第一單元

人力資源管理概述§1什么是人力資源管理？定義一：人力資源管理是指組織管理中影響員工行為、態(tài)度以及績效的各種政策、制度以及管理者的管理活動。定義二：人力資源管理是指為了獲得、留住、激勵與開發(fā)企業(yè)所需的人力資源而開展的各項工作和需掌握的要領和技術的總稱。它是管理工作的五大管理職能之一。按照定義一，對于一個管理者來講，人力資源管理的工作內容可以概括如下：

1.創(chuàng)建一個高效的人力資源組織環(huán)境

2.有效地吸引、獲取、配置與培訓人力資源

3.科學地的評價與開發(fā)人力資源

4.有效地激勵人力資源，恰當?shù)卮_定他們的報酬（水平、內容、方式）人力資源管理的內容人力資源管理的內容

按照定義二，對于人力資源管理專業(yè)人員來講，人力資源管理的具體內容為：工作分析人力資源規(guī)劃人力資源的招募、調整與解聘人事測評與甄選、定向薪酬方案和激勵方案設計員工績效管理員工流動與滿意度管理組織人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)培養(yǎng)雇員的獻身精神人力資源管理活動分類

根據(jù)人力資源管理活動在企業(yè)整體經(jīng)營活動中的作用特征，我們可以將它們分為事務性活動、傳統(tǒng)性活動、戰(zhàn)略性活動；戰(zhàn)略性活動（5%--15%）政策調整文化變革知識管理管理開發(fā)傳統(tǒng)性活動（15-30%）招募和甄選、培訓績效管理、報酬、員工關系事務性活動（65%-75%）福利管理、人事記錄雇員服務工作活動成本人力資源附加值人力資源部門的典型結構HR總監(jiān)薪酬福利經(jīng)理招聘經(jīng)理（主管）雇員關系經(jīng)理培訓開發(fā)經(jīng)理（主管）HR行政助理招聘專家EEO合作人培訓專家福利合作人薪酬專家安全專家法律專家雇員關系代表雇傭記錄員福利文員員工檔案

§2人力資源與企業(yè)競爭優(yōu)勢

之間的關系

2004年，20世紀最偉大的企業(yè)家、美國通用電氣前CEO杰克。韋爾奇來到中國，有人問“你成功的秘訣是什么？”杰克。韋爾奇回答說“好的企業(yè)，找到好的人，激勵他，培養(yǎng)他，產(chǎn)生好的業(yè)績，就形成一個良性的循環(huán)。

一、企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素：

企業(yè)是一個追求盈利的組織,它的經(jīng)營業(yè)績的唯一表現(xiàn)就是其盈利水平的高低。一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績---盈利水平的高低取決于兩個關鍵因素：產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對地位。

競爭性的行業(yè)環(huán)境

企業(yè)所在行業(yè)的吸引力企業(yè)在行業(yè)中的相對地位企業(yè)盈利能力生存和發(fā)展能力產(chǎn)業(yè)吸引力：產(chǎn)業(yè)吸引力---不同行業(yè)的平均盈利水平是不一樣的，這是由產(chǎn)業(yè)結構或者產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟、技術特征所決定的---戰(zhàn)略專家將起稱之為產(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢：

企業(yè)在行業(yè)中的相對地位。它決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。一個企業(yè)要想長期獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，根本的途徑是在行業(yè)內相對于其他競爭對手具有持久性的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢在競爭性市場上，一個企業(yè)能夠持續(xù)地獲得高于競爭對手的利潤率或具有這種潛能，那么這個企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢通過人力資源贏得效益企業(yè)欲獲得效益，就必須能夠在市場競爭中獲得優(yōu)勢，其次，還必須能夠在生產(chǎn)率、服務質量和組織績效方面不斷提高，而企業(yè)在人力資源上的投資以及出色的人力資源管理工作，可以在上述方面實現(xiàn)目標。人力資源管理實踐人力資源投資收益生產(chǎn)率、服務質量、績效的提高競爭優(yōu)勢的塑造企業(yè)獲取效益二、企業(yè)的競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生理論之一

------波特的價值鏈理論基本概念：一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動。它是企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內的各種活動的集合。企業(yè)的競爭優(yōu)勢正是來源于它獨特的價值鏈。

附助利潤活動

利潤

基本活動

購入供應內部后勤經(jīng)營運作分銷及出廠后勤營銷銷售服務產(chǎn)品研究與技術開發(fā)活動人力資源管理活動一般管理活動波特認為：“人力資源管理支撐著整個價值鏈”；“人力資源管理通過它決定員工的技能、積極性（行為）和成本所起的作用，影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在一些產(chǎn)業(yè)中它對競爭優(yōu)勢起關鍵作用?！绷硗庖恍?zhàn)略管理專家認為：“價值鏈中最有價值的部分屬于那些擁有知識、特別是擁有客戶知識的人?！庇捎谄髽I(yè)價值鏈上的所有活動都是由企業(yè)的員工來計劃、組織、指揮、控制并具體開展的，因此，員工們各種（管理、操作）工作活動的質量、績效就決定了整個價值鏈的活動結果，從而決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。結論：人力資源管理是影響和決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵活動。三、企業(yè)的競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生理論之二

------資源導向理論基本概念

資源：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部投入（包括所有的有形資源如：財務資源、實物資源、技術資源和組織資源；無形資源如：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源）。

能力：是指企業(yè)將各種資源結合運用來完成一向任務的或者活動的才能。

不同企業(yè)之間表現(xiàn)的差異是由于它們之間獨特的資源和能力的組合所引起的，是由于它們具有不同的資源、發(fā)展出了獨特的能力所致。因此不同的資源組合和由此形成的能力的差異是企業(yè)競爭優(yōu)、勢的原因。

