第四章思考題跨國公司為什么要全球化？全球化會帶來什么利益？什么是本土化？為什么說跨國公司的本土化壓力越來越大？跨國公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略是如何演化的？此部分請參考教材第7章，查爾斯·W·L·希爾《國際商務(wù)》第V篇第12章，阿蘭·魯格曼《全球化的終結(jié)》第9章、第10章，巴特利特·戈歇爾·伯紹金《跨國管理——理論、案例分析與閱讀材料》第三部4、5、6、7章。圖現(xiàn)代跨國公司的國際分工與企業(yè)發(fā)展的邏輯框架國際化動機(jī)獲得競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)發(fā)展追求區(qū)位優(yōu)勢享受國際分工利益接近當(dāng)?shù)厥袌龊瞳@得市場機(jī)會獲得和利用比較優(yōu)勢資源的機(jī)會事業(yè)活動的最佳配置效應(yīng)職能分化與專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)各據(jù)點(diǎn)間同期化與時間節(jié)約效應(yīng)推動母公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整貿(mào)易利益國際化的直接動機(jī)國際化的間接動機(jī)第四章跨國公司的國際經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司的全球盈利途徑降低成本壓力、本土適應(yīng)壓力、創(chuàng)新壓力四種經(jīng)營戰(zhàn)略模式及其比較第一節(jié)跨國公司的全球盈利途徑價值鏈及其配置與調(diào)整（1）價值鏈的概念

價值鏈：一系列相互依賴的價值創(chuàng)造活動的集合?；净顒樱荷婕爱a(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送以及售后服務(wù)性活動。支持性活動：提供必要的投入和服務(wù)，使基本活動得以順利實(shí)施的一系列活動。企業(yè)整體管理人力資源管理研究開發(fā)籌供管理支持性活動采購物流生產(chǎn)制造出廠物流市場營銷售后服務(wù)基本活動圖1價值鏈及其構(gòu)成價值鏈上游活動價值鏈下游活動公司內(nèi)部物流（已到原材料的保管、資料收集等）生產(chǎn)制造（部件加工、組裝）公司外部物流（訂單處理、倉庫保管等）營銷（營銷部隊、廣告宣傳、展覽）服務(wù)（安裝、客戶支持、保修、維修）研究與開發(fā)（產(chǎn)品策劃、試制、工藝設(shè)計、材料研究、市場調(diào)查）人力資源管理（雇用、培訓(xùn)、工資體系）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（資金籌供、計劃、投資者應(yīng)對）籌供（部件、機(jī)械設(shè)備、宣傳、服務(wù)）基本活動支持活動價格差異化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位三種基本競爭戰(zhàn)略模式對比高收益方程式以更低的價格提供同等價值向顧客提供比競爭對手更大的價值（2）價值鏈的配置與調(diào)整價值鏈的配置(allocation)價值鏈的分解和空間選擇（區(qū)位）：價值鏈各項活動性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。集中配置與分散配置價值鏈的調(diào)整(coordination)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，又需要對各區(qū)位的活動加以控制、整合和協(xié)調(diào)。案例：ClearVision（美國的眼鏡制造商）

