領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)職能：是組織成員在一定的組織環(huán)境中，通過管理者的指揮和協(xié)調(diào)，完成組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)職能：是組織成員在一定的組織環(huán)境中，2主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)概論激勵溝通主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)概論3領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)者的類型領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵4一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動的總和過程。領(lǐng)導(dǎo)者：是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)過程的個人。一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種51、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)指揮作用——指點迷津、指導(dǎo)工作方法

在人們的組織活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。協(xié)調(diào)作用——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾

由于每一位成員的能力、態(tài)度、性格、地位等不同，人們難免會在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大家團結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進。激勵作用——排憂解難、鼓舞斗志

為組織成員主動創(chuàng)造能力的發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。1、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)指揮作用——指點迷津、指導(dǎo)工作方法62、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息、人變動小（規(guī)范化）大（因人而異）

管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別項目管理73、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。3、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者管理者84.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注差異Bennis,1995\1989;Isotter,1990;Eairholm,1991等人的研究結(jié)果管理者的本質(zhì)是信賴于職權(quán)進行管理，而被管理者是因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，完全取決于追隨者的意愿。領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析開發(fā)價值觀、期望和鼓舞長期視角詢問“做什么”和“為什么做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀做正確的事執(zhí)行維護控制和結(jié)果短期視角詢問“怎么做”和“何時做”接受現(xiàn)狀正確地做事4.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注差異Bennis,1995\19899結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；104、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)地位權(quán)力：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個人沒有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)而形成的影響力；它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的必然聯(lián)系。威信可使他人自覺地服從指揮。4、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)威信114.1、職權(quán)的合理使用構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要工作職責(zé)范圍內(nèi)強制權(quán)懲罰迫使下屬懼怕要下屬履行職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則額外工作4.1、職權(quán)的合理使用構(gòu)成性質(zhì)作用作用124.2、威信的樹立優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會成為他人學(xué)習(xí)榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過使他人敬佩而跟從；淵博的知識：表現(xiàn)為對外界事物的認(rèn)識程度。通過取得他人的信任而使其依賴；深厚的感情：表現(xiàn)為對相互間的好惡傾向。通過相互間的密切聯(lián)系而產(chǎn)生強大的相互影響力。4.2、威信的樹立優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品13二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、管理制度權(quán)力（法定權(quán)、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)）管理制度權(quán)力集中與分散相對立的領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。交易成本：（組織的邊界理論）有效性：通過行政命令，管理效率較高。長期：不利于被領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯的良性發(fā)展。民主式領(lǐng)導(dǎo)者：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與。決策速度：權(quán)力下放，使得決策的速度加快。效率：增加了組織內(nèi)部的資源配置成本知識：有利于培養(yǎng)下屬的工作能力。二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、管理制度14維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者維持型領(lǐng)導(dǎo)者：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（transactionalleader)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：遠(yuǎn)景：給下屬畫“餅”組織價值系統(tǒng)：宗教信任激勵變革型領(lǐng)導(dǎo)者：為組織利益而超越自身利益，比爾.蓋茨戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：戰(zhàn)略思維決策內(nèi)外部資源有形無形資產(chǎn)以及整合資源的能力；（能力學(xué)說）授權(quán)溝通維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者15三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)理論也稱為品質(zhì)理論或素質(zhì)理論，是主要研究成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的個人特質(zhì)，以便預(yù)測具備什么樣的特質(zhì)的人才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的理論。特質(zhì)理論，根據(jù)其對領(lǐng)導(dǎo)特性來源的觀點的不同，可分為兩類：傳統(tǒng)的特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論偉人論：“天賦”是一個人能否當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論16現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的特性是后天造就的，是在實踐中形成的，也是可以訓(xùn)練和培養(yǎng)的。特質(zhì)理論把領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)作為一個側(cè)面來研究領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，具有一定的意義。特質(zhì)研究主要注重在體力、智力和個人性格上不同于非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：進取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關(guān)的知識，以及高自我監(jiān)控者。領(lǐng)導(dǎo)的10項特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)意愿、自信、知識、創(chuàng)造力和首創(chuàng)性、積極的情感熱情、靈活性和適應(yīng)性、個人魅力、認(rèn)知能力、誠實正直、個人驅(qū)力?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論17領(lǐng)導(dǎo)行為理論行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為以及不同領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以便找出最佳領(lǐng)導(dǎo)行為的理論。40年代末-60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處？

