第十二講組織理論與組織設計

若拿走我的財產(chǎn)，但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

——小阿爾弗萊德斯隆斯隆，何許人也？？？？2010世界汽車工業(yè)格局阿爾弗萊德·P·斯?。ˋlfredPritchardSloan,1875-1966）：第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，二十世紀最偉大CEO,通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。斯隆在管理學的偉大創(chuàng)新是什么？？？？斯隆在1921－1922期間提出"集中政策控制下的分散經(jīng)營"組織機構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃、重要研究項目的決定等，由公司總部掌握；其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。斯隆認為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。海爾的改革目錄12.1組織及組織理論12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素12.3組織結(jié)構(gòu)形式12.4組織形態(tài)的新類型及發(fā)展案例導讀組織思考課堂討論實踐訓練學習要點一、組織的必要性考察個體勞動者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會組織活動差別：

1、個體勞動者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。12.1.1組織及特征二、組織的作用1、石墨VS金剛石

2、士兵布陣（卻月陣）

3、企業(yè)的組織專家：高水平的組織要像核裂變一樣,放出“蘑菇云”的能量。12.1.1組織及特征三、什么是組織組織是由人及其相互關系組成的。具體包括以下四點要素：

1.是社會實體；

2.有確定的目標；

3.有精心設計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)；

4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。12.1.1組織及特征？？？組織的重要性是什么？12.1.1組織及特征四、組織的重要性

1.組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果

2.有效地生產(chǎn)商品和服務

3.為創(chuàng)新提供條件

4.運用計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術(shù)

5.適應并影響變化的環(huán)境

6.為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值

7.適應多樣化、全球化的發(fā)展及挑戰(zhàn)12.1.1組織及特征五、與組織卓越相關的因素戰(zhàn)略方向公司文化組織設計高層管理接近顧客迅速反應明確經(jīng)營重點和目標領導者愿景行動上偏好遠見簡單的結(jié)構(gòu)精簡的人員分權(quán)化以增強創(chuàng)業(yè)精神信任的氣氛核心價值觀的建立12.1.1組織及特征六、組織的有效性1、定義組織的有效性是指組織實現(xiàn)其目標的程度。12.1.1組織及特征資源投入產(chǎn)品和服務產(chǎn)出組織內(nèi)部活動與過程系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標方法外部環(huán)境衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法12.1.1組織及特征2、各種方法的評價指標系統(tǒng)資源方法組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺資源的能力決策者準確觀察并解釋外部環(huán)境的能力組織對環(huán)境變化作出反應的能力12.1.1組織及特征內(nèi)部過程方法濃厚的企業(yè)文化與工作氛圍工人與管理者之間的信心、信任與溝通共享相關的資料與知識目標方法盈利雇員福利成長產(chǎn)品質(zhì)量與服務市場份額財務狀況12.1.1組織及特征3、利益相關者方法利益相關者有效性標準1.所有者2.雇員3.顧客4.債權(quán)人5.社區(qū)6.供應商7.政府財務收益率工人的滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品或服務的質(zhì)量信用的可靠性對社區(qū)事務的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循利益相關者的有效性標準12.1.1組織及特征一、古典組織理論1、泰勒（泰羅） 工時與動作研究： 工作細分 在工人與管理者之間劃清責任提出例外原則，實行權(quán)力下授對工人培訓，與工人合作

12.1.2組織理論2、法約爾（1）從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（2）十四項原則——組織職能方面的指導原則（3）提出管理幅度原理，以此作為層級制組織的基礎。12.1.2組織理論（4）研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。（5）提出了“法約爾橋”的思路12.1.2組織理論3、馬克斯·韋伯（1）權(quán)力的來源： 傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）12.1.2組織理論（2）提出理想的行政組織體系基于職能的專業(yè)分工有明確規(guī)定的職權(quán)和等級有職權(quán)與職責的規(guī)章制度處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間的非人格關系以技術(shù)能力為基礎的雇員的選擇與提升12.1.2組織理論建議閱讀：

《新教倫理與資本主義精神》（1920）12.1.2組織理論

4、厄威克總結(jié)歸納了古典管理學派組織理論的八項原則（1）目標原則（2）相符原則（3）責任原則（4）等級原則12.1.2組織理論（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則12.1.2組織理論

