績(jī)效考核管理培訓(xùn)課件主講：殷昭春2003/10/201感恩老師楊敏老師課件指導(dǎo)應(yīng)用—符合本公司實(shí)際2003/10/202績(jī)效管理主講人：楊敏各位朋友，大家好！2003/10/203課程性質(zhì)與特點(diǎn)績(jī)效管理的根底理論績(jī)效方案、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效薪酬課程知識(shí)點(diǎn)多理論的系統(tǒng)性和整體性很強(qiáng)2003/10/204識(shí)記：能知道有關(guān)的名詞、概念、知識(shí)的含義，并能正確認(rèn)識(shí)和表述，是低層次的要求。理解：在識(shí)記的根底上，能全面把握根本概念、基本原理、根本方法，能掌握有關(guān)概念、原理、方法的區(qū)別與聯(lián)系，是較高層次的要求。應(yīng)用：在理解的根底上，能運(yùn)用根本概念、根本原理、根本方法聯(lián)系學(xué)過(guò)的多個(gè)知識(shí)點(diǎn)分析和解決有關(guān)的理論問(wèn)題和實(shí)際問(wèn)題，是最高層次的要求。學(xué)習(xí)目標(biāo)2003/10/205第一章績(jī)效管理概論

〔一〕績(jī)效的含義識(shí)記：基于衡量點(diǎn)理解的績(jī)效概念理解：對(duì)績(jī)效界定的三種代表觀點(diǎn)、績(jī)效的性質(zhì)、不同學(xué)科視角下的績(jī)效〔二〕績(jī)效管理的含義識(shí)記：績(jī)效管理的概念理解：績(jī)效管理的根本要求、績(jī)效管理的意義、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位應(yīng)用：績(jī)效管理的根本要求〔三〕進(jìn)行有效績(jī)效管理所需的勝任素質(zhì)理解：進(jìn)行有效績(jī)效管理所需的勝任素質(zhì)應(yīng)用：勝任素質(zhì)訓(xùn)練2003/10/206績(jī)效管理涵蓋的范疇包括組織和個(gè)人兩個(gè)層面。

一、績(jī)效的含義2003/10/207〔一〕對(duì)績(jī)效界定的三種代表觀點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果：績(jī)效就是員工最終行為的后果?？?jī)效是行為：績(jī)效是員工在完成工作任務(wù)和目標(biāo)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的一系列行為特征，諸如工作能力、責(zé)任心、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。績(jī)效是潛能：強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，“績(jī)效〞=“做了什么〞+“能做什么〞，績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才。2003/10/208考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過(guò)程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較2003/10/209〔二〕基于衡量點(diǎn)理解的績(jī)效概念全面績(jī)效觀點(diǎn)績(jī)效是由人的潛能〔素質(zhì)〕、潛能發(fā)揮〔行為〕、潛能發(fā)揮效果〔結(jié)果〕共同作用的過(guò)程；優(yōu)秀績(jī)效＝潛能〔能做什么〕＋行為素質(zhì)〔如何做〕+結(jié)果〔做到什么〕〔三〕不同學(xué)科視角下的績(jī)效〔四〕績(jī)效的性質(zhì)〔1〕多因性〔2〕多維性〔3〕動(dòng)態(tài)性2003/10/2010二、績(jī)效管理的含義〔一〕績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么〔目標(biāo)和方案〕，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)〔構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)〕，通過(guò)管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞〔輔導(dǎo)、溝通〕，發(fā)現(xiàn)做得好的〔績(jī)效考核〕，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)〔鼓勵(lì)機(jī)制〕，使其繼續(xù)保持，或者做得更好。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方〔經(jīng)營(yíng)檢討〕，通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正〔績(jī)效改進(jìn)〕，使得工作做得更好。2003/10/2011〔二〕績(jī)效管理的根本要求目標(biāo)與方案確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。〔考核表〕輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?！部?jī)效承諾與溝通書(shū)〕績(jī)效評(píng)估〔或稱績(jī)效考核〕：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。〔績(jī)效打分、定級(jí)〕經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問(wèn)題的原因，制定工作改進(jìn)措施?！步?jīng)營(yíng)檢討會(huì)〕鼓勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的鼓勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工?！残匠昱c獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等〕2003/10/2012績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施〔方案、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通〕各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立〔細(xì)化到每個(gè)職位〕HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部2003/10/2013〔三〕績(jī)效管理的意義〔四〕績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位“我至少花一半的時(shí)間用于雇員的績(jī)效評(píng)估。〞2003/10/20143.具有創(chuàng)新能力5.人力資源管理

