畢博戰(zhàn)略投資

ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)

實(shí)施關(guān)鍵成功因素畢博管理咨詢（上海）有限公司王大威董事2002年11月23日畢博－打造中國管理咨詢的第一品牌2002年10月3日，畢馬威管理咨詢(KPMGConsulting)更名為“BearingPoint”?！癇earingPoint”意味著設(shè)定目標(biāo)并且最終達(dá)到目標(biāo)。作為商業(yè)咨詢專家和系統(tǒng)集成商，新名字準(zhǔn)確地闡述了我們幫助客戶整合業(yè)務(wù)和技術(shù)，從而幫助他們達(dá)成他們預(yù)期目標(biāo)的不懈努力。2002年10月9日，BearingPoint公司新的中文名字--“畢博”隆重亮相。“畢博”一詞，既有窮盡廣博之意，也蘊(yùn)涵傾盡精力，追求至遠(yuǎn)的宏偉志愿。……一個新的臺階，……一個新的品牌，……一個新的時代……繼承百年傳統(tǒng)，實(shí)踐戰(zhàn)略目標(biāo)，從而成為當(dāng)今世界上最具有影響力、最受尊敬的管理咨詢公司和系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)商。業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。TM平均12年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)與近50個領(lǐng)先的技術(shù)提供者保持聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)層中39%的人員擁有碩士學(xué)位人員關(guān)系—90%的員工評價為:“易于合作”*R2i?

快速投資回報的方法論企業(yè)價值創(chuàng)造各行業(yè)和各解決方案的模板知識轉(zhuǎn)移寬帶解決方案中心合作交付的框架體系對最大的50名客戶100%的維持率**對最大的150名客戶100%的維持率**93%的客戶對我們的評價為:“值得信賴”**BearingPoint（畢博）的價值陳述

畢博公司是五大中第一家與審計分離并成功上市的獨(dú)立公司。2001年2月8日在納斯達(dá)克上市2002年10月3日將轉(zhuǎn)在紐約交易所上市2002年，畢博公司與安達(dá)信的企業(yè)咨詢部在全球范圍內(nèi)進(jìn)行合并，包括中國、美國、日本、韓國、新加坡、挪威、芬蘭、瑞士、瑞典、澳大利亞、德國等23個國家和地區(qū)。全球現(xiàn)有專業(yè)咨詢?nèi)藛T約15,000人。畢博公司大中國區(qū)總部設(shè)在上海，并在上海、北京、香港、臺北設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)將在廣州設(shè)立辦事處。目前有大中國員工近500名，并擬在兩年內(nèi)增長到1,000人。目前從事流程改造和ERP實(shí)施的專業(yè)人員接近200人。畢博公司介紹目錄ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介ERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）解決方案系統(tǒng)實(shí)施過程中的誤區(qū)系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實(shí)施方法系統(tǒng)實(shí)施需要企業(yè)各級人員的支持和投入I.ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的定義ERP

是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義：

ERP系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。但是，目前對于財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）還沒有一個業(yè)界公認(rèn)的權(quán)威定義。根據(jù)賽迪的定義：

集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)“能夠幫助企業(yè)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析、管理和監(jiān)控財務(wù)活動并與投資方進(jìn)行溝通，……是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心組成部分。”ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的演變

物料需求計劃(MRP)

閉環(huán)MRP制造資源計劃(MRPII)企業(yè)資源計劃(ERP)主要用于采購管理和庫存計劃利用物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料的要求在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，集成了財務(wù)、供銷鏈管理和制造，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理流程采用更先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)支持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈集成了供應(yīng)、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶應(yīng)用擴(kuò)展到第三產(chǎn)業(yè)在MRP基礎(chǔ)上集成了粗能力計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)和采購、形成反饋、構(gòu)成封閉的循環(huán)1960s

1970s1980s1990-1950sERP的演變（四階段）FMIS的演變（三階段）會計電算化獨(dú)立的財務(wù)管理軟件或模塊集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)目前，F(xiàn)MIS的范疇體現(xiàn)為財務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)、銷售/分銷、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)、以及在線分析系統(tǒng)（OLAP）的整合。

