湖北金環(huán)績(jī)效管理項(xiàng)目

平衡記分卡培訓(xùn)湖北金環(huán)績(jī)效管理項(xiàng)目

平衡記分卡培訓(xùn)目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具

績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃什么是績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系有什么作用能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效管理傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系都是以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面特點(diǎn)傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系都是以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指單純以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效管理的指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善單純以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效管理的指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不利影響目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性平衡記分卡作為一種革命性的績(jī)效管理和評(píng)估體系能夠很好地解決這個(gè)問(wèn)題目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡作為一種革命性的績(jī)效管理和評(píng)估體系能夠很好地解決這平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)務(wù)面通過(guò)平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績(jī)效目標(biāo)高管部門(mén)/分廠車(chē)間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)通過(guò)平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績(jī)效目標(biāo)高管部門(mén)/分廠車(chē)在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意其特點(diǎn)和原則有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的特點(diǎn)SMART-精明原則在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意其特點(diǎn)和原則有因果關(guān)系Specif績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析

與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績(jī)效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績(jī)效管理流程績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)

創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動(dòng)方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)檢視管理不足推動(dòng)持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績(jī)效管理金環(huán)公司平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實(shí)施“無(wú)的放矢”緣木求魚(yú)單純從員工績(jī)效考核目的出發(fā)來(lái)發(fā)揮平衡計(jì)分卡作用，導(dǎo)致BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗藥不對(duì)癥對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒(méi)有沒(méi)有制訂出明確的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實(shí)施流于形式，無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī)效考核工具功能分解過(guò)度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過(guò)高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗五大問(wèn)題平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實(shí)施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的工作流程

確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測(cè)未來(lái)數(shù)據(jù)專(zhuān)家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施

實(shí)施及反饋各個(gè)層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識(shí)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的工作流程確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專(zhuān)家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。（以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。）（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。（10）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一：將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核公司戰(zhàn)略和目標(biāo)

部門(mén)戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門(mén)職能，制訂部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，制訂個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)

應(yīng)通過(guò)局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門(mén)和個(gè)人層面片面地理解“平衡”。遵循原則平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一：將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)，逐平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個(gè)方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo)3

指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo)4平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系闡明愿景1目標(biāo)分平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理

原始數(shù)據(jù)收集定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無(wú)量綱處理專(zhuān)家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重專(zhuān)家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值（BSC總體值）專(zhuān)家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理

原始數(shù)據(jù)收集定性指標(biāo)平衡記分卡在人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展、績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬使命/愿景組織架構(gòu)政策核心競(jìng)爭(zhēng)力員工業(yè)績(jī)文化價(jià)值觀戰(zhàn)略員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和職業(yè)發(fā)展績(jī)效/浮動(dòng)薪酬人才評(píng)估職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升梯隊(duì)計(jì)劃學(xué)習(xí)/創(chuàng)新和發(fā)展計(jì)劃

反饋BSC框架目標(biāo)分解與指標(biāo)分解BSC導(dǎo)向的員工目標(biāo)管理BSC導(dǎo)向的崗位分析制訂員工目標(biāo)和KPI人力資源管理體系平衡記分卡在人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)==謝謝==

==謝謝==演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！湖北金環(huán)績(jī)效管理項(xiàng)目

平衡記分卡培訓(xùn)湖北金環(huán)績(jī)效管理項(xiàng)目

平衡記分卡培訓(xùn)目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具

績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃什么是績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系有什么作用能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效管理傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系都是以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面特點(diǎn)傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系都是以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指單純以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效管理的指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善單純以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效管理的指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不利影響目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性平衡記分卡作為一種革命性的績(jī)效管理和評(píng)估體系能夠很好地解決這個(gè)問(wèn)題目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡作為一種革命性的績(jī)效管理和評(píng)估體系能夠很好地解決這平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)務(wù)面通過(guò)平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績(jī)效目標(biāo)高管部門(mén)/分廠車(chē)間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)通過(guò)平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績(jī)效目標(biāo)高管部門(mén)/分廠車(chē)在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意其特點(diǎn)和原則有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的特點(diǎn)SMART-精明原則在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意其特點(diǎn)和原則有因果關(guān)系Specif績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析

與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績(jī)效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績(jī)效管理流程績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績(jī)效管理及其局限性平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)

創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動(dòng)方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)檢視管理不足推動(dòng)持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績(jī)效管理金環(huán)公司平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實(shí)施“無(wú)的放矢”緣木求魚(yú)單純從員工績(jī)效考核目的出發(fā)來(lái)發(fā)揮平衡計(jì)分卡作用，導(dǎo)致BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗藥不對(duì)癥對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒(méi)有沒(méi)有制訂出明確的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實(shí)施流于形式，無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī)效考核工具功能分解過(guò)度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過(guò)高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗五大問(wèn)題平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實(shí)施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的工作流程

確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測(cè)未來(lái)數(shù)據(jù)專(zhuān)家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施

實(shí)施及反饋各個(gè)層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識(shí)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的工作流程確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、