1.了解組織使命2.了解客戶和企業(yè)文化4.運(yùn)用組織原理

37三、進(jìn)行有效績(jī)效管理所需的勝任素質(zhì)

績(jī)效管理2003/10/2015第二章正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理

〔一〕

績(jī)效管理理論的開(kāi)展 理解：經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務(wù)的四個(gè)方面應(yīng)用：經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務(wù)的四個(gè)方面、績(jī)效評(píng)價(jià)的四條規(guī)律〔二〕績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較 理解：績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別、績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系應(yīng)用：績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別 〔三〕企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題 理解：績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)、績(jī)效管理的錯(cuò)誤做法 〔四〕績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義 理解：通過(guò)績(jī)效管理的手段來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用：運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的實(shí)踐本卷須知2003/10/2016經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務(wù)的四個(gè)方面

一、績(jī)效管理理論的開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的四條規(guī)律員工能力員工工作動(dòng)機(jī)員工績(jī)效能力不夠能力職位不匹配薪酬晉升目標(biāo)其他考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)方式工具參與人員是否反響全面績(jī)效管理指為了持續(xù)的績(jī)效提升和員工的職業(yè)開(kāi)展所進(jìn)行的員工工作能力的提升、動(dòng)機(jī)的強(qiáng)化、對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行科學(xué)考評(píng)、反響所進(jìn)行的管理理念、流程和方法。全面績(jī)效管理2003/10/2017績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系二、績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較績(jī)效考核是績(jī)效管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它從制度上明確規(guī)定了員工和組織考核的具體程序和方法，為績(jī)效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供了前提和依據(jù)?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個(gè)有序的、復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程，它首先要明確企業(yè)與員工個(gè)人的工作目標(biāo)，并要在達(dá)成共識(shí)的根底上，采取行之有效的管理方法。2003/10/2018績(jī)效管理與績(jī)效考核的主要區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核·一個(gè)完整的管理過(guò)程·管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高·側(cè)重于判斷和評(píng)估·伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展·關(guān)注發(fā)獎(jiǎng)金·事先的溝通與承諾·事后的評(píng)估

2003/10/2019績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

三、企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

績(jī)效管理的錯(cuò)誤做法

1．企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。2．績(jī)效管理過(guò)程中缺乏持續(xù)的雙向溝通。3．以考核代管理。4．重視獎(jiǎng)懲，無(wú)視開(kāi)展。5．認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。6．無(wú)視績(jī)效管理與人力管理其他系統(tǒng)之間的對(duì)接。2003/10/2020通過(guò)績(jī)效管理的手段來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義

運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的實(shí)踐本卷須知實(shí)施了企業(yè)績(jī)效管理后，帶給我們的經(jīng)濟(jì)效益：發(fā)貨能力提高：50%