實(shí)施ERP中FMIS的基本目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)緊密相關(guān)，相關(guān)的基本管理和業(yè)務(wù)信息的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享企業(yè)運(yùn)作的所有業(yè)務(wù)的過程狀態(tài)都能實(shí)時、如實(shí)地反映到財務(wù)上財務(wù)文件的電子化，利用計算機(jī)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準(zhǔn)確性強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)部營運(yùn)風(fēng)險通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析，財務(wù)結(jié)果如實(shí)地反饋給企業(yè)各級管理者，支持企業(yè)的績效考核和決策功能建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強(qiáng)市場競爭力ERP中FMIS和其他系統(tǒng)的關(guān)系財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)銷售/分銷系統(tǒng)商業(yè)智能：數(shù)據(jù)倉庫/在線分析/數(shù)據(jù)挖掘人力資源管理系統(tǒng)辦公自動化/知識管理知識管理信息在線遠(yuǎn)程查詢內(nèi)外部財務(wù)報表生成工資福利信息成本信息服務(wù)工單賬單實(shí)收銷售信息管理層辦公自動化信息在線分析FMIS實(shí)現(xiàn)了三方面的整合：財務(wù)管理系統(tǒng)通過接口與其他系統(tǒng)整合商業(yè)智能（OLAP分析）ERP中財務(wù)管管理信信息系系統(tǒng)（（FMIS））的基本本特點(diǎn)點(diǎn)集成性性：財務(wù)和和企業(yè)業(yè)的設(shè)設(shè)計、、生產(chǎn)產(chǎn)、供供應(yīng)、、銷售售等業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)是是完全全集成成的，，業(yè)務(wù)務(wù)和財財務(wù)一一體化化運(yùn)作作，如如ERP中的財財務(wù)管管理模模塊和和系統(tǒng)統(tǒng)中其其它模模塊都都有相相應(yīng)的的接口口，能能夠相相互集集成，，而且且財務(wù)務(wù)管理理始終終是ERP核心的的模塊塊和功功能，，財務(wù)務(wù)管理理將實(shí)實(shí)現(xiàn)與與企業(yè)業(yè)外部部的相相關(guān)環(huán)環(huán)節(jié)的的集成成。共享性性：所有的的原始始數(shù)據(jù)據(jù)都是是一次次錄入入，多多處共共享，，如：：由生生產(chǎn)活活動、、采購購活動動輸入入的信信息自自動計計入財財務(wù)模模塊生生成總總賬、、會計計報表表，取取消了了輸入入憑證證繁瑣瑣的過過程，，幾乎乎能夠夠完全全替代代以往往傳統(tǒng)統(tǒng)的手手工操操作。。實(shí)時性性：每一個個作業(yè)業(yè)都會會實(shí)時時地反反映，，每一一項(xiàng)控控制都都會實(shí)實(shí)時地地得到到結(jié)果果，每每一份份報表表都會會實(shí)時時地生生成，，每一一個決決策都都被實(shí)實(shí)時地地作出出。精確性性：每一次次作業(yè)業(yè)是準(zhǔn)準(zhǔn)確的的可量量化的的，流流程定定了就就不能能隨意面向流程性：

強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制。II.ERP中的財務(wù)管管理信信息系系統(tǒng)（（FMIS））解決方方案企業(yè)管管理信信息系系統(tǒng)整整體架架構(gòu)藍(lán)藍(lán)圖EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫//決策決策支持支持DW/DSSDW/DSS知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信信息企業(yè)信信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)信信息企業(yè)信信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫//決策策決策策支持持支持持DW/DSSDW/DSS數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫//決策策決策策支持持支持持DW/DSSDW/DSS知識識管管理理知識識管管理理KMKM知識識管管理理知識識管管理理KMKM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM會計計核核算算管管理理固定定資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理采購購管管理理庫存存管管理理生產(chǎn)產(chǎn)管管理理人力力資資源源管管理理資金金管管理理收付付款款管管理理………業(yè)務(wù)務(wù)分分析析財務(wù)務(wù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理財務(wù)務(wù)會會計計投資資者者關(guān)關(guān)系系管管理理集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)管管理理戰(zhàn)略略企企業(yè)業(yè)管管理理財務(wù)務(wù)分分析析客戶戶關(guān)關(guān)系系分分析析供應(yīng)應(yīng)鏈鏈分分析析財務(wù)務(wù)報報表表總帳帳及及分分類類明明細(xì)細(xì)帳帳收入入與與成成本本會會計計訂單單與與項(xiàng)項(xiàng)目目會會計計訂單單至至現(xiàn)現(xiàn)金金回回收收鏈鏈采購購至至付付款款鏈鏈銀行行結(jié)結(jié)算算及及與與銀銀行行關(guān)關(guān)系系管管理理現(xiàn)金金管管理理不動動產(chǎn)產(chǎn)管管理理差旅旅管管理理集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)管管理理財務(wù)務(wù)管管理理門門戶戶財務(wù)務(wù)門門戶戶數(shù)據(jù)據(jù)交交換換與與集集成成共享享服服務(wù)務(wù)財務(wù)務(wù)管管理理解解決決方方案案企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理績效效考考核核戰(zhàn)略略計計劃劃與與模模擬擬業(yè)務(wù)務(wù)合合并并企業(yè)業(yè)激激勵勵機(jī)機(jī)制制管管理理人力力資資源源分分析析產(chǎn)品品生生命命周周期期分分析析企業(yè)業(yè)績績效效分分析析產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)成成本本核核算算財務(wù)務(wù)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)（FMIS））模塊塊簡簡介介－－總總帳帳模模塊塊示示例例集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)各各部部門門維護(hù)護(hù)會會計計科科目目、、開開啟啟會會計計期期錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入預(yù)預(yù)算算各地地區(qū)區(qū)財財務(wù)務(wù)其他他財財務(wù)務(wù)錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入預(yù)預(yù)算算錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入預(yù)預(yù)算算錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入預(yù)預(yù)算算各類類分分?jǐn)倲偢黝愵惙址謹(jǐn)倲偢黝愵惙址謹(jǐn)倲偢黝愵惙址謹(jǐn)倲偝銎谄谀┠﹫髨蟊肀沓銎谄谀┠﹫髨蟊肀沓銎谄谀┠┘瘓F(tuán)團(tuán)各各部部門門報報表表本地地區(qū)區(qū)合合并并出期期末末地地區(qū)區(qū)合合并并報報表表合并并出期期末末合合并并報報表表錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入憑憑證證錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入憑憑證證錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入憑憑證證錄入入/導(dǎo)導(dǎo)入入憑憑證證關(guān)閉閉會會計計期期總帳帳模模塊塊的的主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流如如下下：：財務(wù)務(wù)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)（FMIS））模塊塊簡簡介介－－資資金金管管理理模塊塊示示例例資金管理模塊資金交易管理現(xiàn)金管理資金風(fēng)險管理現(xiàn)金流預(yù)測電子支付銀行往來內(nèi)部銀行銀行對帳融資（如：銀行借款）投資外匯交易金融衍生產(chǎn)品交易交易規(guī)則交易限額敞露頭寸管理現(xiàn)金管理模塊應(yīng)付模塊應(yīng)收模塊總帳模塊發(fā)票