特質(zhì)論若成功，就為組織中領(lǐng)導(dǎo)者的選拔提供了正確的人員基礎(chǔ)；行為理論若成功，則意味著可以通過訓(xùn)練使人成為領(lǐng)導(dǎo)者。研究者在領(lǐng)導(dǎo)行為類型方面進行了大量的研究。領(lǐng)導(dǎo)行為理論18（一）人性假設(shè)1、經(jīng)濟人假設(shè)英國古典政治經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人亞當(dāng).斯密：《國富論》1776年，提出了利已主義的人性觀道格拉斯.麥格雷斯（DouglasMMcGregor）:1957年在其《企業(yè)中的人性面》一文中提出了著名的“X-Y理論”。其中X理論計分表了經(jīng)濟人的人性假設(shè)。內(nèi)容詳見P2442、社會人假設(shè)：通過梅奧的霍桑試驗提出來的。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)以馬斯洛的需要層次理論阿吉瑞斯（ChrisArgyris）的“不成熟-成熟”理論為基礎(chǔ)的。（一）人性假設(shè)1、經(jīng)濟人假設(shè)194.復(fù)雜人假設(shè)約翰.莫爾斯（J.JMorse）和杰伊.洛希（J.W.Lorsch）在1970年《超Y理論》中提出了“復(fù)雜人”的人性假設(shè)。不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)，人的很多需要還是生來就有的，而是在后天的環(huán)境影響下形成的人對不同的組織或組織的不同部門會有不同的需要。一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關(guān)鍵在于該組織的善是否同他的需要結(jié)構(gòu)相一致。由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產(chǎn)生不同的反應(yīng)4.復(fù)雜人假設(shè)205.文化人特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪于1992年《企業(yè)文化--現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》提出了文化人。人是環(huán)境的動物，環(huán)境是自變量，人是因變量，由此得出人的未來本性是不知的。5.文化人21（二）領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論

X-Y理論P244勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫通過對群體的實驗研究，以權(quán)力定位為基本標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)及其使用權(quán)力的方式不同，將領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)的極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)分為三種：1）專制式領(lǐng)導(dǎo)者靠權(quán)力和強制命令來讓下級服從他，是一種獨斷專行的“家長式”領(lǐng)導(dǎo)。2）民主式領(lǐng)導(dǎo)者通過以理服人、以身作則，充分調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，使他們各盡所能、各施所長，在分工的基礎(chǔ)上通力協(xié)作。3）放任式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力完全歸予成員個人，領(lǐng)導(dǎo)者對工作既不布置也不檢查，采取“無為而治”的態(tài)度，是一種“俱樂部式”或放任自流式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論沒有考慮到被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素，有其局限性。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論

X-Y理論P24422利克特的支持關(guān)系理論倫西斯.利克特（RensisLikert）從1947年開始通過對大量企業(yè)的調(diào)查訪問和長期研究，《管理的新模式》（1961）《人群組織》（1967）密執(zhí)安大學(xué)的研究（支持關(guān)系理論）員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者；協(xié)商式和群體參與式生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者：專制—權(quán)威式和開明—權(quán)威式。專制-權(quán)威式開明-權(quán)威式協(xié)商式群體參與式權(quán)力集中最上層，控制在上層，授于中下層部分權(quán)力重要的決策權(quán)仍上層手中決策下屬根本不能參與決策

有主仆那種信賴關(guān)系，一般員工都不參與決策

下屬只能對某些特定問題參與決策

協(xié)作關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)方式威脅、恐嚇、懲罰以及偶爾的獎賞

專制的，家長制的恩賜式獎勵和處罰

獎勵、偶爾也運用處罰手段

自我管理

溝通自上而下有一定的自下而上的溝通上下雙向雙向的，并且是自由的專制-權(quán)威式開明-權(quán)威式協(xié)商式群體參與式權(quán)力集中最上層，控制23俄亥俄州立大學(xué)的研究弗萊西曼（E.A.Fleishman）和他的同事（時期同上）聯(lián)合收割機公司一家卡車廠十種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度(consideration)和定規(guī)維度（initiationofstructure）管理方格論（三）領(lǐng)導(dǎo)方式情景論菲德勒權(quán)變理論：費德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主要因素有三：一是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論俄亥俄州立大學(xué)的研究241,99,95,51,19,1關(guān)心生產(chǎn)123456789123456789關(guān)心人圖7-1管理者方格1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,9團隊型管理工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5,5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能1,1貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份9,1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最地程度美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓1,99,95,51,19,1關(guān)心生25工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較差環(huán)境較好低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)圖7-2領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較差環(huán)境較好26人際關(guān)系系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱IIIIIIIVVVIVIIVIII環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC表7-1菲德勒模型好中等差根據(jù)1200個團體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論人際關(guān)系系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)27處于對領(lǐng)導(dǎo)者有利的和不利的情境中，采取以任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；而處于對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情境中，采取關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。提高領(lǐng)導(dǎo)有效性實際上只有兩條途徑：一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配