5、對古典組織理論的評價（1）為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定基礎（2）許多基本原理至今仍是正確的（3）具有歷史局限性12.1.2組織理論案例：凱迪公司的問題

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊。公司在浦東新區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設有一個業(yè)務中心：A中心和B中心。

A中心內(nèi)設有采購部和目錄部。采購部的職責是接受用戶的訂單，并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶訂制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，而目錄部的設計人員則需服從采購員提出的要求。案例：凱迪公司的問題凱迪公司的總部和B業(yè)務中心都設在市區(qū)。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的經(jīng)理，他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關人員建議后，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后不久，劉利就聽到了各種不同的意見。比如，采購員和設計員，強烈反應說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。案例：凱迪公司的問題

關于此，市場部人員則認為，采購員和設計員太墨守陳規(guī)，缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經(jīng)營經(jīng)理，雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關人員。但效果仍然不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？

討論：公司的問題究竟出在什么地方？二、現(xiàn)代組織理論把系統(tǒng)理論引入組織設計把行為科學引入組織設計人是組織的主體組織設計是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)設計同動態(tài)的運作過程的結(jié)合對分工的研究存在非正式組織

12.1.2組織理論把權(quán)變理論引入組織設計不存在某種普遍適用的組織設計模式主要權(quán)變因素：企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模等12.1.2組織理論1、社會系統(tǒng)學派的組織理論代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責》主要觀點：（1）組織是人與人合作的系統(tǒng)（2）權(quán)力接受理論（3）誘因和貢獻平衡論12.1.2組織理論（4）正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標、信息的聯(lián)系。（5）非正式組織的職能（6）對經(jīng)理人員的三點要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實現(xiàn)組織目標做出貢獻；規(guī)定組織目標。12.1.2組織理論

2、行為科學學派的組織理論社會系統(tǒng)學派是行為科學學派的一個分支，除類似觀點外，還有：（1）對古典組織理論的修正和補充加入人的行為因素（2）組織結(jié)構(gòu)的設計必須考慮工作者的需要和特點12.1.2組織理論

3、管理過程學派的組織理論代表人物：美孔茨主要觀點：提出健全組織工作的15條基本原則（1）有關組織工作的目的方面目標一致原則效率原則（2）有關組織工作的起因方面管理幅度原則12.1.2組織理論（3）有關組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面分權(quán)原則授權(quán)原則職責的絕對性原則職權(quán)和職責對等的原則統(tǒng)一指揮的原則職權(quán)等級的原則12.1.2組織理論（4）有關組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務工作方面分工原則職能明確性原則檢查職務與業(yè)務部門分設的原則（5）有關組織工作的過程方面平衡的原則靈活性原則便于領導的原則12.1.2組織理論4、經(jīng)驗主義學派的組織理論代表人物：彼得·德魯克斯隆主要觀點：（1）各學派各有所長，應綜合運用（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（3）提出了目標管理的方法12.1.2組織理論彼得·德魯克(1909-2005)克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院教授

，被譽為“大師中的大師”，“現(xiàn)代管理學之父”。至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家。12.1.2組織理論《公司概念》《管理實踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務，責任，實踐》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀的管理挑戰(zhàn)》12.1.2組織理論彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

12.1.2組織理論

5、系統(tǒng)管理學派的組織理論代表人物：卡斯特羅森茨韋克主要論點：（1）組織是由人、物資、機器和其他資源在一定目標下組成的一體化系統(tǒng)。（2）組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。（3）要求運用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標服從組織總目標。12.1.2組織理論6、權(quán)變理論學派的組織理論代表人物：勞倫斯赫里格爾主要方法：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應變，尋求最佳的管理模式。12.1.2組織理論7、新組織結(jié)構(gòu)學派的組織理論代表人物：明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀七十年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠的管理角色學派、戰(zhàn)略過程學派和實踐管理教育范式。

12.1.2組織理論他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》

(1973),

《組織的結(jié)構(gòu)》(1979),

《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭》(1983),《[[明茨伯格論管理]]:

我們的奇妙組織世界》(1989),《戰(zhàn)略過程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994),