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－采采購、應(yīng)應(yīng)付及庫庫存管理理模塊示例例通過應(yīng)用用采購，，庫存，，應(yīng)付帳帳款及總總帳模塊塊可以快快捷高效效地處理理請購、、詢價、、采購、、接收入入庫及付付款等工工作。請購信息息在在線線查查詢詢預(yù)算算與與實(shí)實(shí)際際對對比比分分析析采購接收入庫庫詢價出庫發(fā)票采購應(yīng)付帳款款庫存總帳會計分錄錄期末關(guān)帳帳盤點(diǎn)零星采購購固定資產(chǎn)產(chǎn)采購專項(xiàng)費(fèi)用用非采購入入庫零星領(lǐng)用用FMIS涉及的范范圍財務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）－－實(shí)現(xiàn)的財財務(wù)職能能舉例財務(wù)信息息流轉(zhuǎn)不不暢財務(wù)信息息集成對不同模模塊中財財務(wù)信息息進(jìn)行管理報表表詳細(xì)程程度不夠夠財務(wù)信息息可按不不同口徑徑歸集根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需求求設(shè)定不不同的信信息歸集集、核算算口徑對數(shù)據(jù)真真實(shí)性準(zhǔn)準(zhǔn)確性的的復(fù)核困困難保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)實(shí)性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和客觀性性通過系統(tǒng)統(tǒng)中預(yù)設(shè)設(shè)的財務(wù)務(wù)規(guī)則，，客觀無無私地記記錄和處處理原始始數(shù)據(jù)，，跟蹤變變更軌跡跡報表出具不夠夠及時及時出具報表表自動生成系統(tǒng)統(tǒng)中原有的和和二次開發(fā)的的報表綜合數(shù)據(jù)缺乏乏多維分析提供決策支持持的綜合分析析通過現(xiàn)有系統(tǒng)統(tǒng)與外掛系統(tǒng)統(tǒng)的連接，將將決策支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成成財務(wù)控制職能能較弱強(qiáng)化財務(wù)管理理職能通過系統(tǒng)中的的審批和預(yù)警警功能，將管管理控制點(diǎn)前前移III.系統(tǒng)實(shí)施過程程中的誤區(qū)ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施時間／復(fù)復(fù)雜程度矩陣陣實(shí)施時間難長易復(fù)雜程度短人力資源知識管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)銷售/分銷如何保證ERP系統(tǒng)成功功實(shí)施？來源:財富500強(qiáng)強(qiáng)的執(zhí)行官,由CSCIndex提供“整個公司到處處充滿了被員員工抵觸的碾碾壓粉碎的技技術(shù)上合理的的系統(tǒng)的殘骸骸?！盩omTerez,ModernManagement,Inc.實(shí)現(xiàn)情況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的的成功不太成功不成功變革管理交流其它制定目標(biāo)現(xiàn)有的思考實(shí)施時間管理資金優(yōu)先級別小組團(tuán)隊的合合作技術(shù)實(shí)施方法法價值體現(xiàn)成功的障礙}52%前十個成功因因素%of500公司確保有高層的的倡導(dǎo)82%人員對待公平平82%員工的參與75%質(zhì)量的溝通70%提供充分的培培訓(xùn)68%使用明確的性性能評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)65%在實(shí)施后建立立隊伍62%注意文化/技技能的轉(zhuǎn)變62%獎勵成功的實(shí)實(shí)施60%使用內(nèi)部的優(yōu)優(yōu)勢60%調(diào)查集中在北北美、歐洲和和遠(yuǎn)東500個跨國和地地區(qū)的公司，，涵蓋了所有有行業(yè)國外ERP系系統(tǒng)實(shí)施的成成功因素國外ERP系系統(tǒng)實(shí)施過程程中面臨的挑挑戰(zhàn)思想觀念抵制制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制的限限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期期缺乏優(yōu)秀的團(tuán)團(tuán)隊組織人員素質(zhì)有待待提高缺乏技術(shù)支持持項(xiàng)目授權(quán)有限限“管理信息系系統(tǒng)實(shí)施的最最大問題往往往不是在技術(shù)術(shù)方面，即使使你解決了技技術(shù)方面的所所有問題，也也許最后的結(jié)結(jié)局還是失敗敗?！薄白畲蟮膯栴}題在于是否人人人接受企業(yè)業(yè)信息化的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變方案，失敗的主要原原因在于不重重視投資于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?！盡ichaelHammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因因素轉(zhuǎn)變的人員因因素轉(zhuǎn)變失敗的主主要原因在于于不重視投資資于轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變促成的主主要工作目標(biāo)標(biāo)下圖簡單描繪繪了在企業(yè)實(shí)實(shí)施變革的過過程中可能面面臨的心理過過程，同時闡闡述了如何成成功運(yùn)用轉(zhuǎn)變變促成來保障障項(xiàng)目順利進(jìn)進(jìn)行的主要工工作目標(biāo)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖圖業(yè)績時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫貫穿整個變革革的推行過程程AB通過有效的交交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流流程，建立項(xiàng)項(xiàng)目績效考核核體系使C/D最大化通過深入的培培訓(xùn)提高個人人及團(tuán)隊能力力使B最小化CD評估組織人員員對轉(zhuǎn)變的適適應(yīng)程度建立明確的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變觀念組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)推廣雙向的交交流方式領(lǐng)導(dǎo)才能和整整體支持凝聚各方面的的支持形成一致的企企業(yè)文化和價價值觀保證公正的業(yè)業(yè)績管理和人人事安排轉(zhuǎn)變促成的最最佳經(jīng)驗(yàn)把企業(yè)管理系系統(tǒng)項(xiàng)目看作一個純粹的IT項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)沒有有真正發(fā)揮一一把手的作用用，對項(xiàng)目的的支持流于表表面和形式把軟件系統(tǒng)的的選擇看作單單純的買賣行行為，沒有從從公司戰(zhàn)略和和公司管理需需求的角度出出發(fā)選擇軟件件沒有選擇合適適的實(shí)施商，，不理解購買買軟件與實(shí)施施之間的距離離軟件、硬件和和實(shí)施咨詢?nèi)N投資比例例不合理沒有聘請中立立的實(shí)施商對對軟件供應(yīng)商商進(jìn)行制衡和和監(jiān)控，從而而無法保障實(shí)實(shí)施的成功缺乏適當(dāng)?shù)捻?xiàng)項(xiàng)目資源，沒沒有把公司骨骨干人員投入入到項(xiàng)目中去去缺乏具有前瞻瞻性和可操作作性的實(shí)施規(guī)規(guī)劃和過渡計計劃在涉及到企業(yè)業(yè)內(nèi)人員權(quán)、、責(zé)、利調(diào)整整的問題上，，沒有運(yùn)用客客觀、公正、、合理的方式式來設(shè)計和處處理對于項(xiàng)目的期期望值過高，，沒有運(yùn)用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成的方方式調(diào)整人們們的期望值，，并促成人員員行為和習(xí)慣慣的轉(zhuǎn)變中國ERP系系統(tǒng)實(shí)施過程程中的普遍誤誤區(qū)ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)思思想ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目目是管理項(xiàng)目而非純IT項(xiàng)目ERP系統(tǒng)的實(shí)施是是對企業(yè)管理的再再造ERP系統(tǒng)實(shí)施的重重點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)流程的優(yōu)優(yōu)化－IT人員只是對系系統(tǒng)的技術(shù)支支持；

