第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1一、低成本戰(zhàn)略

所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的理論基石是：經(jīng)驗(yàn)效益和規(guī)模效益。低成本戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇低成本戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇2二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序1、價值鏈分解更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。

價值鏈

分解的原則：（1）反映價值活動的成本及增占速度（2）反映價值活動的成本形成機(jī)制（3）反映競爭對手在價值活動上的不同。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（外包）3、重構(gòu)價值鏈第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序1、價值鏈分解第六章經(jīng)營單位的競爭3案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的價值鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的價值鏈4案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司總結(jié)： 1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計(jì)成本降低。

2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。

4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司總結(jié)：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略5三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益低成本戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益低成本戰(zhàn)略的有6四、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素每個行業(yè)中的關(guān)鍵成本驅(qū)動因素都不盡相同，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)、關(guān)鍵資源投入成本等。必須能準(zhǔn)確地把握關(guān)鍵的成本驅(qū)動因素，管理價值鏈上的每一項(xiàng)活動。必須積極地重組價值鏈，再造業(yè)務(wù)流程，取消非關(guān)鍵的工作步驟。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力

例如：沃爾瑪4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇四、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文7五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手8例如作為VCD先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，它的市場占有率是100％，但是，當(dāng)VCD的技術(shù)方案已經(jīng)升級時，大量的后起之秀利用先進(jìn)的技術(shù)，大大地降低了生產(chǎn)成本，而萬燕由于遭遇技術(shù)升級的障礙而不幸成為先烈。例如20世紀(jì)70年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，但到1982年，后起之秀耐克已經(jīng)占據(jù)了美國跑鞋市場的33％，而阿迪達(dá)斯降到了20％。－有效的模仿案例：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇例如作為VCD先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，它的市場占有率是9六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧例如福特公司發(fā)現(xiàn)乘坐不能變更日期的機(jī)票要便宜1/4-1/2，于是規(guī)定只要條件許可，員工出差都買此種機(jī)票，福特員工30多萬人。2.忽視采購福特公司的經(jīng)驗(yàn)是通過鼓勵全球的零部件供應(yīng)商自己進(jìn)行合并，從而減少采購成本。比如，過去福特汽車的車輪由生產(chǎn)輪胎和生產(chǎn)輪圈的兩家供貨商分別供貨，然后由福特自己裝配。福特鼓勵這兩家公司進(jìn)行合并，如今直接運(yùn)到福特的就是一個完整的車輪。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他10六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)3.忽視間接的或小規(guī)模的活動例如福特汽車的椅套以前由三塊布拼起來的，全部做完需要三個工人，現(xiàn)在只用一塊布，一個工人就可以完成并且效果不變。這種改進(jìn)每輛車大概節(jié)約30美分，而福特公司全年有680多萬輛的產(chǎn)量，節(jié)約的成本就超過了200多萬美元。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)3.忽視間接的或小規(guī)模的活動第六11差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者先比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的12差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)13二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接起來。途徑：實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造14農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價運(yùn)動蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動員課堂篇品牌運(yùn)營的差異化第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價運(yùn)動蓋款到發(fā)15多點(diǎn)空間多點(diǎn)愛…北京現(xiàn)代依蘭特新品上市暨品牌傳播策劃案第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇多點(diǎn)空間多點(diǎn)愛…北京現(xiàn)代依蘭特新品上市暨品牌傳播策劃案第六章16如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇17屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永不磨損”的品質(zhì)特色。

利益定位策略。根據(jù)產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的某項(xiàng)特殊利益定位。如高露潔突出“沒有蛀牙”的功效。

使用定位策略。根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)使用定位。如“汽車要加油，我要喝紅牛”的“紅?！憋嬃习炎约憾ㄎ挥谠黾芋w力、消除疲勞的功能性飲料。

使用者定位策略。這是把產(chǎn)品和特定用戶群聯(lián)系起來的定位策略。它試圖讓消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生一種度身定造的感覺。如“太太口服液”定位于太太階層。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永18競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點(diǎn)來定位，在消費(fèi)者心目中占據(jù)明確的位置。如美國汽車租賃公司阿維斯公司（Avi‘s）強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”。七喜飲料的廣告語“七喜非可樂”我國亞都公司恒溫?fù)Q氣機(jī)的訴求點(diǎn)“我不是空調(diào)”在不同程度上加強(qiáng)了自己在消費(fèi)者心目中的形象。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點(diǎn)來定位，在消19質(zhì)量價格組合定位如“海爾”家電產(chǎn)品定位于高價格、高品質(zhì).“華聯(lián)“超市定位于“天天平價，絕無假貨”.“華寶”空調(diào)定位于“高貴不貴”。