處于對領(lǐng)導(dǎo)者有利的和不利的情境中，采取以任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效28路徑——目標(biāo)理論羅伯特.豪斯（RobertHouse），一種權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明感實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。兩類情境（權(quán)變）變量：環(huán)境權(quán)變因素和下屬權(quán)變因素。環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬權(quán)變因素控制點經(jīng)驗知覺能力領(lǐng)導(dǎo)者行為支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境的同時，表現(xiàn)出對員工健康和需要的關(guān)心參與型：征詢員工提供有關(guān)決策的建議，并且在最終決策中努力使用他們的建議指令型：關(guān)注于明確的任務(wù)安排、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序成就導(dǎo)向型：為員工設(shè)立較高的期望；員工在實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為路徑——目標(biāo)理論29一些假設(shè)范例：相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。一些假設(shè)范例：30低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)指導(dǎo)關(guān)系行為S3S2S1S4任務(wù)行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度(工作、心理)圖7-3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論美國管理學(xué)者保羅.赫塞（PaulHersey）和肯尼斯.布蘭查德（KennethBlanchard）低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)31將“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”理論與阿吉斯的“不成熟─成熟”理論結(jié)合起來，創(chuàng)立了“三維”空間領(lǐng)導(dǎo)有效性模型──領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型。這是一個重視下屬的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為應(yīng)依據(jù)下屬的成熟度選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這里的“成熟”不是指人的年齡或生理上的成熟。它被定義為個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。領(lǐng)導(dǎo)效率高低的關(guān)鍵要看下屬的成熟程度如何。存在4種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：①指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系；②推銷式：高工作、高關(guān)系；③參與式：低工作、高關(guān)系、④授權(quán)式：低工作、低關(guān)系。對于低成熟度的下屬，需要指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。對于初步成熟的下屬，推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。對于比較成熟的下屬，高關(guān)系、低工作的參與式領(lǐng)導(dǎo)方式是較為恰當(dāng)?shù)?。對高度成熟的下屬，他們既愿意又有能力?fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)放手讓他們?nèi)プ鍪?，采取授?quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。將“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”理論與阿吉斯的“不成熟─成熟”理論結(jié)合起32激勵主要內(nèi)容激勵的原理激勵的內(nèi)容理論激勵的過程理論激勵的強化理論激勵的一般形式和實物激勵主要內(nèi)容33一、激勵的原理激勵的概念與對象激勵（motivation）的概念人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的目的是為了滿足某種需要。未滿足的需要緊張感形成動機尋找解除緊張的行為需要滿足，緊張解除引起導(dǎo)致達到產(chǎn)生新的需要一、激勵的原理激勵的概念與對象未滿足的緊張感尋找解除緊張的行341.需要需要是指個體由于缺乏某種生理或心理因素而產(chǎn)生的需求反映，是個體自身或外部的客觀要求在頭腦中的反映。需要是推動人類行為活動的原動力。2.動機心理學(xué)上把能激發(fā)人的行為，并引起行動來滿足某種需要的欲望、愿望、理想、信念等主觀心理因素統(tǒng)稱為動機。動機引起行為、維持該行為并導(dǎo)向某一目標(biāo)來滿足需要。需要是行為的最終原因，而動機是行為的直接原因。3.激勵激勵是指激發(fā)人的行為動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的活動過程，也就是常說的調(diào)動積極性的過程。行為是人實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。激勵與效果問題激勵與行為匹配問題1.需要35工作績效＝ｆ（能力×激勵）激勵的實質(zhì)是管理者通過采取各種能滿足員工的正當(dāng)、合理需要的誘因，激發(fā)其工作動機，引起個體動機產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引發(fā)積極高效的行為反應(yīng)，以實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。激勵力=效價*期望值效價：指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值：是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。工作績效＝ｆ（能力×激勵）36二、激勵的內(nèi)容理論需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory)美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛(AbrahamMaslow)(1930’s)雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-HygieneTheory）”)美國社會心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格(FriderickHerzberg)于1959年提出的。后天需要論(AcquiredNeedsTheory)20世紀(jì)50年代初，美國心理學(xué)家大衛(wèi).麥克利蘭（DavidMeCleland）提出了成就需要理論。二、激勵的內(nèi)容理論需要層次理論(HierarchyofN37生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要圖7-4馬斯洛的需要層次理論基本論點：人是有需要的人的需要是有層次的未滿足的需要起激勵作用生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要38人類的基本需要可分為5個層次需要種類描述相應(yīng)措施自我實現(xiàn)實現(xiàn)人的所有潛能的需要使人有最大可能發(fā)揮其能力和技巧的機會尊重對自身和自己的能力感覺良好，被其他人尊重和獲得認(rèn)同和欣賞的需要提升和成就的認(rèn)可歸屬對社會交往、友誼和愛的需要促進良好的人際關(guān)系，組織相應(yīng)的社交活動安全對安全、穩(wěn)定和安全環(huán)境的需要提供穩(wěn)定的工作、足夠的醫(yī)療福利和安全的工作環(huán)境生理維持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保證個體購買其必需品的相應(yīng)報酬人類的基本需要可分為5個層次需要種類描述相應(yīng)措施自我實現(xiàn)實現(xiàn)39已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要是主導(dǎo)需要，在個體的各種需要中占統(tǒng)治地位，起支配作用，是激勵因素。人類的需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征多樣性：一個人在不同時期可有多種不同的需要，即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同，作用不同的需要；對于不同的人，其需要層次可能會出現(xiàn)例外，其對各層次需要的強烈程度不一樣；不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足的需要存在較大的差異層次性：需要的滿足不是絕對由低到高排列的，需要的層次應(yīng)該是由其迫切性來決定。潛在性：人的一生中可能存在多種需要，而且許多是以潛在的形式存在的，只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)、感覺到?？勺冃裕褐感枰钠惹行?，需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要是主導(dǎo)需要，在個體的各種需要中占統(tǒng)治40雙因素理論1.導(dǎo)致人們滿意的因素——激勵因素成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等。對這些因素進行激勵，才會增加員工的工作滿意感2.導(dǎo)致人們不滿意的因素——保健因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當(dāng)它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。3.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，“滿意”的對立面是“不滿意”。赫茨伯格認(rèn)為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。4.不滿意因素的消除并不一定意味著滿意的增加。5.對員工的激勵，可分為內(nèi)激勵和外激勵。內(nèi)激勵是指一個人在進行工作時，或者說從工作本身得到的某種滿足。外激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足。6.赫茲伯格所說的保健因素和激勵因素在實際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。雙因素理論1.導(dǎo)致人們滿意的因素——激勵因素41成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系保健因素激勵因素極不滿意極滿意圖7-5赫茲伯格雙因素激勵理論成就監(jiān)督保健因素激勵因素極不滿意極滿意圖7-5赫茲伯格42成就需要理論三種需要：成就的需要—-企業(yè)家依附的需要----整合者（品牌管理人員和項目管理人員）權(quán)力的需要---企業(yè)的高級管理者AT&T的十六年跟蹤研究：權(quán)力需求強烈——逐步晉升，高成就需求+弱權(quán)力需求——職業(yè)生涯的頂峰（較低的組織層次）成就需要理論三種需要：43三、激勵的過程理論公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）（1965）公平理論也叫社會比較理論，著重探討工資報酬分配的合理性與公平性對員工生產(chǎn)積極性的影響問題。員工的激勵程度不僅受到自己經(jīng)過努力所得報酬絕對量的影響，而且受到報酬的相對比較的影響。對某項工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等貢獻率公式：Op/Ip=Ox/Ix,