－管管理人員，尤尤其是最高決策者是實(shí)施工作的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與主要參參與者企業(yè)最高決策策層對財務(wù)管理信息息系統(tǒng)要有深入的了了解－對企業(yè)存在的問問題有客觀的認(rèn)識識－對新系統(tǒng)的期望望有清晰的描述述－對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)預(yù)期ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)思思想企業(yè)高級管理理層的角色與與責(zé)任定位ERP系統(tǒng)實(shí)施需要要企業(yè)高層管理理者給予足夠的重視ERP系統(tǒng)實(shí)施必須由企業(yè)一把手參加項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員員會，對企業(yè)流程重重組和重大業(yè)業(yè)務(wù)流程的改改變進(jìn)行決策策ERP系統(tǒng)只是一種種工具，而不是神燈企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對管理信息息系統(tǒng)要有科科學(xué)的預(yù)期，，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代管理思思想的管理工工具，系統(tǒng)對對企業(yè)的作用用受軟件、企企業(yè)內(nèi)外部因因素的影響，，不是萬能的ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)思思想

－“管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)是工具不是是神燈”舉例例系統(tǒng)可以對資資產(chǎn)的眾多信信息進(jìn)行記錄錄和管理，但但是在導(dǎo)入系系統(tǒng)之前，首先需要將資資產(chǎn)實(shí)物及其其信息進(jìn)行整整理，包括資產(chǎn)的名稱、、編號、分類類、狀態(tài)等，，這些基礎(chǔ)工工作的工作量量很大如果這些實(shí)施施前的基礎(chǔ)工工作不做，那那么錄入系統(tǒng)統(tǒng)的是粗糙的的信息，系統(tǒng)統(tǒng)輸出的也只只能是粗糙的的信息，從而而資產(chǎn)管理效效率將大打折折扣系統(tǒng)中記錄的的資產(chǎn)歸屬信信息將很大程程度上影響各個專業(yè)業(yè)的績效考核核結(jié)果，涉及到“每每百元資產(chǎn)效效益產(chǎn)出”等等關(guān)鍵績效指指標(biāo)，而資產(chǎn)產(chǎn)歸屬等信息息需要人工進(jìn)進(jìn)行梳理，否否則將會產(chǎn)生生資產(chǎn)劃分不清清甚至錯誤的的情況系統(tǒng)可以記錄錄資產(chǎn)的原值值、折舊方法法、折舊年限限、殘值等信信息并自動處處理折舊，但其前提是在在系統(tǒng)中預(yù)先先設(shè)定相關(guān)的的折舊信息，，而一旦對這些些信息進(jìn)行了了錯誤的設(shè)定和和不當(dāng)?shù)木S護(hù)護(hù)，都會直接接影響到公司司的資產(chǎn)管理理效率和準(zhǔn)確確性ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施－兩種實(shí)實(shí)施模式的比比較成功率高的模模式成功率低的模模式觀念管理項(xiàng)目，企企業(yè)一把手親親自抓，要求求全員參加IT項(xiàng)目，交鑰匙匙工程選型前對信息系統(tǒng)的的理念深入學(xué)學(xué)習(xí)，提出明明確的業(yè)務(wù)需需求需求不明確實(shí)施策略由企業(yè)一把手手親自領(lǐng)導(dǎo)，，選擇專業(yè)咨咨詢公司與業(yè)業(yè)務(wù)主要骨干干人員共同組組成項(xiàng)目組。。在專家的指指導(dǎo)下，全員員參與，分步步實(shí)施，并在在有需要時優(yōu)優(yōu)化企業(yè)操作作流程，發(fā)生生障礙時共同同分析原因，，排除障礙由IT人員領(lǐng)導(dǎo)，限限于少數(shù)技術(shù)術(shù)人員參加，，全面鋪開，，企業(yè)最高決決策層很少參參與，實(shí)施過過程中發(fā)生障障礙時繞道而而行甚至跳過過障礙轉(zhuǎn)變實(shí)施系統(tǒng)的同同時推進(jìn)管理理觀念的轉(zhuǎn)變變實(shí)施系統(tǒng)時要要求系統(tǒng)模擬擬企業(yè)模擬目目前的進(jìn)行狀狀況，只是原原管理方式的的計算機(jī)化選型從企業(yè)戰(zhàn)略略的需求出出發(fā)，以管管理層為主主，輔以IT管理人員，，選適合的的軟件由IT人員選型，，主要考慮慮系統(tǒng)是否否先進(jìn)IV.系統(tǒng)實(shí)施的的關(guān)鍵成功功因素利益相關(guān)人人的支持降低風(fēng)險意識到業(yè)務(wù)務(wù)上的益處處高效的團(tuán)隊可預(yù)見的工作計劃安排ExpressDelivery意識到組織織上帶來的的益處項(xiàng)目范圍的的清晰和有有效ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的關(guān)關(guān)鍵成功因因素系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目管理合適的軟件件ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理合適的軟件＋有效的實(shí)施＝實(shí)施目標(biāo)日程管理進(jìn)度管理組織管理成本管理質(zhì)量管理風(fēng)險管理溝通管理問題管理知識管理ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－日程管管理通過切合實(shí)實(shí)際的工作作計劃建立立對工作范范圍的充分分理解是實(shí)實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)項(xiàng)目管理的的第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運(yùn)行階段樣張右圖所示為為每周狀態(tài)態(tài)報告的編編制及報送送流程。該流程用于于向小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供根根據(jù)日程的的問題及進(jìn)進(jìn)度的反饋饋。項(xiàng)目管理和和報告結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本前前提是確保保小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對項(xiàng)目目進(jìn)度有清清晰的認(rèn)識識。小組成員每周狀態(tài)更新完成的任務(wù)單每周時間報告小組領(lǐng)導(dǎo)考察每周狀態(tài)更新考察完成任務(wù)清單完成每周小組狀態(tài)報告處理/解決問題項(xiàng)目經(jīng)理或指導(dǎo)委員會是否是每周狀態(tài)報告流程解決狀態(tài)報告