生活方式定位:這是將品牌人格化，把品牌當(dāng)作一個人，賦予其與目標(biāo)消費(fèi)群十分相似的個性。如百事可樂以“年輕、活潑、刺激”的個性形象在一代一代年輕人中產(chǎn)生共鳴。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇質(zhì)量價格組合定位第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇20三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。如IBM的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意IBM品牌支付額外的價格。然而隨著顧客對這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量“克隆”產(chǎn)品擁入市場，IBM的品牌忠誠度開始下降。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格21混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選22（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選23（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認(rèn)為“夾在中間”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險成本領(lǐng)先和差異化所需24實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，建立另一種競爭優(yōu)勢。在以下情況時，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：1.當(dāng)競爭企業(yè)都夾在中間時；2.企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新時。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（25集中化戰(zhàn)略(一)集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略(一)集中化戰(zhàn)略的含義第六章經(jīng)營單位的競爭26成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場五種一般競爭戰(zhàn)略追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)27（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。

勞斯來斯（為高級購買者提供產(chǎn)品）戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比28（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分29（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的30（五）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（五）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集31在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇32第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)。多樣化的市場需求。當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略33

一、分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略分散型行業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境（一）概念：在這種行業(yè)中，競爭企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，不存在具有左右整個行業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略第34（二）造成行業(yè)分散的原因總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙多種市場需求使產(chǎn)品高度差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)除行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟(jì)原因：一是現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。三是未被其它外部企業(yè)注意。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）造成行業(yè)分散的原因總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙第六章經(jīng)35（三）分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服分散，集中分散行業(yè)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合（3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營（4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢2、適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢（1）嚴(yán)格管理。（2）增加附加價值(3)產(chǎn)品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化（6）低成本、低價格戰(zhàn)略

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服分散，集中分散行業(yè)第六章經(jīng)營36二、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）含義：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)生物制藥、新材料、新能源等（二）新興行業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化IT4、首次購買者第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）含義：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)37（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力—重要原材料會大幅度上漲例如，60年代中期，彩色顯象管的嚴(yán)重短缺就是影響產(chǎn)業(yè)廠商的重要戰(zhàn)略因素。電子游戲芯片，特別是為那種由通用儀器公司首先開創(chuàng)的單片游戲所需的材料就非常稀少，以致使進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的公司一年多得不到供貨。缺乏基礎(chǔ):批發(fā)渠道不暢、服務(wù)設(shè)施不配套、互補(bǔ)產(chǎn)品不齊全等第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能38（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定

顧客困惑

宣傳在金融界的形象和信譽(yù)度可能較差

影響企業(yè)獲得低成本資金的能力在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難

可再生能源產(chǎn)業(yè)第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，39（四）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型-標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（四）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型-標(biāo)準(zhǔn)化第六40早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析在下列情況下早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是有利的：企業(yè)的形象和名望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；當(dāng)經(jīng)驗(yàn)曲線對一個產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要時，早期進(jìn)入可以使企業(yè)較早地開始學(xué)習(xí)過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期進(jìn)入投資于原材料供應(yīng)、零配件供應(yīng)和批發(fā)渠道等，因而可以取得成本優(yōu)勢。在下列情況下早期進(jìn)入是非常危險的：產(chǎn)業(yè)早期競爭和市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展后的市場有很大的不同，早期進(jìn)入企業(yè)因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉(zhuǎn)換成本；開辟市場代價高昂，其中包括對顧客的宣傳教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)首創(chuàng)等，而開辟市場的利益并不能為本企業(yè)所專有；早期與小的新的企業(yè)競爭代價高昂，但以后這些小企業(yè)將被更難對付的競爭者所取代；技術(shù)變化將使早期投資陳舊，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品，得到生產(chǎn)過程的益處。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析在下列情況下早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是有41三、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整（淘汰那些無利的產(chǎn)品）正確定價改革工藝和革新制造方法：實(shí)現(xiàn)低成本制造和控制選擇適當(dāng)?shù)念櫩褪宫F(xiàn)有顧客增加使用量購買廉價資產(chǎn)以很低的價格購買處境艱難的企業(yè)的資產(chǎn)開發(fā)國際市場逃脫成熟第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇三、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第六42成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)防止盲目投資為了短期利益而輕易地放棄市場份額對產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競爭者進(jìn)攻性的價格和市場行為過于強(qiáng)調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力三、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題三、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章43四、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略(一）衰退產(chǎn)業(yè)的含義：從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。p219第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇四、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略(一）衰退產(chǎn)業(yè)的含義：從戰(zhàn)略分析的角44（二）衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略：少數(shù)企業(yè)，甚至是唯一企業(yè)堅(jiān)壁戰(zhàn)略：穩(wěn)定的需求收獲戰(zhàn)略：減少或取消新的投資，減少設(shè)備維修快速放棄戰(zhàn)略：出售業(yè)務(wù)圍繞收獲、減少投資或終止投資等戰(zhàn)略展開第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略：少數(shù)企業(yè)，甚至是45（三）選擇衰退戰(zhàn)略的條件