《戰(zhàn)略歷險》(1998)等。

12.1.2組織理論主要觀點：（1）提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過程標準化成果標準化技能標準化12.1.2組織理論（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個基本組成部分工作核心層戰(zhàn)略高層直線中層技術(shù)專家結(jié)構(gòu)輔助人員12.1.2組織理論（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)12.1.2組織理論（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型簡單結(jié)構(gòu)機械性行政結(jié)構(gòu)職業(yè)性行政組織分部式結(jié)構(gòu)特別小組12.1.2組織理論三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展概況

1、建國后到“一五”計劃時期（1949－1957）采用全套蘇聯(lián)模式（1）按照直線－職能制原則建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（2）管理權(quán)限高度集中于廠部（3）各項管理職能中突出生產(chǎn)管理的中心地位（4）企業(yè)管理機構(gòu)帶有明顯的執(zhí)行性和封閉性（5）企業(yè)經(jīng)營職能結(jié)構(gòu)具有“全能性”特點12.1.2組織理論

2、從“大躍進”到文革的幾次沖擊和反復（1958－1976）

3、十一屆三中全會以來的改革開放時期（1978年至今）近十幾年企業(yè)管理組織的改革主要包括：（1）充實和加強市場營銷、技術(shù)開發(fā)、信息管理、公共關系等機構(gòu)和部門12.1.2組織理論（2）加強企業(yè)中從事經(jīng)營決策和綜合管理的機構(gòu)（3）建立職能部，實行系統(tǒng)管理，縮小廠長管理幅度（4）組織結(jié)構(gòu)形式多樣化（5）精簡機構(gòu)和人員（6）實行企業(yè)職能分離12.1.2組織理論12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計組織工作—對工作任務進行安排以達成組織目標的過程組織結(jié)構(gòu)—組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設計—工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

工作專門化真是提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉嗎？

由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢?？梢酝ㄟ^工作的擴大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進員工的生產(chǎn)率。給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計（1）專門化職能部門化地區(qū)部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計（2）部門化產(chǎn)品部門化過程部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計顧客部門化12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計（3）指揮鏈指揮鏈(chainofcommand)是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負責”這類問題。

CABDEFG12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計【管理案例】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？“討論：1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的?2、有人越權(quán)行事了嗎？

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級人數(shù)。決定管理幅度的主要因素有：管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等。古典學者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關系。

（4）管理幅度12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。《圣經(jīng)》關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以管理。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！?2.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計(最高)A假定跨度數(shù)為4B假定跨度數(shù)為811124831664464512525640966102474096(最低)例:1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭?！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計什么時候人們獲得的信息是個性化的信息，那就是放權(quán)；什么時候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標是建立一個環(huán)境，在這里，員工可以在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)男畔ⅲ⑶也扇⌒袆拥哪芰Α?/p>

—思科人力資源副總裁瑪麗安·杰克遜

（5）集權(quán)與分權(quán)12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模小公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性【案例分析】分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計組織因素組織規(guī)模的大??；所管理的工作的性質(zhì)與特點；管理職責與決策的重要性；環(huán)境因素組織所面臨環(huán)境的復雜程度。組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。管理者與下級因素管理者的偏好。⑵被管理者的素質(zhì)。⑶管理者與被管理者之間關系（6）正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。12.1.3組織結(jié)構(gòu)的設計12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)結(jié)構(gòu)1.正規(guī)化2.專業(yè)化

3.管理層級4.集權(quán)化5.職業(yè)化

6.人員比率組織設計的情景變量組織結(jié)構(gòu)特征--設計的結(jié)構(gòu)變量組織設計的影響因素1、環(huán)境的影響

環(huán)境可分為三類：（1）高度確定的環(huán)境（2）比較確定的環(huán)境（3）很不確定的環(huán)境研究發(fā)現(xiàn)，在上述三種環(huán)境中，只有根據(jù)不同情況分別采取有機式和機械式結(jié)構(gòu)（1）下，機械式結(jié)構(gòu)是成功的（2）下，機械式是合適的，但需要調(diào)整（3）下，采用靈活的有機式的結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.少數(shù)外部因素，且這些因素是類似的；2.因素保持相同或變化緩慢例：食品加工業(yè)

復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.大量外部因素，且這些因素不相似；2.因素保持相同或變化緩慢例：保險公司

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1.少數(shù)外部因素且這些因素是相似的；2.因素變化頻繁且不可預期例：流行服裝