庫(kù)存減少：60%

定單履約周期縮短：50-80%

協(xié)議客戶履約率：96%

銷售金額提升30%，覆蓋城市增加100%

管理人員減少33%，財(cái)務(wù)人員減少69%

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率從3次/年提高到12次/年珠海祥樂(lè)企業(yè)董事長(zhǎng)寇冰2003/10/2021第三章績(jī)效管理的根本流程〔一〕績(jī)效管理的根本流程 理解：績(jī)效管理四個(gè)階段、績(jī)效管理四個(gè)階段的特點(diǎn)〔二〕績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合 理解：績(jī)效方案是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最根本的環(huán)節(jié)應(yīng)用：績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)有投入有產(chǎn)出的開(kāi)放體系、績(jī)效管理系統(tǒng)循環(huán)步驟2003/10/2022一、績(jī)效管理的根本流程2003/10/20232003/10/20242003/10/2025績(jī)效管理過(guò)程的四個(gè)階段及特點(diǎn)結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……崗位職責(zé)組織目標(biāo)績(jī)效反響活動(dòng)：主管人員就評(píng)估結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效管理結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效管理結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施活動(dòng)：觀察、記錄，提供反響、指導(dǎo)與建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效方案活動(dòng)：與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，開(kāi)展目標(biāo)和行動(dòng)方案時(shí)間：績(jī)效管理開(kāi)始持續(xù)溝通2003/10/2026二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合

評(píng)價(jià)－開(kāi)發(fā)溝通行動(dòng)不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－方案2003/10/2027績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)有投入有產(chǎn)出的開(kāi)放體系方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施方案績(jī)效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)程序模型A績(jī)效方案是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最根本的環(huán)節(jié)2003/10/2028第四章績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)〔一〕績(jī)效考核指標(biāo)概述 識(shí)記：績(jī)效指標(biāo)的含義理解：績(jī)效考核指標(biāo)的分類、績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源 〔二〕績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 理解：設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的根本要求 應(yīng)用：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選擇的方法〔三〕績(jī)效指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn) 理解：企業(yè)確定權(quán)重的四個(gè)原那么、確定權(quán)重的方法 應(yīng)用：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)的聯(lián)系和區(qū)別、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定、合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定〔四〕績(jī)效指標(biāo)體系的建立 理解：績(jī)效考核指標(biāo)體系、設(shè)計(jì)指標(biāo)體系相關(guān)根底理論應(yīng)用：設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的步驟2003/10/2029〔一〕績(jī)效指標(biāo)的含義一、績(jī)效考核指標(biāo)概述績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就是績(jī)效評(píng)價(jià)的要素或工程，在評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)?！?〕指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體性概括；〔2〕指標(biāo)定義：對(duì)指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，也就是指名該評(píng)價(jià)指標(biāo)考評(píng)的具體內(nèi)容是什么；〔3〕標(biāo)志：績(jī)效評(píng)價(jià)一般要把員工的績(jī)效分為假設(shè)干等級(jí)，用于區(qū)別各個(gè)等級(jí)的特征規(guī)定，也就是員工的績(jī)效分為多少個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的具體名稱是什么?！?