在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略至少要考慮兩個因素：一是衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求或剩余需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等；另一是企業(yè)自身所具有的相對競爭實(shí)力。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）選擇衰退戰(zhàn)略的條件在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰46企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實(shí)力強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力弱領(lǐng)先或堅(jiān)壁收獲或迅速放棄堅(jiān)壁或收獲迅速放棄第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實(shí)47第三節(jié)

不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第三節(jié)

不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)48一、競爭性地位的分析二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、競爭性地位的分析第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇49一、競爭性地位的分析

根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。2.市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、競爭性地位的分析根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將50一、競爭性地位的分析3.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、競爭性地位的分析3.市場跟隨者(MarketFoll51假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市52二、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。

如美國汽車市場的通用汽車公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機(jī)行業(yè)的尼康公司、推土機(jī)行業(yè)的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業(yè)的吉列公司，以及快餐市場的麥當(dāng)勞公司等。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有53領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取三種戰(zhàn)略一是擴(kuò)大市場需求總量；二是保護(hù)現(xiàn)有市場份額；三是擴(kuò)大市場份額。二、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取三種戰(zhàn)略二、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的541、開發(fā)產(chǎn)品的新用戶（課堂討論）市場滲透戰(zhàn)略（讓不使用香水的婦女使用香水）市場開發(fā)戰(zhàn)略（說服男士使用香水）地理擴(kuò)展戰(zhàn)略（把香水銷售到其他國家）案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1、開發(fā)產(chǎn)品的新用戶（課堂討論）第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇552、尋找產(chǎn)品的新用途（杜邦公司）案例杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤滑劑——潤膚脂——發(fā)膠原料格蘭仕延伸到醫(yī)用微波爐第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇2、尋找產(chǎn)品的新用途（杜邦公司）第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇563、增加顧客使用量第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇3、增加顧客使用量第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇57促使使用者在更多場合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。高露潔牙膏開口擴(kuò)大寶潔海飛絲第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇促使使用者在更多場合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。第六章經(jīng)營單位58（二）保護(hù)市場份額可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達(dá)公司要提防富士公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。這些挑戰(zhàn)者都是很有實(shí)力的，領(lǐng)導(dǎo)者稍不注意就可能被取而代之。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）保護(hù)市場份額可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達(dá)公司要59（二)保護(hù)市場份額創(chuàng)新戰(zhàn)略案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。防御戰(zhàn)略1、陣地防御：如申請專利加大進(jìn)入壁壘案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二)保護(hù)市場份額創(chuàng)新戰(zhàn)略案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅60注意這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式。但是，它不能作為惟一的形式，對企業(yè)來說，單純采用靜態(tài)防御，只保衛(wèi)自己目前的市場和產(chǎn)品，是一種“市場營銷近視癥”。例如，當(dāng)年福特公司對它的T型車的近視癥就造成了嚴(yán)重的后果，使得福特公司從年盈利10億美元的頂峰跌到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。企業(yè)更重要的任務(wù)是技術(shù)更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。海爾集團(tuán)沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經(jīng)營，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、電腦、微波爐、干衣機(jī)等一系列產(chǎn)品，成為我國電器行業(yè)最著名的品牌之一。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇注意這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式。但是，它不能612、側(cè)翼防御側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的主陣地外，還建立某些輔助性的基地作為防御陣地，必要時作為反攻基地。美國汽車制造商在防守小型汽車市場方面掉以輕心，致使日本制造商發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)大獲全勝。（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇2、側(cè)翼防御（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇622、側(cè)翼防御例如，超市在食品和日用品市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，但是在食品方面受到快餐業(yè)的蠶食，在日用品領(lǐng)域受到廉價折扣店的攻擊。為此，超市提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食品以抵御快餐業(yè)的蠶食；推廣廉價的無品牌日用品，結(jié)合在城郊和居民區(qū)開新店，來擊退折扣店的攻擊。（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇2、側(cè)翼防御（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇633、以攻為守例如，日本精工表把它的2000多種款式的手表分銷到世界各地，造成對競爭者全方位的威脅。