由戴維·格拉斯曼于20世紀(jì)70年代創(chuàng)立，現(xiàn)在公司每年的總收益超過1億美元。規(guī)模不大，也不算大公司，卻是一家跨國公司，經(jīng)營單位橫跨三個大陸，顧客遍及全球。從80年代開始迫于成本壓力，走向國際經(jīng)營（一開始從香港的獨(dú)立制造商進(jìn)口，對品質(zhì)和交貨期不滿意，后轉(zhuǎn)為當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）。制造——從美國到香港，再到大陸，以此降。低成本（制造部件，到香港裝配）。香港80人，大陸300-400人設(shè)計——對意大利、法國、日本的工廠進(jìn)行投資（持少數(shù)股份），生產(chǎn)“標(biāo)有設(shè)計師名字”（designer’sbrand）的眼鏡，以求差別化。產(chǎn)品向該公司StatusEye分部供應(yīng)，銷售高價位名牌眼鏡。3.跨國公司的全球擴(kuò)張及盈利途徑全球擴(kuò)張，使跨國公司以國內(nèi)企業(yè)不具備的方式來提高其盈利能力：轉(zhuǎn)移核心能力實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)利用子公司的能力(1)轉(zhuǎn)移核心能力從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤。核心能力（corecompetence）：企業(yè)所具有的而其競爭對手又難以模仿的技能。企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),企業(yè)收益力和競爭力的源泉。核心能力的作用（1）幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價值的成本；（2）使企業(yè)能夠生產(chǎn)出可識別的差異化產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)高價位定價。經(jīng)營資源移動論、壟斷優(yōu)勢論、中間品的內(nèi)部化理論。核心能力的存在形式為“信息資源”，而信息資源的跨國移動成本很低。(2)實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)把特定的價值創(chuàng)造活動分散配置于最有效率經(jīng)營的區(qū)位，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對于跨國公司而言，區(qū)位既代表空間選擇，也意味著空間分工和調(diào)整。區(qū)位經(jīng)濟(jì)（locationeconomies）：在最適合某項活動的區(qū)位從事其價值創(chuàng)造活動所帶來的經(jīng)濟(jì)效應(yīng).無論該區(qū)位位于世界何處（在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙許可的條件下）。區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩種效應(yīng)可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價值的成本能給企業(yè)提供與其競爭對手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)新驅(qū)動型）成本驅(qū)動型區(qū)位：中國等；創(chuàng)新驅(qū)動型區(qū)位：美國、日本等；成本創(chuàng)新驅(qū)動型：臺灣、韓國日本善于生產(chǎn)汽車和家電產(chǎn)品；美國長于生產(chǎn)電腦軟件，藥品，生物技術(shù)產(chǎn)品與金融產(chǎn)品；瑞士則在生產(chǎn)精密儀器與藥品上有優(yōu)勢。各國區(qū)位條件的差異羅伯特·賴克在所著的《國家的工作》（TheWorksofNations）對通用汽車公司的龐蒂亞克·李·曼斯車的情形：汽車設(shè)計——德國（相信德國子公司技術(shù)人員的技能，最善長增加價值的設(shè)計工作）營銷——美國關(guān)鍵的零部件——日本、中國臺灣和新加坡（要素條件最有利，熟練工人）裝配——韓國（勞動力成本最低）廣告策略——英國（特定的廣告代理最善于搞廣告運(yùn)動）價值鏈的全球網(wǎng)絡(luò)化ClosedIntegral型

汽車摩托車短小輕薄型家電游戲軟件ClosedModular型

大型通用計算機(jī)機(jī)床模塊組合玩具OpenModular型

計算機(jī)系統(tǒng)計算機(jī)本體互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品自行車某種新金融商品等圖2Architecture的基本類型

Integral（整合化）Modular（模塊化）Closed（公司內(nèi)部）Open（業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)）國家組織能力專長擅長（匹配）的結(jié)構(gòu)日本現(xiàn)場的一體化管理能力重視生產(chǎn)現(xiàn)場的整合型產(chǎn)品歐洲對客戶的表現(xiàn)能力重視設(shè)計、品牌的整合型產(chǎn)品美國系統(tǒng)構(gòu)想力知識密集型開放模塊化產(chǎn)品韓國資金和決策的集中力資本密集型開放模塊化產(chǎn)品中國出外打工者的動員力勞動密集型開放模塊化產(chǎn)品ASEAN廉價的多技能工？勞動密集型整合型產(chǎn)品？表組織能力的專長與擅長的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系區(qū)位經(jīng)濟(jì)對跨國公司的啟示企業(yè)要想全球競爭的市場中求得生存，需要將各項價值創(chuàng)造活動配置于最佳區(qū)位，比該企業(yè)將所有的創(chuàng)造價值活動放在一個單一的區(qū)位更容易獲得競爭力。實(shí)現(xiàn)低成本實(shí)現(xiàn)差異化警示現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中存在的運(yùn)輸成本、貿(mào)易壁壘、時間成本、國家風(fēng)險、市場差異，使企業(yè)實(shí)際的區(qū)位更加復(fù)雜化。如美國的一些企業(yè)將生產(chǎn)職能從亞洲轉(zhuǎn)移到墨西哥。還如，日本企業(yè)對中國進(jìn)行投資的同時，也未放棄對東南亞的投資。