〕標(biāo)度：對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，即每個(gè)等級(jí)的具體含義是什么。2003/10/2030Exampleofperformanceindex指標(biāo)名稱協(xié)作性指標(biāo)定義在與同事一起工作時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的合作態(tài)度評(píng)價(jià)尺度標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素2003/10/2031Exampleofperformanceindex2003/10/2032〔二〕績(jī)效考核指標(biāo)的分類1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的直接結(jié)果。這些指標(biāo)可能表現(xiàn)為該職務(wù)的關(guān)鍵工作職責(zé)或一個(gè)階段性的工程?？荚u(píng)時(shí)通常將業(yè)績(jī)具體表達(dá)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)及本錢費(fèi)用指標(biāo)。工作能力評(píng)價(jià)：不同職務(wù)對(duì)人的能力要求是不同的，只有在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中參加能力評(píng)價(jià)指標(biāo)，才能使評(píng)價(jià)的結(jié)果真正反映出員工的整體績(jī)效。通過(guò)能力評(píng)價(jià)鼓勵(lì)員工提高與工作有關(guān)的能力，并根據(jù)能力評(píng)價(jià)的結(jié)果做出各種人事調(diào)整決定。工作態(tài)度評(píng)價(jià)：為了對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)而到達(dá)績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)加上對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。2003/10/20332、根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的客觀化程度分類〔1〕硬指標(biāo)：硬指標(biāo)指那些可以客觀地加以測(cè)量和評(píng)價(jià)的指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售額、市場(chǎng)占有率等?！?〕軟指標(biāo)：主要通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)方能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。軟指標(biāo)與硬指標(biāo)的結(jié)合。在數(shù)據(jù)比較充分的情況下，以硬指標(biāo)為主，以軟指標(biāo)為輔；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下那么以軟指標(biāo)為主，輔之以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。2003/10/20343、特質(zhì)、行為、結(jié)果三類評(píng)價(jià)指標(biāo)特質(zhì)：對(duì)員工所具備的特質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用于對(duì)未來(lái)的工作能力進(jìn)行預(yù)測(cè)；行為：對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)際工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)；結(jié)果：對(duì)員工在績(jī)效管理周期內(nèi)所完成的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。2003/10/2035某公司對(duì)市場(chǎng)人員和技術(shù)人員素質(zhì)重要程度的排序素質(zhì)等級(jí)市場(chǎng)人員技術(shù)人員1驅(qū)動(dòng)力/動(dòng)機(jī)分析能力2溝通質(zhì)量導(dǎo)向3堅(jiān)韌性/持續(xù)性團(tuán)隊(duì)工作能力4團(tuán)隊(duì)工作能力堅(jiān)韌性/持續(xù)性5顧客導(dǎo)向主動(dòng)性/責(zé)任感6應(yīng)變能力指導(dǎo)能力2003/10/2036“特質(zhì)、行為、結(jié)果〞三類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)特質(zhì)+行為+結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱-----“特質(zhì)〞評(píng)價(jià)指標(biāo)的定義和尺度----“行為〞+“結(jié)果〞客戶服務(wù)意識(shí)尊重客戶，為客戶著想，測(cè)跟進(jìn)客戶需求，追求工品質(zhì)尊重客戶，為客戶著想，滿足客戶需求，追求工作品質(zhì)尊重客戶，注重滿足客戶需求，但作出努力較少。沒(méi)有在客戶立場(chǎng)考慮問(wèn)題，沒(méi)有為滿足客戶需求作出努力只從自己出發(fā)，完全不考慮客戶需要，甚至嘲笑客戶需要。創(chuàng)新能力實(shí)施改進(jìn)技術(shù)，推動(dòng)創(chuàng)新工作，年度創(chuàng)新4項(xiàng)。富有創(chuàng)新，多智謀，態(tài)度積極。年度創(chuàng)新3項(xiàng)。有創(chuàng)新，能改進(jìn)自己的工作。年度創(chuàng)新2項(xiàng)。少創(chuàng)新，多半墨守陳規(guī)。很少有創(chuàng)新，消極，不愿打破現(xiàn)狀。