（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇3、以攻為守（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇644、反擊防御

例如，當(dāng)康佳電視機(jī)在四川市場向長虹電視機(jī)發(fā)動攻勢時，長虹電視機(jī)也進(jìn)攻廣東市場，還以顏色。又如，當(dāng)競爭者對電冰箱削價競銷時，本公司不僅電冰箱降價，洗衣機(jī)也降價，同時還推出新產(chǎn)品，從多條戰(zhàn)線發(fā)起反攻。（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇4、反擊防御（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選655、運(yùn)動防御

一是市場拓展例如，把“石油”公司變成“能源”公司就意味著市場范圍擴(kuò)大了，不是僅限于一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。二是市場多樣化例如，美國的煙草公司由于社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)，如酒類、軟飲料和冷凍食品等。（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇5、運(yùn)動防御（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇666、收縮防御

五十鈴公司放棄轎車市場轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)經(jīng)營卡車，結(jié)果取得嬌人的業(yè)績。

案例：IBM出售PC部。（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇6、收縮防御（二）保護(hù)市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇67許多企業(yè)要求市場占有率為第一或第二，否則便撤出該市場。但是，并不是市場份額提高就一定會增加企業(yè)的利潤，還應(yīng)考慮以下三個因素：為擴(kuò)大市場份額所付出的成本。爭奪市場份額時所采用的市場營銷組合戰(zhàn)略。違反反壟斷法的可能性。

（三）擴(kuò)大市場份額第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇許多企業(yè)要求市場占有率為第一或第二，否則便撤出該市場。但是，68市場挑戰(zhàn)者的含義：是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場挑戰(zhàn)者的含義：是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位691、攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者案例：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。（一）確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1、攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者（一）確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象第六章經(jīng)營單位702、攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者（百事與可口可樂）3、攻擊區(qū)域性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。

（一）確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇2、攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者（百事與可口可樂）（一）確定挑戰(zhàn)目71（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻：即集中全力向?qū)κ职l(fā)動正面攻擊，不是向它的弱點(diǎn)攻擊。案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。側(cè)翼進(jìn)攻：采取“避實(shí)就虛”的戰(zhàn)略原則，可從兩個戰(zhàn)略角度展開：地理進(jìn)攻；細(xì)分性進(jìn)攻案例：非?？蓸防每煽?、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場。奇強(qiáng)與納愛絲進(jìn)入農(nóng)村市場,挑戰(zhàn)寶潔第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻：即集中全力向?qū)κ职l(fā)動正面攻擊，不72（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略第六章經(jīng)73（4）迂回進(jìn)攻案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。