的問題？ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－進(jìn)度管管理實(shí)施商通過過定期狀態(tài)態(tài)報告的形形式向客戶戶通報項(xiàng)目目進(jìn)度，使使雙方及時時把握整個個項(xiàng)目的現(xiàn)現(xiàn)狀、主要要問題、以以及將來的的任務(wù)示例項(xiàng)目組織是是為完成某某特殊任務(wù)務(wù)所編成的的臨時組織織。在任務(wù)完成成后會解散散,回歸歸行政組織織項(xiàng)目組織必必須被賦予予權(quán)力,以以便推動工工作的進(jìn)行行項(xiàng)目組織的的權(quán)力來源源,是由由最高行政政組織所賦賦予，其受項(xiàng)目推推行委員會會的監(jiān)督項(xiàng)目成員對對于項(xiàng)目事事務(wù)與一般般業(yè)務(wù)的優(yōu)優(yōu)先順序。在項(xiàng)目期間間內(nèi)以項(xiàng)目目事務(wù)為優(yōu)優(yōu)先項(xiàng)目組織定定義達(dá)到公司要要求的目標(biāo)標(biāo)有專職單位位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目容易成成功不受歷史包包袱的束縛縛，可有較創(chuàng)新新及客觀的的點(diǎn)子.提高行政效效率有跨部門組織的溝通通協(xié)調(diào)能力力成立項(xiàng)目組組織的目的的項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員財務(wù)項(xiàng)目組長技術(shù)項(xiàng)目組長項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員功能項(xiàng)目組長項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目高層管理委員會項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－組織管管理示例結(jié)合人員的的組織情況況，建立全全面預(yù)算體體制，有利利于人力資資源成本的的控制明確記錄每每一筆項(xiàng)目目的費(fèi)用發(fā)發(fā)生，將項(xiàng)項(xiàng)目成本的的開支責(zé)任任落實(shí)到項(xiàng)項(xiàng)目主管人人員上，并并據(jù)此作為為對其業(yè)績績考核的指指標(biāo)之一在項(xiàng)目開展展過程中，，對項(xiàng)目的的開支情況況進(jìn)行監(jiān)控控，在項(xiàng)目目終止前，，需要對項(xiàng)項(xiàng)目的整體體收支費(fèi)用用進(jìn)行審核核充分利用信信息系統(tǒng)對對項(xiàng)目中的的收支情況況進(jìn)行記錄錄，降低直直至杜絕人人為因素的的干擾樣張ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－成本管管理質(zhì)量控制流流程提供了了一個支持持系統(tǒng)進(jìn)行行檢查及平平衡，以保保證質(zhì)量蘊(yùn)蘊(yùn)含在項(xiàng)目目之中。質(zhì)量保證及及控制的目目標(biāo)，是在在對整個交交付成果的的建設(shè)過程程中嵌入質(zhì)質(zhì)量概念，，并確保質(zhì)質(zhì)量，以最最大程度減減少返工，，控制成本本。主要是通過過自檢、預(yù)預(yù)演和檢查查來實(shí)現(xiàn)的的。另外，，對于交付付成果的一一些主要接接受標(biāo)準(zhǔn)，，如格式、、內(nèi)容、步步驟等，均均用于決定定交付成果果是否完整整，以及是是否可被接接受及通過過。討論會流程設(shè)計衡量標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計考察及決策配置向?qū)y試腳本系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進(jìn)度培訓(xùn)向?qū)M并驗(yàn)證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@?AllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制對變革目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報告結(jié)果ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－質(zhì)量管管理項(xiàng)目本身帶帶有一定的的內(nèi)在風(fēng)險險，同時還還有公司特特定的風(fēng)險險。風(fēng)險管管理就是在在一種確定定的風(fēng)險產(chǎn)產(chǎn)生時一方方面實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略以管理理風(fēng)險，另另一方面設(shè)設(shè)計應(yīng)急計計劃對戰(zhàn)略略進(jìn)行補(bǔ)充充的程序。。對于任何系系統(tǒng)實(shí)施工工作，成功功的很重要要一點(diǎn)是要要預(yù)計到一一定數(shù)量的的變革的產(chǎn)產(chǎn)生。最關(guān)關(guān)鍵的任務(wù)務(wù)是正確地地管理這些些被認(rèn)為是是必要的變變革。管理系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu)變革的的方法是平平衡兩個必必須的、而而又相互制制約的目標(biāo)標(biāo)：保持系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的準(zhǔn)確確和徹底；；保持項(xiàng)目按按日程完成成。ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－風(fēng)險管管理環(huán)境風(fēng)險 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

信息技術(shù)風(fēng)險