Opp/Ipp=Opl/Ipl（1）橫向比較比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜?。?）縱向比較將自己的現(xiàn)在和過去相比較三、激勵的過程理論公平理論44如果比較的結(jié)果是相等的，就會產(chǎn)生公平感，心理平衡、心情舒暢，受到維持現(xiàn)有行為的激勵，繼續(xù)努力工作。如果比較的結(jié)果不相等，就會產(chǎn)生不公平感：比值不公平類型恢復(fù)公平的可能措施<低報酬不公平減少自己的投入；要求增加自己的所得；改變自我認(rèn)知；另選參照者；要求調(diào)換工作崗位；離職等

>高報酬不公平增加自己的投入；改變自我認(rèn)知；另選參照者等

如果比較的結(jié)果是相等的，就會產(chǎn)生公平感，心理平衡、心情舒暢，45期望理論

1964年美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorVroom）在《工作和激勵》一書中，提出了著名的期望理論期望理論的簡化模式：個人努力工作績效組織獎酬個人需要管理者需要兼顧三個方面的關(guān)系才能有效地激勵員工：努力與績效的關(guān)系。應(yīng)設(shè)置難度適宜的目標(biāo)，通過支持和幫助，增強員工達成目標(biāo)的信心和能力?？冃c獎酬的關(guān)系。組織獎酬與工作績效成正比，并能可靠地兌現(xiàn)，獎賞得當(dāng)而且須公平。獎酬與需要的關(guān)系。應(yīng)當(dāng)根據(jù)人們的不同需要，采取多種形式的獎酬，才能收到較好的激勵效果。個人努力工作績效組織獎酬個人需要圖7-6期望理論的簡化模式圖期望理論

1964年美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorV46期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個人目標(biāo)及三種聯(lián)系——努力與績效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實現(xiàn)某一工作績效水平？績效與獎賞的聯(lián)系當(dāng)我達到某一績效水平后會得到什么獎賞？獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系這種獎賞對我有多大吸引力？它是否有助于我實現(xiàn)自己的目標(biāo)？激勵力用公式表示為：M=V×E效價和期望率的不同組合，決定著不同的激勵力。

期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個人目標(biāo)及三種聯(lián)系——47四、激勵的強化理論

——美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）做了一件事，得到了表揚或獎賞，就會使人增加繼續(xù)努力做的興趣；做了一件事，沒有得到任何反映，就會使人降低繼續(xù)努力做的興趣強化方式有：正強化、負(fù)強化正強化概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。方式：連續(xù)的、固定的正強化；間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化負(fù)強化概念：所謂負(fù)強化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強化為主四、激勵的強化理論