（5）游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場上常常采用這種策略。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（4）迂回進(jìn)攻第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇74四、市場追隨者戰(zhàn)略市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。市場追隨者戰(zhàn)略緊密追隨：全面模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、包裝、分校和廣告（4p)，甚者生產(chǎn)贗品距離追隨：在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面追隨。選擇追隨：形成自己的特色。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇四、市場追隨者戰(zhàn)略市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，75產(chǎn)品追隨(產(chǎn)品模仿)的好處降低開發(fā)成本降低營銷成本石家莊雙環(huán)汽車寶馬X5雙環(huán)第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品追隨(產(chǎn)品模仿)的好處降低開發(fā)成本寶馬X5雙環(huán)第六章經(jīng)營76雙環(huán)豐田霸道第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇雙環(huán)豐田霸道第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇77五、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者的含義：所謂市場補(bǔ)缺者是指精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略：成功關(guān)鍵是專業(yè)化第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇五、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者的含義：所謂市場補(bǔ)缺者是指精心服78第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略相對穩(wěn)定和緩慢發(fā)展的環(huán)境中的戰(zhàn)略（低成本、差異化、集中化）集中在建立和維持長期難以模仿的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略相對穩(wěn)定和緩慢發(fā)展的環(huán)境中的戰(zhàn)79第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭理念（戰(zhàn)略指導(dǎo)思想）競爭的指導(dǎo)思想更多的強(qiáng)調(diào)變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打破常規(guī)。具體如下：1、維持舊有的優(yōu)勢對發(fā)展新的競爭優(yōu)勢有可能是一種障礙。2、競爭優(yōu)勢是短暫的。3、打破現(xiàn)狀是戰(zhàn)略不是破壞。4、小規(guī)模的戰(zhàn)略性為作用很大。5、競爭的頻率加快使企業(yè)贏得競爭更加困難。6、預(yù)測難度加大且危險，創(chuàng)造驚奇特別重要。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭理念（戰(zhàn)略指80第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略行動來獲取優(yōu)勢。通過首動優(yōu)勢（first-moveradvantage）獲得競爭優(yōu)勢。指第一個在市場上采取戰(zhàn)略行動（如首先推出某個產(chǎn)品）而帶來的優(yōu)勢。優(yōu)勢表現(xiàn)：競爭對手有可能需要很長時間才能追趕上；獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益和經(jīng)驗(yàn)效益；建立顧客忠誠度并提高轉(zhuǎn)換成本。通過開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場來尋求競爭優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第四節(jié)超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)第六81超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以設(shè)置壁壘為基礎(chǔ)尋求優(yōu)勢以資源為基礎(chǔ)的優(yōu)勢。即經(jīng)營單位利用公司總部或自身的資源和能力的活力建立競爭優(yōu)勢建立大本營。指企業(yè)或經(jīng)營單位在某一特定領(lǐng)域（可以是一個地理區(qū)域或一個細(xì)分市場）中占有主導(dǎo)優(yōu)勢，以此獲得該領(lǐng)域內(nèi)的市場影響力以雄厚財力為基礎(chǔ)建立優(yōu)勢以運(yùn)營規(guī)模為基礎(chǔ)的優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)以設(shè)置壁壘為基礎(chǔ)尋求優(yōu)勢第六章經(jīng)營82競爭基礎(chǔ)的演進(jìn)在超競爭環(huán)境下，隨著競爭周期的縮短，競爭基礎(chǔ)或競爭優(yōu)勢將由于經(jīng)營單位采取不同的市場行為和設(shè)置不同的壁壘而不斷地的帶升級。見下頁圖。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇競爭基礎(chǔ)的演進(jìn)在超競爭環(huán)境下，隨著競爭周期的縮短，競爭基礎(chǔ)或831.差異化模仿2.以資源為基礎(chǔ)的壁壘模仿3.新市場模仿5.建立大本營4混合型戰(zhàn)略模仿或超越6.建立規(guī)模7.完全的競爭圖6-3競爭基礎(chǔ)的高階演進(jìn)第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1.差異化模仿2.以資源為基礎(chǔ)的壁壘模仿3.新市場模仿84第五節(jié)競合戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略的含義所謂競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。

“合作把蛋糕做大，競爭把蛋糕分掉”

“自己活，也要讓別人活”第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第五節(jié)競合戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略的含義第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇85第五節(jié)競合戰(zhàn)略基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制定博弈（對策）論主要研究存在人際關(guān)系時的取舍抉擇行為可能的結(jié)果。現(xiàn)實(shí)企業(yè)可能涉及的關(guān)鍵五要素：參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略、范圍。1、改變參與者：包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和互補(bǔ)者。引入新顧客—擴(kuò)大市場。引入新供應(yīng)商—使企業(yè)在供貨商競爭中獲益。引入新競爭者—增加企業(yè)自身優(yōu)勢，擴(kuò)大市場。引入新互補(bǔ)者—增加產(chǎn)品對顧客價值，擴(kuò)大市場。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第五節(jié)競合戰(zhàn)略基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制定第六章經(jīng)營單位的競86第五節(jié)競合戰(zhàn)略2、改變參與者的附加值。參與者附加值是由于該參與者的參與而帶來的游戲總價值的增加值。