企業(yè)能力的來源企業(yè)的能力財務資源技術資源組織資源實物資源人力資源聲譽資源核心競爭力：并非任何一種資源或者能力都能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。那些能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力稱為核心競爭力。是它們使企業(yè)超越競爭對手，獲取競爭優(yōu)勢。一種資源或者能力成為核心競爭力的條件：有價值、稀缺、對手難于模仿、不可替代

資源：有形資源無形資源能力：一組資源的整合核心競爭力符合核心競爭力的條件競爭優(yōu)勢組織的資源與能力有形資源無形資源財務資源：企業(yè)可使用的運營資金（自有資本、籌資能力、內部產(chǎn)生資金的能力）實物資源：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營設施及其位置、技術先進性、原料的供應。技術資源：經(jīng)營所需要的技術擁有，專利、商標、版權、商業(yè)秘密等。組織資源：企業(yè)的管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)、計劃、控制和協(xié)調系統(tǒng)人力資源：員工隊伍的素質（價值觀與行為習慣）、知識、（作業(yè)與管理）能力等。創(chuàng)新資源：企業(yè)所具有的科研開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、創(chuàng)意。聲譽資源：客戶滿意度及聲譽（品牌知名與認可度、對企業(yè)產(chǎn)品質量、耐久性和可靠性的認知），供應商聲譽（誠實、守信、有效率、有效益、互相支持和雙贏的關系的建立）在所有的組織資源中，對比前述四個形成核心競爭力的條件，我們可以按照它們滿足條件的可能性從小到大來排序，依次是：實物資源、財務資源、組織資源、技術資源、人力資源、創(chuàng)新資源和聲譽資源。所以，從資源學說的角度來講，最可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力是：聲譽資源、創(chuàng)新資源、人力資源和技術資源。如果我們考慮到聲譽資源和創(chuàng)新資源、技術資源直接取決于企業(yè)員工的工作行為和擁有的知識與能力的話，我們仍然得出結論：

企業(yè)人力資源及其管理是決定和影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的最為直接、最為關鍵的因素。

世界眾多知名企業(yè)的高層管理人員認為：“員工的技能、以及對企業(yè)的貢獻是企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和卓著成就的最好途徑?！薄捌髽I(yè)的人力資本—員工的知識、技能和積極的行為是21世紀競爭格局中企業(yè)優(yōu)勢的主要來源?！八?、人力資源管理與組織競爭優(yōu)勢模型組織相關者的利益股東管理層員工群體顧客社會、政府內外環(huán)境要素管理理念勞動力特征組織技術特征經(jīng)營戰(zhàn)略勞動力市場社會價值觀法律、政策人力資源管理政策與實踐組織HR環(huán)境HR的流動管理HR的激勵約束HR的開發(fā)管理員工的素質、態(tài)度和行為員工的承諾員工的能力員工的業(yè)績組織的產(chǎn)出A.質量B.服務C.生產(chǎn)率D.適應性企業(yè)競爭力結論：由于人力資源對企業(yè)競爭力的塑造所具有的獨特作用，因此：人力資源是企業(yè)的“第一資源”；人力資源是企業(yè)的“特殊資源”；“企業(yè)”去掉“人”，成了“止業(yè)”；

全球總裁調查結果(N=3000)：新世紀經(jīng)營管理的最緊迫問題吸引、留住和發(fā)展骨干隊伍建設與維持高績效文化氛圍從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃改進與發(fā)展客戶服務與滿意圍繞愿景、戰(zhàn)略和行為發(fā)展激勵與推動組織各層次創(chuàng)新

§3人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的差別

人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理是不同的，他們之間的差別并不僅僅是名稱的改變，更重要的是觀念、內容、工作方式和在組織中地位與作用的變化。

§4組織中誰來從事人力資源管理工作？人力資源管理工作并非只是人事部門及其人員的工作。實際上恰恰相反，在組織中，人力資源管理工作主要是由直線管理人員來做的。而且，人力資源管理工作的結果對組織中各級直線管理者的工作開展、績效高低的影響也是最直接的。一、直線管理者與人力資源部門的分工（1）開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄組織招募活動，不斷擴大應聘人員隊伍，為組織發(fā)展提供源源不斷地侯選資源進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃提出考核內容、標準運用評估表格對員工進行績效考核績效考核的反饋面談說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調查 工作分析的組織協(xié)調根據(jù)部門主管提供的信息具體編寫工作說明書人力資源部門的工作直線管理者的工作工作分析職能科學配置、安排員工，對新員工進行指導和培訓為新業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務準備培訓材料和定向文件，具體組織定向活動。根據(jù)環(huán)境及公司發(fā)展要求、業(yè)務部門需要，制定并具體組織員工的培訓工作。根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作直線管理者的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能直線管理者與人力資源部門的分工（2）二、人力資源管理職能在組織活動中的角色

著眼于未來/戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴轉型和變革管理過程人員企業(yè)基礎雇員貢獻建設管理管理

著眼于日常/操作戰(zhàn)略伙伴角色：依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，規(guī)劃并開展人力資源管理工作，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)作出貢獻。管理專家角色：根據(jù)環(huán)境、組織的特點，設計和貫徹有效的人力資源管理制度、政策、管理過程及管理實踐。雇員激勵者角色：在組織內建設良好的人力資源激勵機制，對雇員的獻身精神和工作貢獻進行理。組織變革的推動者：協(xié)助組織適時地進行重整和變革，以適應不斷變化的環(huán)境，使組織保持競爭優(yōu)勢。三、組織高層管理者在組織人力資源管理活動中的角色及工作內容