——美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Sk48溝通主要內(nèi)容溝通的原理管理組織溝通組織沖突與談判溝通主要內(nèi)容49一、溝通的原理溝通及其過程溝通及其重要性概念：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。重要性：協(xié)調(diào)作用，凝聚劑激勵作用，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能橋梁作用，內(nèi)外聯(lián)系,與環(huán)境有關(guān)溝通的過程溝通的類別：功能：工具式溝通（影響與改變接受者的行為）感情式溝通（改善聳關(guān)系）方法組織系統(tǒng)方向反饋與否一、溝通的原理溝通及其過程50組織中的溝通人際溝通：協(xié)調(diào)、人力資源論團隊溝通：團隊溝通集權(quán)的程度和團隊任務(wù)的性質(zhì)組織間溝通經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組織論和企業(yè)資源基礎(chǔ)論、核心競爭力論、當(dāng)代企業(yè)資源基礎(chǔ)論無形資產(chǎn)或知識主導(dǎo)的企業(yè)擴張合作競爭戰(zhàn)略組織中的溝通51信息源信息編碼信息通道信息解碼信息接受者噪聲噪聲噪聲噪聲反饋圖7-7溝通的過程信息源信息編碼信息通道信息解碼信息接受者噪聲噪聲噪聲噪聲反饋52各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重、核實越困難書面報告、備忘錄、信件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會53單向溝通和雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通渠道，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多單向溝通和雙向溝通的比較因素結(jié)54二、管理組織溝通有效溝通的障礙個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異人際因素：相互信任度、信息來源的可靠度、發(fā)送者與接受者之間的相似度結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量有效溝通的實現(xiàn)明了溝通的重要性培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境縮短信息傳遞鏈和拓寬溝通渠道建立特別委員會非管理工作組加強平行溝通二、管理組織溝通有效溝通的障礙55“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時必須沉默從事與談話無關(guān)的活動選擇安靜的地方過快或提前做出判斷留適當(dāng)?shù)臅r間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語言暗示讓別人的情緒直接影響你當(dāng)你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復(fù)一遍當(dāng)你遺漏時，直截了當(dāng)?shù)貑枴奥牎钡乃囆g(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神56三、組織沖突與談判沖突的原因溝通差異結(jié)構(gòu)差異個體差異沖突的管理關(guān)于沖突的三種觀點傳統(tǒng)觀點：19世紀(jì)末-1940s，避免沖突人際關(guān)系觀點：1940s-1970s中期，必然性，接納和合理化相互作用觀點：沖突有利于組織的運作效率管理沖突的方式謹(jǐn)慎地選擇你想要管理的沖突仔細(xì)研究沖突雙方的代表任務(wù)深入了解沖突的根源妥善選擇處理辦法三、組織沖突與談判沖突的原因57有效談判的實現(xiàn)零和談判、雙贏談判有效談判的原則：理性分析談判的事件理解你的談判對手抱著誠意開始談判堅定與靈活相結(jié)合有效談判的實現(xiàn)58沖突管理戰(zhàn)略強制妥協(xié)遷就協(xié)作回避不合作合作合作程度謙虛武斷武斷程度沖突管理戰(zhàn)略強制妥協(xié)遷就協(xié)作回避不合作59領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)60領(lǐng)導(dǎo)職能：是組織成員在一定的組織環(huán)境中，通過管理者的指揮和協(xié)調(diào)，完成組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)職能：是組織成員在一定的組織環(huán)境中，61主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)概論激勵溝通主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)概論62領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)者的類型領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵63一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動的總和過程。領(lǐng)導(dǎo)者：是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)過程的個人。一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種641、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)指揮作用——指點迷津、指導(dǎo)工作方法

在人們的組織活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。協(xié)調(diào)作用——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾

由于每一位成員的能力、態(tài)度、性格、地位等不同，人們難免會在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大家團結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進。激勵作用——排憂解難、鼓舞斗志

為組織成員主動創(chuàng)造能力的發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。1、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)指揮作用——指點迷津、指導(dǎo)工作方法652、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息、人變動小（規(guī)范化）大（因人而異）

管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別項目管理663、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。3、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者管理者674.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注差異Bennis,1995\1989;Isotter,1990;Eairholm,1991等人的研究結(jié)果管理者的本質(zhì)是信賴于職權(quán)進行管理，而被管理者是因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，完全取決于追隨者的意愿。領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析開發(fā)價值觀、期望和鼓舞長期視角詢問“做什么”和“為什么做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀做正確的事執(zhí)行維護控制和結(jié)果短期視角詢問“怎么做”和“何時做”接受現(xiàn)狀正確地做事4.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注差異Bennis,1995\198968結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；694、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)地位權(quán)力：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個人沒有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)而形成的影響力；它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的必然聯(lián)系。威信可使他人自覺地服從指揮。4、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)威信704.1、職權(quán)的合理使用構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要工作職責(zé)范圍內(nèi)強制權(quán)懲罰迫使下屬懼怕要下屬履行職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則額外工作4.1、職權(quán)的合理使用構(gòu)成性質(zhì)作用作用714.2、威信的樹立優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會成為他人學(xué)習(xí)榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過使他人敬佩而跟從；淵博的知識：表現(xiàn)為對外界事物的認(rèn)識程度。通過取得他人的信任而使其依賴；深厚的感情：表現(xiàn)為對相互間的好惡傾向。通過相互間的密切聯(lián)系而產(chǎn)生強大的相互影響力。4.2、威信的樹立優(yōu)良的品格：品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品72二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、管理制度權(quán)力（法定權(quán)、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)）管理制度權(quán)力集中與分散相對立的領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。交易成本：（組織的邊界理論）有效性：通過行政命令，管理效率較高。長期：不利于被領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯的良性發(fā)展。民主式領(lǐng)導(dǎo)者：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與。決策速度：權(quán)力下放，使得決策的速度加快。效率：增加了組織內(nèi)部的資源配置成本知識：有利于培養(yǎng)下屬的工作能力。二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、管理制度73維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者維持型領(lǐng)導(dǎo)者：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（transactionalleader)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：遠(yuǎn)景：給下屬畫“餅”組織價值系統(tǒng)：宗教信任激勵變革型領(lǐng)導(dǎo)者：為組織利益而超越自身利益，比爾.蓋茨戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：戰(zhàn)略思維決策內(nèi)外部資源有形無形資產(chǎn)以及整合資源的能力；（能力學(xué)說）授權(quán)溝通維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者74三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)理論也稱為品質(zhì)理論或素質(zhì)理論，是主要研究成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的個人特質(zhì)，以便預(yù)測具備什么樣的特質(zhì)的人才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的理論。特質(zhì)理論，根據(jù)其對領(lǐng)導(dǎo)特性來源的觀點的不同，可分為兩類：傳統(tǒng)的特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論偉人論：“天賦”是一個人能否當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論75現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的特性是后天造就的，是在實踐中形成的，也是可以訓(xùn)練和培養(yǎng)的。特質(zhì)理論把領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)作為一個側(cè)面來研究領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，具有一定的意義。特質(zhì)研究主要注重在體力、智力和個人性格上不同于非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：進取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關(guān)的知識，以及高自我監(jiān)控者。領(lǐng)導(dǎo)的10項特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)意愿、自信、知識、創(chuàng)造力和首創(chuàng)性、積極的情感熱情、靈活性和適應(yīng)性、個人魅力、認(rèn)知能力、誠實正直、個人驅(qū)力。現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論76領(lǐng)導(dǎo)行為理論行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為以及不同領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以便找出最佳領(lǐng)導(dǎo)行為的理論。40年代末-60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處？