增加本企業(yè)的附加值，降低其他參與者的附加值。

“適當(dāng)?shù)墓?yīng)不足，可以降低顧客的附加值；適當(dāng)?shù)男枨蟛蛔?，可以降低供?yīng)商的附加值”3、改變游戲規(guī)則。改變力量對比，增加自身優(yōu)勢，進(jìn)而改變游戲的結(jié)果。4、改變策略。前提：企業(yè)總是在信息不完全的情況下進(jìn)行決策的。策略就是相競爭對手發(fā)出信號，改變他們對游戲的認(rèn)知。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第五節(jié)競合戰(zhàn)略2、改變參與者的附加值。第六章經(jīng)營單位的競爭87第五節(jié)競合戰(zhàn)略5、改變范圍。

范圍之游戲邊界，包括空間范圍和時間范圍。主要目的是回避正面交鋒。總結(jié)：競合戰(zhàn)略的中心是改變游戲規(guī)則，來改變自己在游戲中的地位。戰(zhàn)略聯(lián)盟是競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第五節(jié)競合戰(zhàn)略5、改變范圍。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇88第六節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略紅海和藍(lán)海

紅海：現(xiàn)在存在的所有產(chǎn)業(yè)，即企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。

藍(lán)海：亟待開發(fā)的市場空間或產(chǎn)業(yè)。帶便創(chuàng)造新的需求，帶便高利潤增長的機(jī)會。

藍(lán)海不是以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的價值創(chuàng)造。

只有當(dāng)企業(yè)將創(chuàng)新和效用、價格、成本等整合為一體時，企業(yè)真正做到了價值創(chuàng)造。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第六節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略紅海和藍(lán)海第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇89第六節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)：價值創(chuàng)新表6－1紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)按價值創(chuàng)新來協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第六節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)：價值創(chuàng)新表6－1紅海戰(zhàn)90藍(lán)海戰(zhàn)略的制定方法戰(zhàn)略布局圖在戰(zhàn)略布局圖上，橫軸表示的是產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項(xiàng)元素。通過戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇藍(lán)海戰(zhàn)略的制定方法戰(zhàn)略布局圖第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇91酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項(xiàng)高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類價格高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒圖6-4葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖及企業(yè)價值曲線資料來源：KimW.C.錢·金andMauborgneR.勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略:---超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場.吉宓譯.北京:商務(wù)印書館,2005:30

戰(zhàn)略布局圖第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇酒品宣傳中高投入的陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格高端葡萄酒經(jīng)92四步動作框架剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？減少：哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？增加：哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？創(chuàng)造：哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇四步動作框架剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？第六93減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？新價值曲線第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇減少剔除創(chuàng)造增加新價值曲線第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇94好的藍(lán)色戰(zhàn)略的條件重點(diǎn)突出，即能夠清晰地顯示出企業(yè)強(qiáng)調(diào)哪些元素；另辟蹊徑，即企業(yè)的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是明顯不同的；令人信服的主題，即藍(lán)海戰(zhàn)略的主題句不僅要傳達(dá)清晰的信息，還要切合實(shí)際地宣傳產(chǎn)品或服務(wù)，否則顧客就會失去信任和興趣。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇好的藍(lán)色戰(zhàn)略的條件重點(diǎn)突出，即能夠清晰地顯示出企業(yè)強(qiáng)調(diào)哪些元95高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類價格易于飲用易于選擇有趣和冒險高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項(xiàng)圖6-6黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖資料來源:KimW.C.錢·金andMauborgneR.勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略:---超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場.吉宓譯.北京:商務(wù)印書館,2005:37