1。組織高層管理者在組織人力資源管理活動中的角色（1）組織文化的倡導者（2）人力資源管理戰(zhàn)略（原則、政策、方針）的決策者（3）組織人力資源管理活動的實踐者和監(jiān)督評價者2。組織高層管理者主要的人力資源管理工作內容

（1）倡導以人為本的企業(yè)文化和管理哲學解決組織如何看待人力資源以及人力資源在組織成功中的作用、如何對待和管理人力資源。（2）為組織人力資源管理活動確立戰(zhàn)略（制訂原則、政策、方針）（3）規(guī)劃、實踐、指導、監(jiān)督、評價組織的人力資源管理活動§5人力資源管理業(yè)務工作流程職務分析人力資源規(guī)劃人員招聘調整人員調整與甄選獲得恰當?shù)膯T工引導與培訓滿足組織要求的員工績效管理科學合理的報酬與福利保障安全健康職業(yè)發(fā)展能力開發(fā)滿意的勞企關系具有獻身精神持久保持高績效杰出能干的員工隊伍

組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢保持高績效水平

第二單元

現(xiàn)代人力資源管理的理論基礎

§1人本管理理論一、企業(yè)管理思想理念的變革

產(chǎn)生與資本主義早期，企業(yè)經(jīng)營中最關鍵的、也是管理者最關注的要素都是機器并且將員工也當成是機器

產(chǎn)生于20世紀初，生產(chǎn)和經(jīng)營管理技術成為企業(yè)經(jīng)營中最關鍵的、也是管理者最關注的要素，技術是促使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉產(chǎn)生于20世紀30年代以后，隨著全球資本市場的形成，金融資本成為企業(yè)經(jīng)營中最關鍵的戰(zhàn)略資源、人們認為有了資本就可以獲得一切產(chǎn)生于20世紀70年代以后，信息、知識、創(chuàng)新能力成為企業(yè)經(jīng)營中最關鍵的戰(zhàn)略資源、掌握和運用這些資源的人成為就獲取競爭優(yōu)勢的關鍵以機器為本以技術為本以資本為本以人為本二、人本管理的內涵與特征

人本管理是一系列以人為中心的管理理論和管理實踐活動的總結，是與以物為中心的管理思想相對應的管理思想。

1.要正確認識人力資源的價值，樹立“人是組織最重要的資源，人力資本是企業(yè)經(jīng)營活動中的稀缺要素，是組織獲得競爭優(yōu)勢的關鍵；也是管理的核心”的價值觀；

2.重新定義“人”的本質、重新認識“人”，重新審視我們的管理方式與方法，倡導參與式管理、民主管理；

3.員工與組織是平等的，管理者與被管理者也是平等的，要尊重人、尊重員工的利益；

4.企業(yè)的目標要為物質資本所有者---股東創(chuàng)造價值，也要為人力資本的所有者創(chuàng)造價值，使員工的目標得以實現(xiàn)；§2個體生產(chǎn)率與組織績效的影響因素一、影響個體生產(chǎn)率及工作質量的因素

影響個體個體生產(chǎn)率與工作績效的因素可以概括為三個方面：個體素質（A）、個體的投入努力（E）、組織的條件支持（S）。它們之間的可以表示為：

P=AxExS

個體的生產(chǎn)率工作質量個體價值觀、性格、能力素質經(jīng)驗、知識、生理因素投入配置、工作設計、壓力努力激勵、報酬、約束組織培訓與開發(fā)、組織方式支持工作生活條件、管理和同事二、組織績效的決定員工的生產(chǎn)率和績效戰(zhàn)略、目標的正確性組織結構組織的生產(chǎn)率和績效

§3個體激勵的完備模式

強化作用

完成特定任務的能力機會和條件獎勵政策系統(tǒng)獎勵的公平性比較個人努力組織獎勵個人績效個人需要滿足

目標設置績效評估體系員工的主導需要誘導動機

壓力第三單元

人力資源管理的內容

§1工作分析

------人力資源管理的基礎工作

一、工作分析

工作分析（也叫職務分析）

它是對組織內某一崗位或職務的工作內容和職務（工作）規(guī)范進行研究、確定并加以描述的過程。通過職務分析，我們需要確定某項職務的工作職責、工作任務和性質是什么？哪些人（從知識、能力和經(jīng)驗的角度來說）適合從事這一工作、擔任此職務。工作分析工作的結果包括兩項主要內容：

A．職務描述（或工作描述），它描述了某一職務（崗位）的工作任務、職責、義務及工作標準。

B．工作說明，它說明擔任某一種職務（在某一崗位上任職）的人員應具務的基本資格和條件要求（知識、技能、經(jīng)驗、生理素質等）。二、工作分析的目的職務分析職職務務說規(guī)明范書招募與甄選決策制訂工作績效標準引導員工行為工作評價與薪酬決定培訓指導員工

工作設計、組織變革三、工作分析的流程信息來源員工主管經(jīng)理收集信息的方法問卷法訪談法觀察法工作日記法工作數(shù)據(jù)信息任務績效標準責任所需知識所需的技能所需的經(jīng)驗工作背景義務所用的設備工作描述任務義務責任工作說明書知識要求技能要求能力要求經(jīng)驗要求生理要求人力資源管理工作招聘甄選培訓與開發(fā)績效評估薪酬確定工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明 （1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質。四、職務說明書的一般內容（1）基本資料工作描述工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 職務說明書的一般內容（2）任職資格說明工作環(huán)境五、職務說明書——示例六、工作分析方法觀察法面談法寫實法（職務調查表法、工作日志法、核對法）工作實踐法典型事例法