(3)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線：在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降——成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系。

學(xué)習(xí)效應(yīng)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)（economiesoflearning)：成本的節(jié)省源于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——熟練，提高勞動生產(chǎn)率。

--技術(shù)越復(fù)雜，學(xué)習(xí)效應(yīng)越顯著。

--對一個新過程的起始階段具有重要性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)：通過大量生產(chǎn)某產(chǎn)品以取得單位成本的下降

--分?jǐn)偣潭ǔ杀荆航ㄔ焐a(chǎn)廠，研究與開發(fā)成本

--引入專業(yè)設(shè)備與人員●成長經(jīng)濟(jì)（economiesofgrowth):在適宜的區(qū)位擴(kuò)大規(guī)模，有助于企業(yè)獲得和積累信息資源，進(jìn)而促進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展。戰(zhàn)略意義：工廠的區(qū)位單位越少越好。在少數(shù)最佳區(qū)位向世界市場供應(yīng)商品，在理論上講成本最低。松下公司：

20世紀(jì)70年代，松下、索尼、菲利浦公司爭相開發(fā)錄像機(jī)。開始時松下落后于其他兩家。但通過把VHS制式作為世界普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)，充分享受了經(jīng)驗(yàn)曲線，大大節(jié)約了成本。低成本成為巨大的進(jìn)入障礙，阻止了新的競爭。松下的戰(zhàn)略：盡快擴(kuò)大全球產(chǎn)量，生產(chǎn)能力增加33倍，從1977年的20.5萬單位提高到1984年的680萬個單位。通過日本單一的區(qū)位為世界市場服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了巨大的學(xué)習(xí)效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在五年中，VHS制式錄像機(jī)價格降低50%。1983年松下成為世界最主要的錄像機(jī)生產(chǎn)商，約占世界總產(chǎn)量的45%。同年，排在其后的日立公司只占了世界生產(chǎn)量的11.1%。（4）利用子公司的技能公司的核心能力并不只是在母國開發(fā)出來，而后轉(zhuǎn)移到國外子公司的，外國分支機(jī)構(gòu)同樣也能開發(fā)出有價值的技術(shù)。利用子公司內(nèi)部的創(chuàng)新技術(shù)并將它們應(yīng)用到公司全球網(wǎng)絡(luò)中的其他分支機(jī)構(gòu)，可以創(chuàng)造價值。給管理者的啟示：

必須積極地發(fā)現(xiàn)、激勵、利用和轉(zhuǎn)移海外分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新能力，將組織建設(shè)成為學(xué)習(xí)的組織。第二節(jié)跨國公司戰(zhàn)略博弈——

相互矛盾的全球一體化壓力（成本效率）與本土適應(yīng)壓力（靈活性）1.降低成本壓力——盡力使單位成本最小化。需要把生產(chǎn)活動置于最有利的低成本區(qū)位；迫使企業(yè)向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（降低經(jīng)驗(yàn)曲線上的位置）；

2.本土適應(yīng)壓力——要求對不同的國家提供差異化的產(chǎn)品，實(shí)施差異化的營銷策略。不可避免地發(fā)生重復(fù)投資、重復(fù)勞動；產(chǎn)品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。Multi-domestic業(yè)界競爭性質(zhì)：各國內(nèi)競爭基本上與外國無關(guān)。業(yè)界基本上可看作為各國業(yè)界的集合體。戰(zhàn)略：企業(yè)必須把國際活動當(dāng)作國內(nèi)事業(yè)來管理。國別戰(zhàn)略必須具備高度自律性。某一國家內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略，要充分考慮東道國的競爭條件。國際戰(zhàn)略可細(xì)分為一系列國內(nèi)戰(zhàn)略。Global業(yè)界競爭性質(zhì)：某企業(yè)在某國家的競爭地位對其在他國的地位產(chǎn)生重大影響。業(yè)界是相互關(guān)聯(lián)的一連串業(yè)界群。競爭對手企業(yè)之間在世界范圍內(nèi)開展競爭。戰(zhàn)略：企業(yè)必須在世界尺度上把企業(yè)活動予以一體化，并確保各國間的聯(lián)結(jié)。在全球規(guī)模上進(jìn)行競爭的企業(yè)，既要統(tǒng)籌考慮企業(yè)各海外分支機(jī)構(gòu)，還要具有一定的國別視角。成本壓力突出的行業(yè)產(chǎn)品難以差別化、以價格為主要競爭武器；（滿足普遍需求的，興趣偏好雷同的產(chǎn)業(yè)）