復雜+不穩(wěn)定=高不確定性1.大量外部因素且這些因素是不相似的；2.因素變化頻繁且不可預期例：計算機企業(yè)穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜不確定性12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境適應性原則：1.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同的組織結(jié)構(gòu)。2.對傳統(tǒng)的職位、職能部門進行調(diào)整。當組織復雜化提高時，增設職位和緩沖部門；聘請外部專家，增強資訊，對傳統(tǒng)職位、職能部門進行相應調(diào)整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)中不同部門面對不同的外部環(huán)境，應采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高。4.通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性。5.通過組織間的合作減少自身要素資源對環(huán)境的過度依存性。并購、關聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟。2、技術(shù)的影響12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素瓊?伍沃德認為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)單件小批量技術(shù)-----有機式大批量生產(chǎn)技術(shù)-----機械式流程生產(chǎn)技術(shù)-------有機式他從二個方面對技術(shù)進行考察：第一、任務多變性：成員在工作中遇到的例外的數(shù)目第二、問題可分析性：技術(shù)在工作過程中可分析的難易程度。12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)高規(guī)范化、集權(quán)化的機械式組織結(jié)構(gòu)低規(guī)范化、集權(quán)化的有機式組織結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出。組織設計需要因技術(shù)變化而變化12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化

結(jié)構(gòu)特征

12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素3、規(guī)模的影響

組織規(guī)模：是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，組織規(guī)模越大，組織復雜性程度、專業(yè)化、規(guī)范化程度越高。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復雜化和集權(quán)化，標準化和規(guī)范化，但這種關系并非線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素

例如：2000名員工的組織，結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當機械化了，再增加500人，不會影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。

組織規(guī)模的擴大，促進了組織結(jié)構(gòu)異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時期，組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)的影響要大于當組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。

----彼得·布勞12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素4、

戰(zhàn)略的影響

一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動蕩的動蕩的組織結(jié)構(gòu)特征具有高度勞動分工、規(guī)范化、集權(quán)化的嚴密層級控制系統(tǒng)的機械式組織形式低勞動分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權(quán)化有機式組織形式適度的集權(quán)控制，一部分實行高規(guī)范化、標準化、程序化的層級結(jié)構(gòu)，部分實行分權(quán)化、低規(guī)范化的柔性的組織結(jié)構(gòu)12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素9.4生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段在集權(quán)階段

創(chuàng)業(yè)階段----規(guī)模小，非官僚制、非規(guī)范化集合階段----結(jié)構(gòu)處于調(diào)整階段規(guī)范化階段----規(guī)范化、程序化精細化階段----規(guī)模大、官僚制12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素小

大企業(yè)主制非官僚化、非規(guī)范化。激勵忠誠，提供明確的方向基本非規(guī)范化，有某些程序。控制性委派官僚制中的小團隊工作，小公司思維團隊方法，防止官僚制老化繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集合化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)模規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增強。企業(yè)生命周期和組織結(jié)構(gòu)特征一、直線制

1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3、缺點：對管理者要求高；管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。4、適用：適用于小型組織。

連長班長士兵圖1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

排長12.3組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理計劃科財務科各車間人事科工人二、職能制1、含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用：右圖所示這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。

圖2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

12.3組織結(jié)構(gòu)形式三、直線－職能制1、含義：以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議和協(xié)助。

2、優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理，發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

3、缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

12.3組織結(jié)構(gòu)形式校長后勤處文學院各專業(yè)教務處學生處財務處管理學院經(jīng)濟學院各專業(yè)各專業(yè)三、直線－職能制圖3直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式

12.3組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理財務副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務管理會計技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購設備維護制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘培訓績效考核薪酬福利三、直線－職能制12.3組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制

1、由來：采用事業(yè)部制的企業(yè)原來大多是純直線職能制的，隨著企業(yè)的成長，各職能部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法，也就是產(chǎn)品事業(yè)部，后來又出現(xiàn)地區(qū)事業(yè)部和項目事業(yè)部。2、含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，

自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司的領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，是一種分權(quán)化體制。12.3組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制3、優(yōu)點：有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層能集中精力思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。4、缺點：存在分權(quán)帶來的不足，如指揮不靈、機構(gòu)重疊，而且對管理者要求高。5、適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。12.3組織結(jié)構(gòu)形式按產(chǎn)品劃分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesPersonalcare

Homecare

Foods

GroupCEO

按地區(qū)劃分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesAsiaRegion

Europ