100-90（優(yōu)秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）2003/10/2037三類評(píng)價(jià)指標(biāo)的比較2003/10/2038績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分績(jī)效管理體系勝任力評(píng)價(jià)體系任職資格體系薪酬管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系鼓勵(lì)環(huán)節(jié)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)入薪酬的依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級(jí)確定薪酬中樞和關(guān)鍵根底環(huán)節(jié)基礎(chǔ)2003/10/2039〔三〕績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)來(lái)源于部門及崗位職責(zé)來(lái)源于溝通與改進(jìn)2003/10/2040〔一〕設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的根本要求二、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)〔1〕

目標(biāo)一致性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致?！?〕

獨(dú)立性與差異性獨(dú)立性原那么指評(píng)級(jí)指標(biāo)之間的界限應(yīng)清楚明晰，不能發(fā)生含義上的重復(fù)；差異性指評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的內(nèi)容可以比較，在內(nèi)涵上有明顯差異?！?〕

可測(cè)性可測(cè)性原那么指該評(píng)價(jià)指標(biāo)的信息是可以得到并進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的。2003/10/2041〔二〕績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選擇的方法工作分析法個(gè)案研究法問(wèn)卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法2003/10/2042eg.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):以工作分析為例關(guān)鍵步驟：確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)根本原那么:(1)增值產(chǎn)出的原那么(2)客戶導(dǎo)向的原那么(3)結(jié)果優(yōu)先的原那么(4)設(shè)定權(quán)重的原那么2003/10/2043工具:客戶關(guān)系示圖經(jīng)理秘書(shū)業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)起草日常信件、通知等錄入和打印文件收發(fā)傳真、信件接待來(lái)客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)和相應(yīng)票據(jù)銷售秘書(shū)的客戶關(guān)系示圖2003/10/2044例：建立評(píng)估指標(biāo)〔秘書(shū)〕應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估指標(biāo)錄入、打印各種文件起草通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程安排會(huì)議錯(cuò)誤率時(shí)效性（是否在規(guī)定時(shí)間完成）客戶（授予任務(wù)者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨(dú)立性（是否需要主管人員進(jìn)行修改和指導(dǎo)）時(shí)效性、準(zhǔn)確性客戶（出差人員）滿意度會(huì)前準(zhǔn)備是否周到會(huì)議過(guò)程中突發(fā)問(wèn)題的處理2003/10/2045〔一〕企業(yè)確定權(quán)重的四個(gè)原那么三、績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)

〔二〕確定權(quán)重的方法經(jīng)驗(yàn)判斷法按重要性排序法對(duì)偶比較法三維確定法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷法層次分析法2003/10/2046權(quán)值因子判斷表法1、組成評(píng)價(jià)小組。包括人力資源專家、評(píng)價(jià)專家和相關(guān)的其他人員。2、制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表(見(jiàn)表)。3、專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表(見(jiàn)表)。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。(假設(shè)采用四分制的時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。)4、對(duì)各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。5、將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。2003/10/2047權(quán)值因子判斷表例如序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評(píng)分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51021×266指標(biāo)621212×82003/10/2048表：權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表例如序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)12345678評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標(biāo)1151416141616151612215.250.254170.252指標(biāo)2168101212121188911.1250.185420.203指標(biāo)386556798546.750.112500.104指標(biāo)4810101212111288310.3750.172920.205指標(biāo)556776558496.1250.102080.106指標(biāo)68161210898128310.3750.172920.15合計(jì)6060606060606060480601.000011.002003/10/2049〔三〕績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別兩者的實(shí)現(xiàn)程度不同；〔可以到達(dá)/能夠到達(dá)〕兩者針對(duì)的對(duì)象不同；〔基于工作/個(gè)人〕兩者的制定時(shí)間不同?！仓贫?jī)效指標(biāo)階段/方案階段〕績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立是以績(jī)效目標(biāo)為前提和根底的績(jī)效管理中，考核工具是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而不是績(jī)效目標(biāo)2003/10/2050〔四〕績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的類型定量/定性；〔目標(biāo)-指標(biāo)-標(biāo)準(zhǔn)；工作要項(xiàng)/要求〕根本/卓越；〔用途：非鼓勵(lì)性/鼓勵(lì)性報(bào)酬〕〔五〕設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的本卷須知績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有完整性、協(xié)調(diào)性、比例性基于工作，不是基于工作者被考評(píng)者能夠到達(dá)考評(píng)雙方共知盡可能具體、可衡量有時(shí)效性、有意義、可改變、全面具有獨(dú)立性、簡(jiǎn)明性2003/10/2051〔六〕績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定誰(shuí)來(lái)制定？制定多少？從哪幾方面考慮？〔數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時(shí)間〕量化與非量化描述性標(biāo)準(zhǔn)制定步驟量化標(biāo)準(zhǔn)制定步驟2003/10/2052〔一〕績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)述四、績(jī)效指標(biāo)體系的建立