項(xiàng)目管理風(fēng)險廉正風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險轉(zhuǎn)變風(fēng)險實(shí)施風(fēng)險ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－風(fēng)險管管理：風(fēng)險險及規(guī)避措措施轉(zhuǎn)變風(fēng)險－－管理觀念念的轉(zhuǎn)變對未來方案案的了解還還不深入，尤其是隨隨之帶來的的變革，可可能會產(chǎn)生生對財務(wù)管管理信息系系統(tǒng)實(shí)施的的抵觸心理；高級管理層層對方案的的了解還不不深入，無法積極地地貫徹、監(jiān)監(jiān)督實(shí)施。轉(zhuǎn)變風(fēng)險－－組織、流流程、業(yè)績績考評指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整管理模式、、機(jī)構(gòu)設(shè)置置、職責(zé)、、控制流程程、報告等等差異懸殊，，不統(tǒng)一；管理控制狀狀況與未來來設(shè)計要求求差距較大大，未來變革的幅度度很大。建議規(guī)避措措施及時組織方方案的學(xué)習(xí)習(xí)、討論、、確認(rèn)、培培訓(xùn)；采用試點(diǎn)的的做法，以點(diǎn)帶面、、以試點(diǎn)帶帶全部。通過試點(diǎn)點(diǎn)實(shí)施確定管理模模式和設(shè)計計方案作為為模板，在在全面的實(shí)實(shí)施中統(tǒng)一一和推廣，以全面降降低未來管管理難度和和實(shí)施推廣廣的復(fù)雜程程度；建立轉(zhuǎn)變促成小小組，專職負(fù)責(zé)責(zé)宣傳、溝通通、團(tuán)隊精精神激勵、、培訓(xùn)、聽聽取反饋等工作，促促使變革順順利進(jìn)行。。ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－風(fēng)險管管理：風(fēng)險險及規(guī)避措措施（續(xù)））授權(quán)風(fēng)險－－實(shí)施隊伍伍的組織由于ERP系統(tǒng)使用時時并不局限限于某一個個部門，實(shí)實(shí)施時需要要跨部門合合作（如IT、財務(wù)、業(yè)務(wù)務(wù)等），如如果項(xiàng)目小小組人員配備不不到位，將直接造成實(shí)實(shí)施工作的的瓶頸；實(shí)施人員經(jīng)常變動，不能專職穩(wěn)穩(wěn)定地參與與項(xiàng)目的實(shí)施施工作，無法系統(tǒng)地地接受顧問問提供的知知識轉(zhuǎn)移，從而造成系統(tǒng)上線后后，咨詢顧問問離開、自己不會維維護(hù)使用的尷尬局面面。建議規(guī)避措措施需要配置齊齊全主要的的人力資源源成立項(xiàng)目目實(shí)施隊伍伍。此等資資源須全程參與，以確保項(xiàng)項(xiàng)目推動的的穩(wěn)定性。。同時建議對對項(xiàng)目實(shí)施施隊伍訂立立績效評估估指標(biāo)。ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－風(fēng)險管管理：風(fēng)險險及規(guī)避措措施（續(xù)））項(xiàng)目管理風(fēng)風(fēng)險－項(xiàng)目目時間和進(jìn)進(jìn)度控制實(shí)施時間過過長會影響響員工對于系系統(tǒng)成功實(shí)實(shí)施的信心心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)續(xù)性；往往導(dǎo)致系系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目嚴(yán)重超預(yù)算；與年末年初初財務(wù)部門門的繁忙季節(jié)沖沖突。建議規(guī)避措措施選擇有豐富富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的實(shí)施伙伙伴提供系系統(tǒng)性的項(xiàng)項(xiàng)目管理；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委委員會、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和和各小組經(jīng)經(jīng)理必須認(rèn)認(rèn)真履行職職責(zé)，減少少因不必要要的因素耽耽擱項(xiàng)目階階段成果的的確認(rèn)、決決策和推進(jìn)進(jìn)；加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施質(zhì)量的的控制和實(shí)實(shí)施結(jié)果的的評價，保保證問題能能夠及時解解決，避免免由于問題題的拖延而而造成的解解決難度的的增加。ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)項(xiàng)目管理－－風(fēng)險管管理：風(fēng)險險及規(guī)避措措施（續(xù)））信息技術(shù)風(fēng)風(fēng)險－外圍圍系統(tǒng)的配配合外圍系統(tǒng)存在在下列問題：：多種系統(tǒng)共存存系統(tǒng)功能不足足、存在缺陷陷系統(tǒng)無法提供供管理層用于于分析的信息息資料系統(tǒng)前后出據(jù)據(jù)的信息不一一致等導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需需求不能完全全滿足建議規(guī)避措施施進(jìn)一步完善外外圍系統(tǒng)功能能，作為關(guān)鍵鍵信息來源使使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需需求。項(xiàng)目小組成員員間開放的、、不斷的溝通通對項(xiàng)目的成成功實(shí)施十分分重要。為達(dá)達(dá)到這個目的的，召開定期期的項(xiàng)目小組組會議非常必必要。ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的項(xiàng)目管管理