§2人力資源計劃與實施PLANNINGFORHR一、人力資源計劃的內容

1.確定組織戰(zhàn)略及環(huán)境變化對組織人力資源的當前和未來的要求

2.確定組織整體和各層次對人力資源的數(shù)量和質量提出的要求

3.分析評價組織當前人力資源的現(xiàn)狀以及與戰(zhàn)略和環(huán)境變化要求之間的差距.4.根據(jù)上述內容確定未來一段時間內，組織人力資源管理工作的目標和任務.5.設計、制訂滿足組織戰(zhàn)略和環(huán)境變化對組織人力資源需求的措施、途徑和方式（招聘、解聘、培訓、人力資源政策與制度的制訂和調整、人力資源工作活動）二、人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退、臨時解雇不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓晉升工作再設計借調執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策三、人力資源規(guī)劃的實施（1）

----選擇合適的方式解決人員短缺和人員過剩

解決人員過?？晒┻x擇的方式

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方案說明---------------------------------------------------------------------------------------------

解雇（裁員）永久性、非自愿地終止合同

暫時解雇臨時性、非自愿地終止合同;可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年

自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補

調換崗位橫向或向下調換員工崗位；通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡

縮短工作時間讓員工每周工作少一些時間;或者進行工作分擔;

或以臨時工身分做這些工作

提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早退離崗位來源

降級或減薪讓部分員工或者所有員工接受降低職務、薪酬級別或者按照比例減少薪金水平。--------------------------------------------------------------------------------------------解決人員過?？晒┻x擇的方式的效果--------------------------------------------------------------------------------------------

方案速度

成本對員工的傷害程度---------------------------------------------------------------------------------------------

解雇（裁員）快低或很高高

降級或減薪快較低高暫時解雇快較低中等縮短工作時間快較低中等調換崗位快低中等至低提前退休慢高低

自然減員慢較低低--------------------------------------------------------------------------------------------

一個優(yōu)秀的企業(yè)一定高度重視解決人員過程所采取的方法和過程，因為它反映了組織的管理理念和價值觀，它們對在崗的和離崗的人員都會帶來非常嚴重的心理影響。許多企業(yè)采取離職補償、再就業(yè)培訓、延期償付等措施加以彌補。四、人力資源規(guī)劃的實施（2）

-------如何來填補組織人力資源短缺

職務潛在候選人的主要來源

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來源渠道優(yōu)點缺點

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內部搜尋花費少;有利于提高員工士氣;供應有限;不可能增加受保候選人了解組織情況護團體類中的員工比例

廣告應征輻射廣;可以有目標地針對某一有許多不合格的應聘者特定群體

員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的產(chǎn)生裙帶關系認識;基于推薦者的認真推舉可能產(chǎn)生高素質的候選人

公共就業(yè)機構正常費用或免費多為非熟練或受過很少訓練的候選人

私人就業(yè)機構廣泛接觸；仔細甄別;花費大通常給予短期的擔保

學校選拔大量、集中可塑性大的候選人僅限于初入者級別的職位

臨時性支援服務僅滿足臨時的需要成本高;通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作

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亞信公司的招聘：

招聘渠道：一是網(wǎng)上招聘，二是通過平面媒體或者招聘會進行，三是員工推薦。推薦在人員招聘中的比例越來越大，為此，還專門設計了一個“推薦獎勵計劃”。什么樣的招聘渠道最有效？員工推薦3.84

校園招聘3.81

獵頭公司3.71

職業(yè)協(xié)會3.08

廣告3.05

直接聘用2.86私人中介機構2.78公共中介機構1.92(5=特別好3=一般1=不好)劣勢優(yōu)勢內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性五、內部選拔與外部招聘的比較

當組織內部出現(xiàn)管理職務（尤其是中高層）空缺時，組織優(yōu)先考慮從內部還是從外部來選聘人員填補，對員工的心理影響是很大的。一般來講，內部培養(yǎng)晉升的人事政策在吸引人才、留住人才、激勵員工方面有著積極的作用。而且，成功率也較高。企業(yè)一般只是在一些特殊的情況下才采取外部聘請的辦法。【實踐中的人力資源管理】

“空降部隊”能滿足家電企業(yè)對人才的需求嗎？

20世紀末的最后幾年，是中國家電企業(yè)經(jīng)歷變化最為劇烈的時期：近乎慘烈的市場競爭，新經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，中國加入WTO所帶來得機遇和挑戰(zhàn)、、、等，使家電企業(yè)都在思考自己的未來，構筑面向新世紀的發(fā)展戰(zhàn)略平臺。其中最引人注目的當數(shù)他們在人才方面的動作，外來“空降部隊”的大舉進入是其最大特點。從中我們或許可以感受到中國傳統(tǒng)家電企業(yè)的困擾與騷動，看到未來中國家電企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略。

1999年10月，從微軟辭職閉門在家多日的前微軟中國區(qū)經(jīng)理吳士宏，被TCL聘為信息產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理。她的加入反映出TCL在經(jīng)營戰(zhàn)略上的舉措---力求從傳統(tǒng)家電制作和銷售廠商發(fā)展成為信息化的國際大企業(yè)。除此之外，TCL從外部應入的高層管理者還有：原微軟高層經(jīng)理任健出任TCL國際控股有限公司首席技術總監(jiān)；原AST遠東計算機有限公司總經(jīng)理孫熙偉出任TCL國際控股有限公司營運總經(jīng)理；曾在LG效力22年的韓國資深經(jīng)理安明浚任TCL海外公司總經(jīng)理；曾在東芝效力多年的山根木雄出任TCL王牌電器技術總監(jiān)。