A.通用化學(xué)品、石油、普通鋼、糖；

B.掌式計算器、半導(dǎo)體晶片、PC機(jī)、液晶顯示屏；

※模塊型產(chǎn)品（模塊型生產(chǎn)工藝）主要競爭對手分布于低成本區(qū)位，生產(chǎn)能力過剩，轉(zhuǎn)換（賣方）成本低、客戶強(qiáng)而有力。

C.如輪胎工業(yè)（25%的生產(chǎn)能力過剩，客戶為汽車廠商，轉(zhuǎn)換成本低）。本土適應(yīng)壓力顧客需求的差異（興趨、偏好）流通渠道的差異基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實(shí)踐的差異市場結(jié)構(gòu)東道國政府的要求※由于存在適應(yīng)本土市場的壓力，使得企業(yè)不可能片面追求區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。而且，也使企業(yè)向國外全盤轉(zhuǎn)移與公司核心能力相關(guān)技能與產(chǎn)品不大可能。作用于全球戰(zhàn)略調(diào)整的壓力·多國籍顧客的重要性·多國籍競爭對手的存在·投資強(qiáng)度·技術(shù)強(qiáng)度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求全球一體化

以產(chǎn)品為重點(diǎn)

復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向

以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)

本土化適應(yīng)作用于本土化對應(yīng)的壓力·顧客需求的差異（興趨、偏好）·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求·基礎(chǔ)設(shè)施的差異·市場結(jié)構(gòu)·東道國政府的要求圖全球一體化與本土化對應(yīng)的框架豐田福特菲亞特R&D

制造營銷采購銷售/售后服務(wù)產(chǎn)品政策價格廣告資金促銷電子通信汽車水泥食品全球一體化（整合）應(yīng)對國別差異（本土化）產(chǎn)業(yè)企業(yè)職能業(yè)務(wù)單位圖全球一體化與本土化框架第三節(jié)跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位1.國際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱母國中心主義戰(zhàn)略：向國外市場轉(zhuǎn)移母公司開發(fā)的有價值的技能和產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)價值（價值創(chuàng)造與價值實(shí)現(xiàn)）。價值鏈中支持活動放到母國，而將基本活動廣泛分布于每一個有業(yè)務(wù)的主要國家，海外子公司的競爭地位依賴母國的創(chuàng)新（如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論）?？偛勘３謱I銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶潔（P&G)，沃爾瑪、微軟、卡夫、輝瑞（Pfizer),GE、愛立信等。如微軟：(在59個國家擁有80多家子公司，海外員工占1/3，海外營業(yè)收入占52%））新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。

如寶潔：在世界主要市場上生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品基本上是美國母公司開發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國制定。適宜于：企業(yè)的核心能力突出，而國外市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱。瑞典宜家（IKEA）的國際戰(zhàn)略理念：無論在世界何地經(jīng)營，都應(yīng)銷售“典型的瑞典式”的基本產(chǎn)品系列。

--瑞典總部和設(shè)計小組決定銷售計劃；

--國際廣告宣傳也強(qiáng)調(diào)瑞典根基；

--店鋪堅持用“瑞典的”藍(lán)色和金色基調(diào)布置。1974年：10個店鋪，其中只有一個在斯堪的納維亞以外。年收益2.1億美元。1999年：在29個國家開了150家商場，員工5.3萬人（最新7萬人）。2003年全球銷售額超過100億歐元。1997年銷售額分布：11%瑞典，29.6%德國，42.5%西歐其他國家，14.4%北美。全球籌供：65個國家和2400家企業(yè)為其供應(yīng)商。低成本結(jié)構(gòu)：--標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