－溝通通管理對項(xiàng)目啟動及及業(yè)務(wù)原理的的構(gòu)想；項(xiàng)目目標(biāo)、角角色以及關(guān)鍵鍵成功因素；；定義清晰的項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)程和范范圍文件；項(xiàng)目時間進(jìn)程程、重要事件件和階段劃分分；小組之間的相相互依賴關(guān)系系；項(xiàng)目組的基本本章程、決策策制定、問題題解決、事件件決定、以及及會議的管理理；利用客戶的交交流工具，如如LotusNotes,MSOutlook或網(wǎng)站，來管管理小組溝通通、日程，并并作為一個項(xiàng)項(xiàng)目檔案庫；；為小組裝備標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程軟件，如如MSProject，，來管理交付成成果、時間表表和人員。會同小組領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡報做出計劃安排；積極的項(xiàng)目管理，確保定期安排的狀態(tài)報告和更新的完成并向小組成員開放。小組會議舉例例－目的：建建立小組成員員和項(xiàng)目發(fā)起起人間的一致致意見：系統(tǒng)實(shí)施商使使用一套成熟熟的方法來盡盡可能減小沖沖突，并定期期有組織地解解決問題。項(xiàng)項(xiàng)目的最后期期限是不能改改變的，因此此各種問題解解決是避免沖沖突的關(guān)鍵。。當(dāng)問題出現(xiàn)時時，它們被歸歸檔在問題數(shù)數(shù)據(jù)庫。在此此對問題的定定義是在項(xiàng)目目進(jìn)行中出現(xiàn)現(xiàn)的無法得到到高效或有效效解決的形勢勢。如果懸而而不決，問題題會阻礙或阻阻止項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)行。問題可可能包括：未未決定的設(shè)計計點(diǎn)、范圍改改變或者在軟軟件及客戶的的業(yè)務(wù)模型之之間功能性的的差距。從本本質(zhì)來說，一一個問題可能能是跨功能的的和/或存在在于特定領(lǐng)域域的。對于記記錄問題的原原則是：“如如果有懷疑，，就要提出問問題。”每一個記錄下下來的問題都都要分配給一一個人負(fù)責(zé)，，他將對其范范圍、影響及及程度進(jìn)行歸歸檔，并且要要推動問題的的解決。問題題負(fù)責(zé)人要和和所有需要的的人員共同工工作（即：該該項(xiàng)目組成員員，其他項(xiàng)目目組成員，項(xiàng)項(xiàng)目相關(guān)人員員，客戶高層層管理人員，，客戶以外的的其他方，等等），來對問問題進(jìn)行分析析，確定可能能解決方案。。問題解決程序序問題產(chǎn)生問題歸檔問題報告給小組領(lǐng)導(dǎo)解決問題報告至核心小組解決解決問題報告至項(xiàng)目經(jīng)理問題報告至指導(dǎo)委員會解決方法歸檔及實(shí)施是是是否否否ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的項(xiàng)目管管理