2000年2月，“創(chuàng)維”斥資500萬美圓，從美國硅谷招聘五位人員加盟企業(yè)。

2000年3月，“科龍”高層大換班，原五位集團副總裁處李月明升為常務副總裁外，其余四位創(chuàng)業(yè)元老不再留任，而另聘新人。原北京派力營銷咨詢公司總經(jīng)理曲云波任主管營銷的副總裁；留德管理學博士、原羅蘭。貝格咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理宋新宇出任戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)。合肥榮事達也同樣從國外引進了一批人，加盟高層管理隊伍，其總監(jiān)以上的管理人員成了地道的“多國部隊”。國際化、知識化、專業(yè)化、年輕化是家電企業(yè)高層人事變動的最大特點；除此之外，也許還要加上一個：外來化---這大概反映出了中國傳統(tǒng)家電企業(yè)成長發(fā)展初期，在人才結構上的先天不足。老的創(chuàng)業(yè)者退去，新的管理者加入---家電企業(yè)的決策者希望以此來促使企業(yè)戰(zhàn)略的轉型，使企業(yè)煥發(fā)出新的活力。但這些外來者的加入真的能解決好企業(yè)所面臨的問題嗎？能使企業(yè)獲得成功嗎？企業(yè)是否將成長發(fā)展的機會不公平地給了外來人員，而忽視了原有人員的成長呢？這些企業(yè)能否處理好新來精英與企業(yè)文化之間的差異、與原有人員的矛盾呢？據(jù)報載，由美國硅谷集體加盟創(chuàng)維的五人，在半年后已全部離去，其原因不得而知。其它企業(yè)的情況如何呢？宋新宇也已從科龍辭職，繼續(xù)留在科龍的曲云波面臨著更大的壓力。在榮事達，頗有建樹的營銷副總李洪峰辭職出走。、、、、、、。（根據(jù)《中國經(jīng)營報》、《經(jīng)濟日報》等有關報道改編）六、什么樣的企業(yè)組織最吸引“人”？

發(fā)展迅速、處于領導或者領先地位（技術、創(chuàng)新、業(yè)務規(guī)模等）高于市場平均水平的薪酬、福利待遇給予員工工作保障、內部晉升重視和關心員工培訓與發(fā)展良好的工作環(huán)境

七、管理人力資源的流動1。人力資源流動的種類（1）內部流動和外部流動（2）自愿流動和非自愿流動（3）正常流動和非正常流動

（4）可控制的流動不可控制的流動

2。維持正常的人力資源流動是組織保持競爭力的條件

正常的人力資源流動：（一）通過使企業(yè)不斷地引入新的、更優(yōu)秀的員工，不斷地淘汰績差者和問題員工，來持續(xù)地提升人力資源的質量；（二）不斷地發(fā)現(xiàn)、提升業(yè)績、行為優(yōu)異員工，并且調整員工的工作崗位，使他們從事更適合的工作、得到更多的鍛煉、知識、經(jīng)驗；提高員工的能力和滿意度（三）通過對現(xiàn)有員工保持一定的壓力，促使他們提高績效。最終達到提升組織競爭力的目的。

為了確保企業(yè)的競爭力，企業(yè)必須建立起正常的人力資源流動機制。確保那些優(yōu)秀的、企業(yè)需要的人員能夠進入企業(yè)；那些核心的、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有動力留在企業(yè)；鼓勵、、甚至迫使那些低績效、無改善可能的員工離開企業(yè)。

嚴格流入、保持存量、合理流出、科學調整3。流入管理

（1）將招募作為一項長期的、持續(xù)工作來做；（2）嚴格、科學的甄選錄用程序（3）科學、全面地確定錄用條件4。留住員工、防止員工不正常流失（1）員工流失的度量一定時期內員工流失數(shù)量員工流失率=X100%

相應時期內員工總量（2）員工流失的成本取得成本+培訓成本+生產(chǎn)率損失成本+離職成本

人力資源的原始成本人力資源的開發(fā)成本人力資源的取得成本就職雇傭選拔招聘定向培訓廣告費、人工費、咨詢服務費、辦公費薪金、福利、雜費學費、訓練費等人力資源的流失成本人力資源的開發(fā)成本人力資源的遣散成本人力資源的取得成本

人力資源的流失成本中，可以計算的部分一般來講是員工月工資的2~3倍；而那些空職成本、離職前業(yè)績差別成本、以及給其他員工帶來的士氣低落等是巨大的卻又不可計算的。企業(yè)難以（也不需要）永遠留住所有的員工，但是，對于那些對于企業(yè)經(jīng)營活動來講重要的核心員工卻是要想方設法留住的。而對于一般員工也必須防止不正常地大面積流失。離職成本遣散前業(yè)績差別成本空職成本（3）員工的工作撤出過程

工作撤出是指員工由于對組織、或者工作不滿而采取的一系列離開工作環(huán)境的行為。行為改變：工作努力下降、消極怠工、沖突增加身體撤出：缺勤、遲到、早退、辭職心理撤出：工作認同度下降、組織承諾水平降低導致員工不滿的原因性格、能力任務與角色管理人員與同事關系報酬與福利工作撤出的表現(xiàn)行為改變身體上的工作撤出心理上的工作撤出工作不滿工作撤出（4）雇員維持的影響因素

組織因素價值觀和文化戰(zhàn)略和機會良好的管理和結果導向工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性職業(yè)機會培訓連續(xù)性發(fā)展和指導職業(yè)計劃報酬競爭性的薪酬和福利差異性績效報酬對薪酬的認知特殊的福利報酬同事關系公平/無歧視的待遇管理上的支持同事關系工作設計和職業(yè)工作機會和自主性工作彈性工作條件工作/生活平衡[研究結果]