--規(guī)模經(jīng)濟(jì)

--減少客戶服務(wù)北美的打擊1985-1996年間，北美開張26家商店。起初并未迅速盈利——匯率和規(guī)格尺寸問題。1991年調(diào)整產(chǎn)品，適應(yīng)美國人情趣。當(dāng)?shù)厣a(chǎn)——當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的產(chǎn)品完全為美國市場設(shè)計。1990-1994年北美銷售額增至原來的3倍，達(dá)4.8億美元，到1997年達(dá)9億美元。2.多國戰(zhàn)略(multidomestic

stratege)最大程度上追求本土適應(yīng)(注重收入效應(yīng)）

--廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營銷策略，以適應(yīng)不同的國別條件。

--資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。

--公司高度分權(quán)，海外子公司自給自足。缺點(diǎn)：

--難以通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)其價值——高成本。

--利用企業(yè)核心能力方面不理想。適宜于——

按行業(yè)——食品，日用品；國家、地區(qū)——?dú)W洲企業(yè)企業(yè)——聯(lián)合利華，飛利浦，ITT典型的公司許多歐洲公司如聯(lián)合利華，帝國化學(xué)工業(yè)公司（ICI），飛利浦，雀巢傳統(tǒng)上采用此戰(zhàn)略。

--通用汽車公司傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。--飛利浦公司NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失?。绹淖庸揪芙^采用，相反購買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）3.全球戰(zhàn)略(globalstrategy)強(qiáng)調(diào)全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質(zhì)。希望通過經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。日本公司普遍采用的經(jīng)典方法，如豐田、佳能、小松制作所、松下等規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，國別要素稟賦

--生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位。

--往往不隨地區(qū)條件而改變產(chǎn)品供應(yīng)和營銷策略，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

--在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險等。

適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。

--如家電、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。英特爾，TI和摩托羅拉

--不適合消費(fèi)品行業(yè)：如汽車、收音機(jī)、加工食品等。4.跨國戰(zhàn)略(TransnationalStrategy)ChristopherBartlett,Sumantra

Ghoshal,1989為了獲取全球競爭優(yōu)勢，成本與收益必須同時管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵組織的許多部分致力于創(chuàng)新。

全球?qū)W習(xí)的組織：

--核心資產(chǎn)的開發(fā)在世界任何一個子公司都可能，

--技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的，而是多向的。確立全球競爭優(yōu)勢，必須實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)：

1.全球效率

2.多國適應(yīng)性

3.世界范圍的學(xué)習(xí)能力創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合向母國集中的資源和能力

保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)；保護(hù)特定的核心競爭能力；提供對全體管理人員的必要監(jiān)督：如基礎(chǔ)研究，核心技術(shù)，財務(wù)職能，國際管理發(fā)展責(zé)任（對高層管理者的控制）在母國以外集中使用的資源——中心外集中（excentralization)

生產(chǎn)勞動密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)和生產(chǎn)工程——低工資區(qū)位；某項特別技術(shù)的研究開發(fā)資源和活動——日本、美國、德國等先進(jìn)國家；在地域或區(qū)域上分散(decentralization)

潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)小于從更高程度的差異化和市場敏感性中獲得的利益，或由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險、避免依賴單一設(shè)施的需要，有些生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的配置要適當(dāng)?shù)赜枰苑稚??？ㄌ乇死展窘ㄖC(jī)械、工程機(jī)械。競爭對手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。從1979年起采取該戰(zhàn)略。重新設(shè)計產(chǎn)品，以提高零部件的通用性。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。全球每一個主要市場的裝配廠提供集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競爭對手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢，也把市場份額讓給了卡特彼勒。聯(lián)合利華公司典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國戰(zhàn)略。對其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營銷上的巨大重復(fù)。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長達(dá)四年的時間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營點(diǎn)結(jié)合成一個單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告。每年節(jié)省成本2億美元。與此