特質(zhì)論若成功，就為組織中領(lǐng)導(dǎo)者的選拔提供了正確的人員基礎(chǔ)；行為理論若成功，則意味著可以通過訓(xùn)練使人成為領(lǐng)導(dǎo)者。研究者在領(lǐng)導(dǎo)行為類型方面進行了大量的研究。領(lǐng)導(dǎo)行為理論77（一）人性假設(shè)1、經(jīng)濟人假設(shè)英國古典政治經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人亞當(dāng).斯密：《國富論》1776年，提出了利已主義的人性觀道格拉斯.麥格雷斯（DouglasMMcGregor）:1957年在其《企業(yè)中的人性面》一文中提出了著名的“X-Y理論”。其中X理論計分表了經(jīng)濟人的人性假設(shè)。內(nèi)容詳見P2442、社會人假設(shè)：通過梅奧的霍桑試驗提出來的。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)以馬斯洛的需要層次理論阿吉瑞斯（ChrisArgyris）的“不成熟-成熟”理論為基礎(chǔ)的。（一）人性假設(shè)1、經(jīng)濟人假設(shè)784.復(fù)雜人假設(shè)約翰.莫爾斯（J.JMorse）和杰伊.洛希（J.W.Lorsch）在1970年《超Y理論》中提出了“復(fù)雜人”的人性假設(shè)。不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)，人的很多需要還是生來就有的，而是在后天的環(huán)境影響下形成的人對不同的組織或組織的不同部門會有不同的需要。一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關(guān)鍵在于該組織的善是否同他的需要結(jié)構(gòu)相一致。由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產(chǎn)生不同的反應(yīng)4.復(fù)雜人假設(shè)795.文化人特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪于1992年《企業(yè)文化--現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》提出了文化人。人是環(huán)境的動物，環(huán)境是自變量，人是因變量，由此得出人的未來本性是不知的。5.文化人80（二）領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論

X-Y理論P244勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫通過對群體的實驗研究，以權(quán)力定位為基本標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)及其使用權(quán)力的方式不同，將領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)的極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)分為三種：1）專制式領(lǐng)導(dǎo)者靠權(quán)力和強制命令來讓下級服從他，是一種獨斷專行的“家長式”領(lǐng)導(dǎo)。2）民主式領(lǐng)導(dǎo)者通過以理服人、以身作則，充分調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，使他們各盡所能、各施所長，在分工的基礎(chǔ)上通力協(xié)作。3）放任式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力完全歸予成員個人，領(lǐng)導(dǎo)者對工作既不布置也不檢查，采取“無為而治”的態(tài)度，是一種“俱樂部式”或放任自流式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論沒有考慮到被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素，有其局限性。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論

X-Y理論P24481利克特的支持關(guān)系理論倫西斯.利克特（RensisLikert）從1947年開始通過對大量企業(yè)的調(diào)查訪問和長期研究，《管理的新模式》（1961）《人群組織》（1967）密執(zhí)安大學(xué)的研究（支持關(guān)系理論）員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者；協(xié)商式和群體參與式生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者：專制—權(quán)威式和開明—權(quán)威式。專制-權(quán)威式開明-權(quán)威式協(xié)商式群體參與式權(quán)力集中最上層，控制在上層，授于中下層部分權(quán)力重要的決策權(quán)仍上層手中決策下屬根本不能參與決策