麥肯錫的研究：吸引并留住管理人員的關鍵要素是哪些？

A。好公司有良好的價值觀和企業(yè)文化（58%）有良好的管理（50%）能提供具有挑戰(zhàn)性的工作（38%）

B。好工作有一定的自由和自治（56%）工作具有挑戰(zhàn)性（51%）有利于職業(yè)發(fā)展（39%）

C。報酬和生活方式差異化的薪資組合（29%）較高的報酬總額（23%）對員工生活方式的尊重（12%）（5）防患于未然、留住關鍵員工---員工維持管理監(jiān)測（度量和評估）流失率監(jiān)測雇員調查離職面談雇員維持措施人力資源管理各領域的持續(xù)改進效果評價監(jiān)測員工非自愿流動管理

遣散那些績效低下、沒有開發(fā)潛力的員工需要注意以下問題：

1。公平原則結果公平：確保遣散決策是以準確的績效考評結果為基礎的，并且，對所有的員工都是一視同仁，不存在管理者的個人偏好或對于當事人的先入為主的偏見。程序公平：當事人對績效標準及處罰標準事先已知道；標準在時間上的一致性；擁有申訴程序；符合群體道德觀念。人際公平：對公司的政策和決策進行充分耐心的解釋；尊重對待當事人并注意維護其尊嚴；細心體貼，傾聽當事人的意見、訴說；表現(xiàn)出同情心，認同當事人的感受，站在當事人的立場上考慮問題；對當事人的正當權利、利益給予充分的考慮和保護?？傊?，人際公平要求管理層在處理員工遣散事宜時，要以一種細心周到地、充滿人情味地方式來行事，使當事人因失去工作而產(chǎn)生的怨恨、激烈情緒得到釋放和解除，以避免當事人作出激烈的行動。2。逐級懲戒的原則除了在一些極端的情況下，一般不應該在員工第一次出現(xiàn)過失時就予以辭退。有效的懲戒計劃應該包括兩項內容：制度文件和逐級懲罰的措施。當然，逐級懲罰的程序，只是對于那些一般的、對組織的破壞程度中度以下的過失情況下適用的，如果出現(xiàn)嚴重的問題，則可以隨時終止逐級程序過失的頻率組織的反應文件記載第一次過失非正式口頭警告證人做證第二次過失正式書面警告文件存檔第三次過失再次正式警告并發(fā)出文件存檔可能被臨時停職的威脅第四次過失臨時停職并發(fā)出最后通牒文件存檔第五次過失解雇（保留申請仲裁的權利）文件存檔[實踐中的人力資源管理]

亞信公司如何留人？

留人的關鍵不是一個人要走了，該如何想辦法將他留下來，因為，如果到了這一步一般來講人是很難留下來的。留人的關鍵是建立起一個良好的人力資源環(huán)境，讓員工感到亞信是最好的雇主，讓他喜歡亞信、愿意留在亞信工作。要圍繞這個核心中心思想來做工作。這是一個系統(tǒng)工程，不是某一個方面做好了就萬事大吉了，而必須在各個方面都做得不錯、有特色才行。包括文化氛圍、員工關系、培訓發(fā)展、有競爭力的薪酬福利等等。只在某一個方面作好了，可以在短期內留主一部分人，而不能長期留住人。

首先，亞信目前努力確保自己能夠站在行業(yè)和技術的最前沿，以使員工獲得學習和發(fā)展的機會，有助于他們知識技能的提高。同時在晉升發(fā)展方面，亞信一方面強調內部晉升優(yōu)先，一旦有職位空缺，首先在內部尋找，沒有合適的人選，才向外尋找。另一方面，為員工設計出多種晉升、發(fā)展的途徑。行政管理途徑和專業(yè)技術途徑。第二，亞信的經(jīng)營管理正在走向正規(guī)化、科學化和專業(yè)化，使員工對公司的發(fā)展有信心，對公司的管理感到滿意。第三，為員工提供具有具體來講包括以下幾個方面。有市場競爭力的、能夠滿足員工需要的薪酬福利待遇。第四，加強內部交流和溝通除了正規(guī)的場合（會議）外，員工過生日是高層會將員工邀請來進行交流、溝通，辦好企業(yè)內部雜志《亞信人》、網(wǎng)站上設立員工BBS、技術論壇、管理論壇、活動論壇、意見箱等，每周三開設“小課堂”，用于不同部門間科研、工作、管理情況的溝通。第五，鼓勵員工內部流動，實行崗位輪換。讓他們即可以找到自己最合適的崗位，也可以調整他們的工作興趣，更重要的是使他們掌握更多的知識、積累更多的經(jīng)驗、技能和觀念得到提高，自身價值得到提升。對公司也有很多好處。

§3甄選與錄用如果你不是最好的球隊，你就很難獲勝。如果你沒有好的隊員，你就成不了最好的球隊。杰克。韋爾奇一、人員甄選

按照崗位（職務）工作的要求、通過一定的程序、采取一定的技術從候選人中挑選出合格人員予以錄用的過程。員工不合格、“人”“職”不匹配，是一個組織提高生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品或者服務質量、降低成本的最大障礙，也是影響組織提該競爭優(yōu)勢的最大障礙。二、人員甄選與錄用的要求

保證被錄用人員具備符合要求的基本素質（品德、價值觀、性格、能力、經(jīng)驗、知識）

保證甄選過程中所使用的方法、技術的信度、效度和適用性；

保證錄用過程和決策的合法性、正確和公正

保證甄選的高效率（時間、人力及費用）

實行內外結合、內部優(yōu)先的錄用原則（降低成本、減少風險、提供激勵）

嚴格而又完整的甄選錄用過程對任何一個求職者來講都是必須的，它有助于提高新進入者對組織的形象預期、凝聚力、以及對自己的約束。

三、人員甄選的過程填寫申請表人力資源部門初步審查、面試錄用測試背景調查人力資源部門初選主管、甄選組面試健康檢查錄用決策四、甄選過程需要達到的標準

1。甄選手段的信度

是指一種甄選方法不受隨機誤差干擾的程度。一種甄選手段如果是可信的話，那么對同一測試對象在不同的環(huán)境下進行測試的結果都應該是一致的。如果一種測試手段信度差的話，則其測試結果就不能作為甄選決策的依據(jù)。