組織—部門、個(gè)人層次—部門、個(gè)人目標(biāo)層次—考核指標(biāo)層次。不同層次的指標(biāo)形成了績(jī)效指標(biāo)體系?！捕吃O(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的相關(guān)根底理論目標(biāo)一致性理論考評(píng)指標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性考評(píng)指標(biāo)與考評(píng)目的的一致性系統(tǒng)理論公平理論〔指標(biāo)全面系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)公平一致、指標(biāo)權(quán)重科學(xué)合理〕2003/10/2053目標(biāo)分解本卷須知一：指標(biāo)分解需保持縱向、橫向的一致性橫向一致性縱向一致性一致性：任務(wù)分解的完整性時(shí)間的相互匹配性2003/10/2054目標(biāo)分解本卷須知二：以雙向互動(dòng)的方式分解目標(biāo)，有助于澄清雙方的期望，提高對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同〔1〕第一步：上司向部下說(shuō)明當(dāng)期要到達(dá)的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)最好具體化、量化說(shuō)明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng)〔2〕第二步：部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。〔3〕第三步：上司與部下共同確認(rèn)目標(biāo)水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當(dāng)、時(shí)間設(shè)定是不適宜等。明示總體目標(biāo)及對(duì)部下的期望下級(jí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)修正/確認(rèn)上司說(shuō)明部下設(shè)定共同修正步驟內(nèi)容2003/10/2055目標(biāo)分解本卷須知三：目標(biāo)的制定需明確如下關(guān)鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時(shí)目的重點(diǎn)課題目標(biāo)水平措施時(shí)間需答復(fù)的關(guān)鍵問(wèn)題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過(guò)程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的〞的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善工程，也可將“措施〞在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平2003/10/2056〔三〕設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的步驟分解組織目標(biāo)與確定崗位職責(zé)確定工作要項(xiàng)與工作要求建立考評(píng)指標(biāo)組合設(shè)置考評(píng)指標(biāo)的優(yōu)先順序確定考評(píng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)建立考評(píng)指標(biāo)的考評(píng)尺度2003/10/2057第五章績(jī)效方案〔一〕績(jī)效方案概述 識(shí)記：績(jī)效方案的概念 理解：績(jī)效方案在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用 應(yīng)用：績(jī)效方案的內(nèi)容 〔二〕績(jī)效目標(biāo) 理解：績(jī)效目標(biāo)的重要性、績(jī)效目標(biāo)建立的原那么 應(yīng)用：績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源及類別、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的方法與程序〔三〕績(jī)效方案制定流程 應(yīng)用：績(jī)效方案制定步驟、績(jī)效方案制定中的細(xì)節(jié)問(wèn)題2003/10/2058〔一〕績(jī)效方案概念一、績(jī)效方案概述但凡預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。磨刀不誤砍柴工。定義：是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和到達(dá)什么樣的績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過(guò)程。確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作方案；建立員工考核量表?！仓匾浴?003/10/2059〔二〕績(jī)效方案作用是績(jī)效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)；可保證員工和組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；有利于節(jié)約時(shí)間；〔科學(xué)合理〕〔三〕績(jī)效方案制訂原那么戰(zhàn)略一致；突出重點(diǎn)；全員參與；可行性；客觀公正；綜合平衡；職位特色。2003/10/2060〔四〕績(jī)效方案內(nèi)容被評(píng)價(jià)者信息評(píng)價(jià)者信息〔三個(gè)評(píng)價(jià)主體〕關(guān)鍵職責(zé)評(píng)估內(nèi)容權(quán)重設(shè)定指標(biāo)值設(shè)定評(píng)估周期能力開(kāi)展方案評(píng)估周期確實(shí)定根據(jù)組織的性質(zhì)設(shè)定根據(jù)考評(píng)對(duì)象和崗位情況根據(jù)考評(píng)目的和用途2003/10/2061〔一〕績(jī)效目標(biāo)重要性二、績(jī)效目標(biāo)明確了員工工作努力的方向；企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理實(shí)踐相連接的紐帶；為其他管理相關(guān)活動(dòng)提供條件和標(biāo)準(zhǔn)〔二〕績(jī)效目標(biāo)建立的原那么SMART原那么Specific具體性Measurable可衡量性Available可實(shí)現(xiàn)性Relevant相關(guān)性Time-based時(shí)限性2003/10/2062如：“及時(shí)提供審計(jì)報(bào)告〞“引入各種培訓(xùn)課程〞