有主仆那種信賴關(guān)系，一般員工都不參與決策

下屬只能對某些特定問題參與決策

協(xié)作關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)方式威脅、恐嚇、懲罰以及偶爾的獎賞

專制的，家長制的恩賜式獎勵和處罰

獎勵、偶爾也運用處罰手段

自我管理

溝通自上而下有一定的自下而上的溝通上下雙向雙向的，并且是自由的專制-權(quán)威式開明-權(quán)威式協(xié)商式群體參與式權(quán)力集中最上層，控制82俄亥俄州立大學(xué)的研究弗萊西曼（E.A.Fleishman）和他的同事（時期同上）聯(lián)合收割機公司一家卡車廠十種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度(consideration)和定規(guī)維度（initiationofstructure）管理方格論（三）領(lǐng)導(dǎo)方式情景論菲德勒權(quán)變理論：費德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主要因素有三：一是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論俄亥俄州立大學(xué)的研究831,99,95,51,19,1關(guān)心生產(chǎn)123456789123456789關(guān)心人圖7-1管理者方格1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,9團隊型管理工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5,5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能1,1貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份9,1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最地程度美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓1,99,95,51,19,1關(guān)心生84工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較差環(huán)境較好低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)圖7-2領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較差環(huán)境較好85人際關(guān)系系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱IIIIIIIVVVIVIIVIII環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC表7-1菲德勒模型好中等差根據(jù)1200個團體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論人際關(guān)系系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)86處于對領(lǐng)導(dǎo)者有利的和不利的情境中，采取以任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；而處于對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情境中，采取關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。提高領(lǐng)導(dǎo)有效性實際上只有兩條途徑：一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配

處于對領(lǐng)導(dǎo)者有利的和不利的情境中，采取以任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效87路徑——目標(biāo)理論羅伯特.豪斯（RobertHouse），一種權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明感實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。兩類情境（權(quán)變）變量：環(huán)境權(quán)變因素和下屬權(quán)變因素。環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬權(quán)變因素控制點經(jīng)驗知覺能力領(lǐng)導(dǎo)者行為支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境的同時，表現(xiàn)出對員工健康和需要的關(guān)心參與型：征詢員工提供有關(guān)決策的建議，并且在最終決策中努力使用他們的建議指令型：關(guān)注于明確的任務(wù)安排、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序成就導(dǎo)向型：為員工設(shè)立較高的期望；員工在實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為路徑——目標(biāo)理論88一些假設(shè)范例：相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。一些假設(shè)范例：89低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)指導(dǎo)關(guān)系行為S3S2S1S4任務(wù)行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度(工作、心理)圖7-3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論美國管理學(xué)者保羅.赫塞（PaulHersey）和肯尼斯.布蘭查德（KennethBlanchard）低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)90將“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”理論與阿吉斯的“不成熟─成熟”理論結(jié)合起來，創(chuàng)立了“三維”空間領(lǐng)導(dǎo)有效性模型──領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型。這是一個重視下屬的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為應(yīng)依據(jù)下屬的成熟度選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這里的“成熟”不是指人的年齡或生理上的成熟。它被定義為個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。領(lǐng)導(dǎo)效率高低的關(guān)鍵要看下屬的成熟程度如何。存在4種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：①指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系；②推銷式：高工作、高關(guān)系；③參與式：低工作、高關(guān)系、④授權(quán)式：低工作、低關(guān)系。對于低成熟度的下屬，需要指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。對于初步成熟的下屬，推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。對于比較成熟的下屬，高關(guān)系、低工作的參與式領(lǐng)導(dǎo)方式是較為恰當(dāng)?shù)?。對高度成熟的下屬，他們既愿意又有能力?fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)放手讓他們?nèi)プ鍪?，采取授?quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。將“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”理論與阿吉斯的“不成熟─成熟”理論結(jié)合起91激勵主要內(nèi)容激勵的原理激勵的內(nèi)容理論激勵的過程理論激勵的強化理論激勵的一般形式和實物激勵主要內(nèi)容92一、激勵的原理激勵的概念與對象激勵（motivation）的概念人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的目的是為了滿足某種需要。未滿足的需要緊張感形成動機尋找解除緊張的行為需要滿足，緊張解除引起導(dǎo)致達到產(chǎn)生新的需要一、激勵的原理激勵的概念與對象未滿足的緊張感尋找解除緊張的行931.需要需要是指個體由于缺乏某種生理或心理因素而產(chǎn)生的需求反映，是個體自身或外部的客觀要求在頭腦中的反映。需要是推動人類行為活動的原動力。2.動機心理學(xué)上把能激發(fā)人的行為，并引起行動來滿足某種需要的欲望、愿望、理想、信念等主觀心理因素統(tǒng)稱為動機。動機引起行為、維持該行為并導(dǎo)向某一目標(biāo)來滿足需要。需要是行為的最終原因，而動機是行為的直接原因。3.激勵激勵是指激發(fā)人的行為動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的活動過程，也就是常說的調(diào)動積極性的過程。行為是人實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。激勵與效果問題激勵與行為匹配問題1.需要94工作績效＝ｆ（能力×激勵）激勵的實質(zhì)是管理者通過采取各種能滿足員工的正當(dāng)、合理需要的誘因，激發(fā)其工作動機，引起個體動機產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引發(fā)積極高效的行為反應(yīng)，以實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。激勵力=效價*期望值效價：指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值：是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。工作績效＝ｆ（能力×激勵）95二、激勵的內(nèi)容理論需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory)美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛(AbrahamMaslow)(1930’s)雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-HygieneTheory）”)美國社會心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格(FriderickHerzberg)于1959年提出的。后天需要論(AcquiredNeedsTheory)20世紀(jì)50年代初，美國心理學(xué)家大衛(wèi).麥克利蘭（DavidMeCleland）提出了成就需要理論。二、激勵的內(nèi)容理論需要層次理論(HierarchyofN96生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要圖7-4馬斯洛的需要層次理論基本論點：人是有需要的人的需要是有層次的未滿足的需要起激勵作用生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要97人類的基本需要可分為5個層次需要種類描述相應(yīng)措施自我實現(xiàn)實現(xiàn)人的所有潛能的需要使人有最大可能發(fā)揮其能力和技巧的機會尊重對自身和自己的能力感覺良好，被其他人尊重和獲得認(rèn)同和欣賞的需要提升和成就的認(rèn)可歸屬對社會交往、友誼和愛的需要促進良好的人際關(guān)系，組織相應(yīng)的社交活動安全對安全、穩(wěn)定和安全環(huán)境的需要提供穩(wěn)定的工作、足夠的醫(yī)療福利和安全的工作環(huán)境生理維持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保證個體購買其必需品的相應(yīng)報酬人類的基本需要可分為5個層次需要種類描述相應(yīng)措施自我實現(xiàn)實現(xiàn)98已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要是主導(dǎo)需要，在個體的各種需要中占統(tǒng)治地位，起支配作用，是激勵因素。人類的需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征多樣性：一個人在不同時期可有多種不同的需要，即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同，作用不同的需要；對于不同的人，其需要層次可能會出現(xiàn)例外，其對各層次需要的強烈程度不一樣；不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足的需要存在較大的差異層次性：需要的滿足不是絕對由低到高排列的，需要的層次應(yīng)該是由其迫切性來決定。潛在性：人的一生中可能存在多種需要，而且許多是以潛在的形式存在的，只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)、感覺到?？勺冃裕褐感枰钠惹行?，需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要是主導(dǎo)需要，在個體的各種需要中占統(tǒng)治99雙因素理論1.導(dǎo)致人們滿意的因素——激勵因素成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等。對這些因素進行激勵，才會增加員工的工作滿意感2.導(dǎo)致人們不滿意的因素——保健因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當(dāng)它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。3.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，“滿意”的對立面是“不滿意”。赫茨伯格認(rèn)為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。4.不滿意因素的消除并不一定意味著滿意的增加。5.對員工的激勵，可分為內(nèi)激勵和外激勵。內(nèi)激勵是指一個人在進行工作時，或者說從工作本身得到的某種滿足。外激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足。6.赫茲伯格所說的保健因素和激勵因素在實際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。雙因素理論1.導(dǎo)致人們滿意的因素——激勵因素100成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系保健因素激勵因素極不滿意極滿意圖7-5赫茲伯格雙因素激勵理論成就監(jiān)督保健因素激勵因素極不滿意極滿意圖7-5赫茲伯格101成就需要理論三種需要：成就的需要—-企業(yè)家依附的需要----整合者（品牌管理人員和項目管理人員）權(quán)力的需要---企業(yè)的高級管理者AT&T的十六年跟蹤研究：權(quán)力需求強烈——逐步晉升，高成就需求+弱權(quán)力需求——職業(yè)生涯的頂峰（較低的組織層次）成就需要理論三種需要：102三、激勵的過程理論公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）（1965）公平理論也叫社會比較理論，著重探討工資報酬分配的合理性與公平性對員工生產(chǎn)積極性的影響問題。員工的激勵程度不僅受到自己經(jīng)過努力所得報酬絕對量的影響，而且受到報酬的相對比較的影響。對某項工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等貢獻率公式：Op/Ip=Ox/Ix,

