(fā)展。海爾所進(jìn)入的這些行業(yè)的需求特點(diǎn)和核心價(jià)值文化都與海爾多年努力沉淀下的品牌核心價(jià)值有偏差。2、海爾國際化不足海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模M管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。海爾在俄羅斯處于快速成長期，并且主營高端產(chǎn)品，但由于海爾在俄羅斯