2。效度是指測試的內容及其成績與實際工作績效之間的相關程度。它表示被測試人在測試中的表現(xiàn)（成績）可以作為今后在實際工作中績效高低的預測因子的有效程度。它分為兩種具體的效度指標。

效標效度是指測試分數(shù)與實際工作績效之間的相關程度。

內容效度是指一項測試的內容是工作內容的一個很好樣本的符合程度。

3。甄選過程和手段的合法性五、甄選與測試的技術、方法

1。工作申請表與履歷調查一個完整的工作申請表大致應該包括以下內容：

個人基本情況：姓名、性別、年齡、居住地、婚姻狀況、學歷、職業(yè)資質等；

所受教育、培訓情況：正規(guī)教育經(jīng)歷、專業(yè)培訓、進修經(jīng)歷、學習科目及成績、學位及資質證書；

所具備的能對本組織有所貢獻的技能：種類、水平

工作經(jīng)歷：以往的工作的經(jīng)歷、職務、主要工作業(yè)績及成果、獲得過的獎勵、薪資水平、離職原因、當時的上級主管，是否允許核查的說明。

其他補充情況：是否曾被本組織雇傭過？是否有犯罪記錄？本組織內是否有親友？對內容真實性的保證等。2。面談法（面試）

面談法是一種常用的甄選方法。它的有效性主要取決于三個因素：主試者本身的素質和能力、面試的實施方式以及面試的內容等。面試的類型

非結構面談結構面談情景面試復式/團體面談壓力面談

常見的面試錯誤：個人偏好、主持人情緒影響、輕易判斷、強調負面信息、不熟悉工作、雇傭壓力、受求職者次序影響、非語言行為對面試效果的影響（眼神接觸、面部表情、肢體動作、著裝、修飾等）避免面試錯誤：搞好工作分析、了解工作要求、使用結構化表格、培訓主試者、推遲決策、注重有效信息。3。能力測試

認知能力測試是對候選人能力測試的重要內容，它主要測試候選人的心理能力（智力）特征。一般包括以下7個維度：算術能力、言語理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力等。能夠測量上述認知能力的各種信度很高的測試工具很普遍，他們通?？梢院芎玫仡A測出求職者未來的工作績效。而且，這些測試結果對于復雜性較高的工作來講，有著更高的效標關聯(lián)效度。

身體能力測試是對候選人的身體力量、靈活性和某些生理技能進行測試。一般分以下幾個方面：

力量因素（包括動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力）、靈活性因素（包括廣度靈活性、動態(tài)靈活性）、其他因素（包括軀體協(xié)調性、平衡性、耐力）4。人格測驗

主要用來測試候選人的性格特征。心理學家相信：性格特征是影響一個人行為特征的主要因素，而行為特征是影響一個人工作表現(xiàn)及其業(yè)績高低的主要因素。目前，關于個體的性格測試可以找到很好的商業(yè)測試工具。人格測試對于預測候選人的未來工作績效的效度是較高的。與人格測試相關的還有興趣測驗和成就測驗，它們都有著較高的效度。5。工作樣本測試要求候選人實際完成一些擬任職位的工作任務、實際履行一些職責，它可以對候選人的體力技能、文員技能、管理技能進行有效的測試。有效程度較高。6。管理評價中心

這是一個綜合性的、標準化的測試程序，人們?yōu)榱烁鞣N目的而使用多種評價技術，像情景模擬練習、工作模擬、現(xiàn)場測試（業(yè)務游戲、問題處理、小組討論、報告、表演等）。讓候選人執(zhí)行現(xiàn)實中的管理任務，由一組專家對其進行觀察，并對其管理潛力進行評級。7。品質測試一般進行的品質測試包括：誠實和正直測試、團隊合作意識測試、工作的主動性測試、領導意識和能力測試等

表：

各種甄選手段作為有效預測器的功用----------------------------------------------------------------

職

位

高層管理

中低層管理

復雜的非管理職務

常規(guī)的作業(yè)職務----------------------------------------------------------------

申請表

2222

筆

試

1123工作樣本

------44測評中心

55------身體能力測試2223人格與認知4444

能力測試面

談

4322申請資料核實

3333

參考查詢

1111

體格檢查

1112------------------------------------------------------------------------------------------效度在這里按從5(最高)至1(最低)的尺度衡量。

§4員工績效管理

一、績效管理及其內容、目的

1?？冃Ч芾硎侵腹芾碚叽_保下屬員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織目標保持一致的工作過程。它是保證企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

2。績效管理包括三個組成部分：績效界定即確定工作的哪些方面是關鍵的、主要的?？冃гu價采用一定的方法來對員工的績效進行具體衡量績效反饋向員工提供績效評估信息，并協(xié)助其根據(jù)組織目標來改進績效。

六、作出甄選決策

1?？偨Y候選人的信息，評估候選人

++=

2。作出初步?jīng)Q策，并與候選人談判薪酬福利條件、工作目標要求等合同條款

3。作出聘用決策、發(fā)出聘用通知能做的因素知識技能能力經(jīng)驗愿做的因素興趣個性適合做的因素價值觀誠實性動機態(tài)度工作業(yè)績表現(xiàn)

