平衡記分卡與績(jī)效管理

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2009年06月01日

平衡記分卡與績(jī)效管理

寧波金光糧油碼頭/倉(cāng)儲(chǔ)有限公司GAR11平衡記分卡－公司戰(zhàn)略管理工具1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介1.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)管理1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)1.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容1.7平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程1.8成功實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素Summary1平衡記分卡－公司戰(zhàn)略管理工具Summary2

1平衡記分卡(BSC)戰(zhàn)略管理工具：在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國(guó)外的“航空母艦”，作為中國(guó)企業(yè)，有必要建立“實(shí)現(xiàn)企業(yè)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，即運(yùn)用平衡記分卡將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)公司的每一位員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃，從而確保公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。BSC將戰(zhàn)略放在了公司管理過程中的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)。這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。它克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)。

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1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介：BalancedScorecard(BSC)由來：1990年開始，哈佛商學(xué)院教授RobertS.Kaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁DavidP.Norton，在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先位置的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣BSC的方法。BSC是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平。1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介：Bala41.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素:維度：維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。一般來說在公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)進(jìn)行確認(rèn)。戰(zhàn)略目標(biāo)：指從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)和指標(biāo)值：由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度。行動(dòng)計(jì)劃：指支持BSC每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。1.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素:5

1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)管理KPI(KeyPerformanceIndicator)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法: 其精髓也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。但其最大弊端是沒有提供一個(gè)“平衡”的考核維度。MBO(ManagementByObjective)目標(biāo)管理法：由著名管理大師彼得.德魯克創(chuàng)造，比較成熟的績(jī)效管理方法。BSC最重要的特點(diǎn)：有限地實(shí)現(xiàn)其維度的平衡，如財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；短期與長(zhǎng)期的平衡；前置與滯后的平衡；內(nèi)部與外部的平衡。1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)6

1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)第一步：平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃編制第二步：平衡記分卡與績(jī)效指導(dǎo)與反饋：記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對(duì)應(yīng)行動(dòng)等信息。通過定期檢討各項(xiàng)指標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：平衡記分卡與績(jī)效考核：按照規(guī)定的程序和方法，對(duì)被考核對(duì)象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果是公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)。第四步：平衡記分卡與績(jī)效回報(bào)1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四71.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則1.5.1基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績(jī)效計(jì)劃；1.5.2著眼于績(jī)效的提高，而不是評(píng)價(jià)：工作重點(diǎn)要放到如何提高下級(jí)員工績(jī)效上來；1.5.3實(shí)施中不僅僅是人力資源部的工作，而是公司所有部門乃至員工完成，員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)著部門績(jī)效，而部門績(jī)效又驅(qū)動(dòng)著公司績(jī)效。人力資源部是系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實(shí)施監(jiān)督者的角色。1.5.4必須與個(gè)人回報(bào)結(jié)合起來。1.5.5著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展。1.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則8

1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容設(shè)計(jì)的要點(diǎn)：將平衡記分卡融入績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包含兩個(gè)方面內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績(jī)效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)。績(jī)效計(jì)劃：一般將公司的績(jī)效計(jì)劃作為其責(zé)任人－總經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃（加入總經(jīng)理的個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃）；部門績(jī)效計(jì)劃作為其責(zé)任人－部門經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃（加入部門經(jīng)理個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃）。設(shè)計(jì)日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)公司平衡記分卡與績(jī)效管理正常運(yùn)作的必要保證，主要有三方面內(nèi)容構(gòu)成：一是平衡記分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)，二是平衡記分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)，三是平衡記分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)。1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主9

1.7平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程第一步：前期準(zhǔn)備工作，主要包括組建平衡記分卡與績(jī)效管理的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)；編制平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的推進(jìn)計(jì)劃；平衡記分卡與績(jī)效管理建設(shè)前期調(diào)查；進(jìn)行前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)；收集所需信息資料并進(jìn)行戰(zhàn)略分析。第二步：著手設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃。應(yīng)當(dāng)從公司的使命、核心加值觀、愿景及戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)開始，一般是通過戰(zhàn)略研討會(huì)形式來落實(shí)；在落實(shí)戰(zhàn)略后可以根據(jù)選定的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)，結(jié)合流程分析的結(jié)果，編制公司、部門乃至員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。第三步：日常運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì):績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)；績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)；績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)。1.7平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)101.8成功實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素1.8.1全面預(yù)算管理的支持：即將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，不僅包括傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，而且還必須包含公司與部門的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，它將成為形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡記分卡指標(biāo)支持行動(dòng)計(jì)劃資金支持的主要來源。1.8.2薪酬等回報(bào)機(jī)制的支持：國(guó)內(nèi)企業(yè)分配制度存在的通病，一是分配中的平均主義；二是薪資支付上的隨機(jī)（心）化。事實(shí)上平衡記分卡與績(jī)效管理不是控制、約束公司員工的工具，而是激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬系統(tǒng)合理的結(jié)合，平衡記分卡與績(jī)效管理才能有其真正的意義。1.8.3內(nèi)部流程的優(yōu)化。從本質(zhì)上說，企業(yè)作為一個(gè)投入與產(chǎn)出的載體，是通過內(nèi)部運(yùn)作即流程來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的。1.8.4離不開組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持。因?yàn)槊魑墓窘M織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對(duì)平衡記分卡與績(jī)效管理的支持，體現(xiàn)在日常管理的各個(gè)階段。同時(shí)也是制定學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)、前提。1.8.5內(nèi)部人員的支持與配合。高層主動(dòng)發(fā)起平衡記分卡與績(jī)效管理的革命；主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的清晰界定；在過程中的積極參與和大力支持；合理的授權(quán)，平衡記分卡與績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力；主動(dòng)與下級(jí)溝通，做好員工的思想教育。1.8成功實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素11謝謝!謝謝!12演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！13平衡記分卡與績(jī)效管理