Opp/Ipp=Opl/Ipl（1）橫向比較比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜?。?）縱向比較將自己的現(xiàn)在和過去相比較三、激勵的過程理論公平理論103如果比較的結(jié)果是相等的，就會產(chǎn)生公平感，心理平衡、心情舒暢，受到維持現(xiàn)有行為的激勵，繼續(xù)努力工作。如果比較的結(jié)果不相等，就會產(chǎn)生不公平感：比值不公平類型恢復(fù)公平的可能措施<低報酬不公平減少自己的投入；要求增加自己的所得；改變自我認(rèn)知；另選參照者；要求調(diào)換工作崗位；離職等

>高報酬不公平增加自己的投入；改變自我認(rèn)知；另選參照者等

如果比較的結(jié)果是相等的，就會產(chǎn)生公平感，心理平衡、心情舒暢，104期望理論

1964年美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorVroom）在《工作和激勵》一書中，提出了著名的期望理論期望理論的簡化模式：個人努力工作績效組織獎酬個人需要管理者需要兼顧三個方面的關(guān)系才能有效地激勵員工：努力與績效的關(guān)系。應(yīng)設(shè)置難度適宜的目標(biāo)，通過支持和幫助，增強員工達成目標(biāo)的信心和能力?？冃c獎酬的關(guān)系。組織獎酬與工作績效成正比，并能可靠地兌現(xiàn)，獎賞得當(dāng)而且須公平。獎