－問題題管理示例文檔管理的方方法論包括一一個端到端的的文檔流，確確保業(yè)務(wù)流程程得到確定、、歸檔、以及及測試。對關(guān)鍵流程的的文檔將被用用于培訓(xùn)材料料和用戶手冊冊。ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的項(xiàng)目管管理

－知識識管理：文檔檔管理培訓(xùn)方法建立立在兩個基本本原則上：針對最終用戶戶工作及任務(wù)務(wù)的基于角色色的培訓(xùn)保證正確的人人員在正確的的時間接受正正確的培訓(xùn)在考察了一系系列最終用戶戶培訓(xùn)方法和和客戶的需求求后：考慮到實(shí)施地地點(diǎn)數(shù)量和每每個站點(diǎn)的用用戶狀況，系系統(tǒng)實(shí)施商建建議客戶使用用由專家引導(dǎo)導(dǎo)的在教室中中進(jìn)行的培訓(xùn)訓(xùn)方法。培訓(xùn)的管理、、提供和支持持來自于：實(shí)施地點(diǎn)負(fù)責(zé)責(zé)人——作為持續(xù)的主主辦者，組織織和領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)實(shí)施地點(diǎn)的策策略計劃和運(yùn)運(yùn)作，確保項(xiàng)項(xiàng)目組和培訓(xùn)訓(xùn)組得到關(guān)于于實(shí)施問題的的信息關(guān)鍵用戶———作為某一方面面的業(yè)務(wù)流程程負(fù)責(zé)人，從從組織最基本本的支持到開開展討論會，，領(lǐng)導(dǎo)其領(lǐng)域域進(jìn)行的培訓(xùn)訓(xùn)工作，以及及保證信息系系統(tǒng)持續(xù)的改改善和長期的的利益概念教育提供全面戰(zhàn)略略和“全局””看法教室?guī)椭脩魧W(xué)會會使用信息系系統(tǒng)討論會提供日常工作作活動實(shí)踐的的真實(shí)環(huán)境一對一對選出的用戶戶進(jìn)行特定業(yè)業(yè)務(wù)功能的輔輔導(dǎo)從基于角色到到基于場景的的培訓(xùn)——主主題的強(qiáng)化ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的項(xiàng)目管管理

－知識識管理：培訓(xùn)訓(xùn)及知識傳遞遞方法V.系統(tǒng)實(shí)實(shí)施方法ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施

－“冰冰山的一角””ERP系統(tǒng)變更管理流程重組供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)支持功能角色的轉(zhuǎn)變性能管理不考慮業(yè)務(wù)影影響的ERP系統(tǒng)實(shí)施方案案將會僅僅覆覆蓋“冰山的的一角”ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施方法概念性設(shè)計解決方案設(shè)計計系統(tǒng)開發(fā)與配配置系統(tǒng)上線與切切換系統(tǒng)運(yùn)行及維維護(hù)企業(yè)流程優(yōu)化化企業(yè)管理信息息系統(tǒng)實(shí)施流程實(shí)施及改改進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施推廣廣流程推廣詳細(xì)設(shè)計需求與軟件匹匹配轉(zhuǎn)變促成項(xiàng)目管理/協(xié)協(xié)調(diào)管理/質(zhì)質(zhì)量保障培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)需求調(diào)研研流程現(xiàn)狀分析析ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施方法－－實(shí)施的關(guān)注注點(diǎn)正確理解和分分析各個不同同層次的管理理人員對未來來信息系統(tǒng)的的需求提供最理想的的解決方案以以配合未來的的業(yè)務(wù)需求以是否能滿足足企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)需求為首要要標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系系統(tǒng)選擇選擇能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的合適軟軟件，并非僅僅指“先進(jìn)的的”軟件配置應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)模塊、確定定報表程式及及集成接口程程式系統(tǒng)成功遷移移到正式投產(chǎn)產(chǎn)的環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)支援援，包括一系系列的微調(diào)和和性能量度及及支援不斷完善系統(tǒng)統(tǒng)模板方案并并驗(yàn)證系統(tǒng)完完善模板的準(zhǔn)準(zhǔn)確性及可行行性指導(dǎo)軟、硬件件的安裝，并并提供相應(yīng)培培訓(xùn)進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移移和系統(tǒng)測試試，直至系統(tǒng)統(tǒng)上線和驗(yàn)收收ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施方法－－實(shí)施的目標(biāo)標(biāo)技術(shù)方面運(yùn)用圖形用戶戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語語言、關(guān)系數(shù)數(shù)據(jù)庫管理系系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)術(shù)(OOT)、第四代語言/計算機(jī)輔助助軟件工程、、客戶機(jī)/服服務(wù)器和分布布式數(shù)據(jù)處理理系統(tǒng)等等技技術(shù)采用適用于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編編程軟件，加加強(qiáng)了用戶自自定義的靈活活性和可配置置性功能，以以適應(yīng)不同行行業(yè)用戶的需需要管理方面整合企業(yè)管理理理念、業(yè)務(wù)務(wù)流程、基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力力物力、計算算機(jī)硬件和軟軟件于一體ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施方法－－業(yè)務(wù)流程貫貫穿在財務(wù)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施過程中中?定義需求和系統(tǒng)功能的差距?成本效益分析?開發(fā)解決方案?不斷細(xì)化?系統(tǒng)原型測試I與核心流程人員協(xié)同工作將流程細(xì)化完成流程的定義采用流程優(yōu)化方法論????nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level