低高黃尾葡萄酒第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇高投入陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格易于易于有趣高端葡萄酒經(jīng)96第六章小結(jié)基本競爭戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。但在企業(yè)競爭的實(shí)際中，還存在著以較低的成本或價格提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略，這就是混合型競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的選擇還要看業(yè)務(wù)單位所在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的類型可分為分散型的產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟型產(chǎn)業(yè)和衰退型產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，競爭戰(zhàn)略的選擇亦不同。競爭戰(zhàn)略的選擇還要取決于經(jīng)營單位所處的市場競爭地位，市場地位可以是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、市場的挑戰(zhàn)者，也可能是市場的追隨者或市場的補(bǔ)缺者。業(yè)務(wù)單位處于不同的市場競爭地位也決定著他們的競爭戰(zhàn)略選擇。在超競爭環(huán)境下，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢很難實(shí)現(xiàn)。速度、靈活性、創(chuàng)新和改變成功戰(zhàn)略的意愿是贏得競爭的重要基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)成功需要的能力可能會蘊(yùn)藏在促進(jìn)速度、靈活性、創(chuàng)新和變革能力的企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。在市場的競爭中，并非只有“你死我活”的“零和”游戲，在競爭中求合作，在合作中又不缺乏競爭的“雙贏”或“多贏”戰(zhàn)略是現(xiàn)代市場競爭的顯著特點(diǎn)。因此，合作戰(zhàn)略或競合戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的另外一種選擇。藍(lán)海戰(zhàn)略是開辟無人爭搶的未來的產(chǎn)業(yè)或市場空間，從而甩開競爭，為顧客和企業(yè)自身提供價值創(chuàng)新，并為企業(yè)帶來超高利潤。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第六章小結(jié)基本競爭戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)97此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇此課件下載可自行編輯修改，供參考！第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選98第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇99一、低成本戰(zhàn)略

所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的理論基石是：經(jīng)驗(yàn)效益和規(guī)模效益。低成本戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇低成本戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇100二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序1、價值鏈分解更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。

價值鏈

分解的原則：（1）反映價值活動的成本及增占速度（2）反映價值活動的成本形成機(jī)制（3）反映競爭對手在價值活動上的不同。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（外包）3、重構(gòu)價值鏈第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序1、價值鏈分解第六章經(jīng)營單位的競爭101案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的價值鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的價值鏈102案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司總結(jié)： 1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計(jì)成本降低。

2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。

4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇案例分析—俄亥俄州牛排包裝公司總結(jié)：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略103三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益低成本戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益低成本戰(zhàn)略的有104四、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素每個行業(yè)中的關(guān)鍵成本驅(qū)動因素都不盡相同，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)、關(guān)鍵資源投入成本等。必須能準(zhǔn)確地把握關(guān)鍵的成本驅(qū)動因素，管理價值鏈上的每一項(xiàng)活動。必須積極地重組價值鏈，再造業(yè)務(wù)流程，取消非關(guān)鍵的工作步驟。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力

例如：沃爾瑪4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇四、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文105五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手106例如作為VCD先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，它的市場占有率是100％，但是，當(dāng)VCD的技術(shù)方案已經(jīng)升級時，大量的后起之秀利用先進(jìn)的技術(shù)，大大地降低了生產(chǎn)成本，而萬燕由于遭遇技術(shù)升級的障礙而不幸成為先烈。例如20世紀(jì)70年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，但到1982年，后起之秀耐克已經(jīng)占據(jù)了美國跑鞋市場的33％，而阿迪達(dá)斯降到了20％。－有效的模仿案例：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇例如作為VCD先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，它的市場占有率是107六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧例如福特公司發(fā)現(xiàn)乘坐不能變更日期的機(jī)票要便宜1/4-1/2，于是規(guī)定只要條件許可，員工出差都買此種機(jī)票，福特員工30多萬人。2.忽視采購福特公司的經(jīng)驗(yàn)是通過鼓勵全球的零部件供應(yīng)商自己進(jìn)行合并，從而減少采購成本。比如，過去福特汽車的車輪由生產(chǎn)輪胎和生產(chǎn)輪圈的兩家供貨商分別供貨，然后由福特自己裝配。福特鼓勵這兩家公司進(jìn)行合并，如今直接運(yùn)到福特的就是一個完整的車輪。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他108六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)3.忽視間接的或小規(guī)模的活動例如福特汽車的椅套以前由三塊布拼起來的，全部做完需要三個工人，現(xiàn)在只用一塊布，一個工人就可以完成并且效果不變。這種改進(jìn)每輛車大概節(jié)約30美分，而福特公司全年有680多萬輛的產(chǎn)量，節(jié)約的成本就超過了200多萬美元。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)3.忽視間接的或小規(guī)模的活動第六109差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者先比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的110差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)111二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接起來。途徑：實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造112農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價運(yùn)動蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動員課堂篇品牌運(yùn)營的差異化第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價運(yùn)動蓋款到發(fā)113多點(diǎn)空間多點(diǎn)愛…北京現(xiàn)代依蘭特新品上市暨品牌傳播策劃案第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇多點(diǎn)空間多點(diǎn)愛…北京現(xiàn)代依蘭特新品上市暨品牌傳播策劃案第六章114如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇115屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永不磨損”的品質(zhì)特色。