§4員工績效管理一、績效管理及其內容、目的

1?？冃侵竼T工在工作過程中作出的、對組織目標的實現(xiàn)具有貢獻作用的結果及行為表現(xiàn)。

績效管理是指組織為確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織目標保持一致并作出更多貢獻的管理工作過程。任何一家試圖贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)都必須能夠管理其員工的行為及結果，否則，其結果是不可想象的。績效管理是保證企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。早在一個世紀以前，科學管理的創(chuàng)始人泰勒提出的科學管理理論的核心就包含著績效管理的基本思想。關于企業(yè)中員工工作績效的研究成果也告訴我們，在企業(yè)管理的實踐中，確實存在著提高員工績效的巨大空間。

績效差異：高水平與平均水平

2?？冃Ч芾砣绾螢樵鰪姼偁巸?yōu)勢做貢獻

（1）提高員工的工作績效：引導員工行為趨向組織目標、控制、指導員工行為和業(yè)績以確保組織目標實現(xiàn)；（2）使組織及管理者做出正確的人事決策，以確保人事決策的正確、公平；并保證組織的人事決策的合法性；（3）加強主管和下屬之間的工作溝通，使上下級間的認識更加一致。

工作類別高績效與平均水平（%）藍領工人15

辦事員17

事務性管理人員28

專業(yè)技術人員46

非保險類銷售人員42

保險銷售人員973。組織績效管理模型

提出要求組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標以及價值觀個人特征技能、能力等個人行為工作結果*測量個人績效*提供個人績效反饋*對員工提高績效提出要求、提供幫助*基于績效的報酬制度3?？冃Ч芾淼哪康膽?zhàn)略目的將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來，引導員工為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。

管理目的組織的多項決策都要使用績效管理信息；組織必須以績效評估的結果信息為依據(jù)，來做出的各種人事決策（晉升、保留-解雇、薪酬獎金、培訓等），以確保正確性?？冃гu估結果在人事決策中的應用人事決策內容百分比

工資報酬85.6

績效反饋65.1

培訓64.4

提升45.3

人力資源規(guī)劃43.1

留用或解聘30.3

人事研究17.2開發(fā)目的通過績效評估，發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，明確其今后的發(fā)展和提高的方向，對員工進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠更好地成長、能夠更有效完成工作。

二、績效管理的完整過程及必須注意三個公平

1?？冃Ч芾淼耐暾^程包括三個組成部分：

績效界定即首先要確定一項工作的哪些方面對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是關鍵的、重要的，對從事該項工作的員工進行績效評價的內容應該有哪些。

績效評價采用恰當?shù)姆椒▉韺T工的績效進行評估

績效反饋向員工提供績效評估信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織目標的要求來改進自己的績效，管理者也指導其根據(jù)組織目標來改進績效。

2?？冃Ч芾磉^程必須注意三個公平

程序公平：給予所有員工參與績效管理系統(tǒng)設計的機會，讓他們充分表達意見；對不同的員工進行評價時，采取一致性的標準。人際公平：努力使評價誤差和偏見減少到最低程度；及時全面地反饋；允許員工對績效評價結果提出質疑，并且認真地給予審查和回答；在尊重友好的氛圍中提供評價結果反饋。

結果公平：就績效評價及其標準問題與員工交換意見，告訴他們組織對于他們的期望；就報酬問題與員工交換意見，告訴他們組織對于他們的期望；三、績效評估內容的確定

1.評估內容的確定績效評估的內容根據(jù)需要，可以是員工的特征（如某種能力、知識等）、行為表現(xiàn)（如：遵守紀律、團結協(xié)作等）或者是工作結果---業(yè)績（如：產(chǎn)出的數(shù)量、質量、速度。無論是哪一方面，其具體內容都必須是能夠直接或間接為組織目標、戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有貢獻或者影響作用。總的原則是：要準確地反映組織對該職務、工作的本質要求；要與組織的近期目標、戰(zhàn)略目標相匹配、支持；要能夠方便的觀察、度量；標準高低要適當；要以工作結果、工作業(yè)績?yōu)橹?，行為表現(xiàn)為輔；要定量化、具體。例示：某企業(yè)客戶服務經(jīng)理的績效標準（1）對客戶的服務質量：一個月內客戶投訴次數(shù)不得超過三次；電話調查結果，95%以上的客戶對如下方面感到滿意：客服人員迅速到達、有禮貌、技術問題解決滿意、態(tài)度滿意。（2）向領導和相關部門提供信息數(shù)據(jù)的質量和及時性：一個月內，信息接受者提出的不滿不超過一次；不滿可能來自下列原因：信息提供遲到、信息質量不高、希望獲得信息沒有等。四、建立績效管理體系

1。獲得高層經(jīng)理的支持和員工的理解和參與

2.。制訂出科學的績效管理制度，建立績效管理的基礎

3。確定各崗位的關鍵績效指標、保證評估的效度

4。確定并培訓評估者、保證評估的信度直接上級、顧客（服務對象）、同事、下級、自我；根據(jù)評價期限、內容來確定。

5。確定評估期間根據(jù)需要（崗位、職務、工作特點），結合評估內容，一般可以一個月、一個季度也可以一年為期間。一般來講，月度考評以工作業(yè)績?yōu)樽钪饕膬热?，工作行為評價占少部分內容，盡量簡單、扼要；半年、年度評估，可以加上行為、能力、素質評價。

6。保證評估公平所有評估結果要經(jīng)過高層管理者的評審，并且，要建立上訴系統(tǒng)五、績效評估的方法與技術

1。比較法：這類方法的基本做法是要求評價者對一個人的績效或者行為進行某種全面的評價，然后去與在同一群體中工作的其他人進行比較，并且最后將所有的員工排定一個順序。這類方法有三種：