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寧波金光糧油碼頭/倉(cāng)儲(chǔ)有限公司GAR141平衡記分卡－公司戰(zhàn)略管理工具1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介1.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)管理1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)1.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容1.7平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程1.8成功實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素Summary1平衡記分卡－公司戰(zhàn)略管理工具Summary15

1平衡記分卡(BSC)戰(zhàn)略管理工具：在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國(guó)外的“航空母艦”，作為中國(guó)企業(yè)，有必要建立“實(shí)現(xiàn)企業(yè)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，即運(yùn)用平衡記分卡將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)公司的每一位員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃，從而確保公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。BSC將戰(zhàn)略放在了公司管理過程中的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)。這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。它克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)。

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1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介：BalancedScorecard(BSC)由來：1990年開始，哈佛商學(xué)院教授RobertS.Kaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁DavidP.Norton，在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先位置的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣BSC的方法。BSC是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平。1.1平衡記分卡簡(jiǎn)介：Bala171.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素:維度：維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。一般來說在公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)進(jìn)行確認(rèn)。戰(zhàn)略目標(biāo)：指從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)和指標(biāo)值：由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度。行動(dòng)計(jì)劃：指支持BSC每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。1.2平衡記分卡的一般構(gòu)成要素:18

1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)管理KPI(KeyPerformanceIndicator)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法: 其精髓也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。但其最大弊端是沒有提供一個(gè)“平衡”的考核維度。MBO(ManagementByObjective)目標(biāo)管理法：由著名管理大師彼得.德魯克創(chuàng)造，比較成熟的績(jī)效管理方法。BSC最重要的特點(diǎn)：有限地實(shí)現(xiàn)其維度的平衡，如財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；短期與長(zhǎng)期的平衡；前置與滯后的平衡；內(nèi)部與外部的平衡。1.3平衡記分卡與KPI考核、目標(biāo)19

1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)第一步：平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃編制第二步：平衡記分卡與績(jī)效指導(dǎo)與反饋：記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對(duì)應(yīng)行動(dòng)等信息。通過定期檢討各項(xiàng)指標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：平衡記分卡與績(jī)效考核：按照規(guī)定的程序和方法，對(duì)被考核對(duì)象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果是公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)。第四步：平衡記分卡與績(jī)效回報(bào)1.4平衡記分卡與績(jī)效管理的四201.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則1.5.1基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績(jī)效計(jì)劃；1.5.2著眼于績(jī)效的提高，而不是評(píng)價(jià)：工作重點(diǎn)要放到如何提高下級(jí)員工績(jī)效上來；1.5.3實(shí)施中不僅僅是人力資源部的工作，而是公司所有部門乃至員工完成，員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)著部門績(jī)效，而部門績(jī)效又驅(qū)動(dòng)著公司績(jī)效。人力資源部是系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實(shí)施監(jiān)督者的角色。1.5.4必須與個(gè)人回報(bào)結(jié)合起來。1.5.5著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展。1.5平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)原則21

1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容設(shè)計(jì)的要點(diǎn)：將平衡記分卡融入績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包含兩個(gè)方面內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績(jī)效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)?？?jī)效計(jì)劃：一般將公司的績(jī)效計(jì)劃作為其責(zé)任人－總經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃（加入總經(jīng)理的個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃）；部門績(jī)效計(jì)劃作為其責(zé)任人－部門經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃（加入部門經(jīng)理個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃）。設(shè)計(jì)日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)公司平衡記分卡與績(jī)效管理正常運(yùn)作的必要保證，主要有三方面內(nèi)容構(gòu)成：一是平衡記分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)，二是平衡記分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)，三是平衡記分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)。1.6平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主22

1.7平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程第一步：前期準(zhǔn)備工作，主要包括組建平衡記分卡與績(jī)效管理的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)；編制平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的推進(jìn)計(jì)劃；平衡記分卡與績(jī)效管理建設(shè)前期調(diào)查；進(jìn)行前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)；收集所需信息資料并進(jìn)行戰(zhàn)略分析。第二步：著手設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃。應(yīng)當(dāng)從公司的使命、核心加值觀、愿景及戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)開始，一般是通過戰(zhàn)略研討會(huì)形式來落實(shí)；在落實(shí)戰(zhàn)略后可以根據(jù)選定的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)，結(jié)合流程分析的結(jié)果，編制公司、部門乃至員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。第三步：日常運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì):績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)；績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)；績(jī)效管理表單設(shè)