利益定位策略。根據(jù)產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的某項(xiàng)特殊利益定位。如高露潔突出“沒有蛀牙”的功效。

使用定位策略。根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)使用定位。如“汽車要加油，我要喝紅?！钡摹凹t?！憋嬃习炎约憾ㄎ挥谠黾芋w力、消除疲勞的功能性飲料。

使用者定位策略。這是把產(chǎn)品和特定用戶群聯(lián)系起來的定位策略。它試圖讓消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生一種度身定造的感覺。如“太太口服液”定位于太太階層。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永116競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點(diǎn)來定位，在消費(fèi)者心目中占據(jù)明確的位置。如美國汽車租賃公司阿維斯公司（Avi‘s）強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”。七喜飲料的廣告語“七喜非可樂”我國亞都公司恒溫?fù)Q氣機(jī)的訴求點(diǎn)“我不是空調(diào)”在不同程度上加強(qiáng)了自己在消費(fèi)者心目中的形象。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點(diǎn)來定位，在消117質(zhì)量價格組合定位如“海爾”家電產(chǎn)品定位于高價格、高品質(zhì).“華聯(lián)“超市定位于“天天平價，絕無假貨”.“華寶”空調(diào)定位于“高貴不貴”。

生活方式定位:這是將品牌人格化，把品牌當(dāng)作一個人，賦予其與目標(biāo)消費(fèi)群十分相似的個性。如百事可樂以“年輕、活潑、刺激”的個性形象在一代一代年輕人中產(chǎn)生共鳴。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇質(zhì)量價格組合定位第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇118三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。如IBM的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意IBM品牌支付額外的價格。然而隨著顧客對這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量“克隆”產(chǎn)品擁入市場，IBM的品牌忠誠度開始下降。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格119混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選120（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選121（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認(rèn)為“夾在中間”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險成本領(lǐng)先和差異化所需122實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，建立另一種競爭優(yōu)勢。在以下情況時，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：1.當(dāng)競爭企業(yè)都夾在中間時；2.企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新時。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（123集中化戰(zhàn)略(一)集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略(一)集中化戰(zhàn)略的含義第六章經(jīng)營單位的競爭124成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場五種一般競爭戰(zhàn)略追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)125（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。

勞斯來斯（為高級購買者提供產(chǎn)品）戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比126（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分127（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的128（五）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（五）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集129在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇130第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)。多樣化的市場需求。當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略131

一、分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略分散型行業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境（一）概念：在這種行業(yè)中，競爭企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，不存在具有左右整個行業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略第132（二）造成行業(yè)分散的原因總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙多種市場需求使產(chǎn)品高度差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)除行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟(jì)原因：一是現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。三是未被其它外部企業(yè)注意。第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（二）造成行業(yè)分散的原因總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙第六章經(jīng)133（三）分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服分散，集中分散行業(yè)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合（3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營（4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢2、適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢（1）嚴(yán)格管理。（2）增加附加價值(3)產(chǎn)品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化（6）低成本、低價格戰(zhàn)略

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服分散，集中分散行業(yè)第六章經(jīng)營134二、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）含義：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)生物制藥、新材料、新能源等（二）新興行業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化IT4、首次購買者第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇二、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）含義：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)135（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力—重要原材料會大幅度上漲例如，60年代中期，彩色顯象管的嚴(yán)重短缺就是影響產(chǎn)業(yè)廠商的重要戰(zhàn)略因素。電子游戲芯片，特別是為那種由通用儀器公司首先開創(chuàng)的單片游戲所需的材料就非常稀少，以致使進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的公司一年多得不到供貨。缺乏基礎(chǔ):批發(fā)渠道不暢、服務(wù)設(shè)施不配套、互補(bǔ)產(chǎn)品不齊全等第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能136（三）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定

顧客困惑

宣傳在金融界的形象和信譽(yù)度