“在部門審計(jì)結(jié)束一周之內(nèi)，提交審計(jì)報(bào)告，并獲得某某批準(zhǔn)通過(guò)〞“在3個(gè)月內(nèi)，引入暢通教育4門管理課程，并到達(dá)員工滿意度90%以上〞

2003/10/2063〔三〕績(jī)效目標(biāo)來(lái)源及類別績(jī)效目標(biāo)來(lái)源企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)部門及崗位職責(zé)內(nèi)外部客戶的要求績(jī)效改進(jìn)的要求績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源P95績(jī)效目標(biāo)的類別短期目標(biāo)/長(zhǎng)期目標(biāo)組織目標(biāo)/個(gè)體目標(biāo)結(jié)果型目標(biāo)/行為型目標(biāo)常規(guī)目標(biāo)/創(chuàng)新目標(biāo)2003/10/2064〔四〕設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的方法與程序設(shè)立框架目標(biāo)來(lái)源目標(biāo)種類目標(biāo)要求共同參與設(shè)定方法和程序傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法參與式目標(biāo)設(shè)定方法設(shè)定目標(biāo)的四要素使用精確的描述性語(yǔ)言使用積極的動(dòng)詞確保目標(biāo)說(shuō)明要準(zhǔn)確采取簡(jiǎn)單有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的四方面戰(zhàn)略相關(guān)性目標(biāo)的缺陷目標(biāo)的污染可靠性2003/10/2065〔一〕績(jī)效方案制訂步驟三、績(jī)效方案制訂流程績(jī)效方案的準(zhǔn)備企業(yè)信息部門信息個(gè)人信息績(jī)效方案的溝通選擇適應(yīng)的溝通環(huán)境回憶有關(guān)的信息績(jī)效方案目標(biāo)具體化制訂衡量標(biāo)準(zhǔn)討論方案實(shí)施困難和需要提供的幫助討論重要性級(jí)別和授權(quán)問(wèn)題結(jié)束會(huì)議績(jī)效方案確實(shí)定2003/10/2066〔二〕績(jī)效方案制定中的細(xì)節(jié)問(wèn)題績(jī)效溝通績(jī)效契約雙向溝通參與和承諾績(jī)效協(xié)議定義內(nèi)容表達(dá)形式2003/10/2067第六章績(jī)效實(shí)施〔一〕績(jī)效管理實(shí)施之前的準(zhǔn)備與試點(diǎn) 理解：成功實(shí)施績(jī)效管理的條件 應(yīng)用：直線管理者在績(jī)效實(shí)施中的角色與任務(wù)、績(jī)效管理實(shí)施的試點(diǎn)選擇〔二〕

績(jī)效管理實(shí)施培訓(xùn) 理解：績(jī)效管理培訓(xùn)的作用、績(jī)效管理培訓(xùn)參與對(duì)象應(yīng)用：績(jī)效管理培訓(xùn)的類別、績(jī)效管理培訓(xùn)時(shí)機(jī)和方式的選擇〔三〕績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效信息收集與整理 理解：績(jī)效信息的收集與記錄、績(jī)效信息的整理與分析 〔四〕績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程的績(jī)效溝通 理解：持續(xù)績(jī)效溝通的目的與內(nèi)容 應(yīng)用：績(jī)效持續(xù)溝通的方法及優(yōu)缺點(diǎn) 〔五〕績(jī)效方案實(shí)施過(guò)程中的員工輔導(dǎo) 理解：?jiǎn)T工輔導(dǎo)的根本類型 應(yīng)用：?jiǎn)T工績(jī)效輔導(dǎo)的有效時(shí)機(jī) 〔六〕績(jī)效管理監(jiān)控 理解：績(jī)效管理監(jiān)控是企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù)應(yīng)用：如何做好監(jiān)控環(huán)節(jié)2003/10/2068〔一〕成功實(shí)施的條件一、準(zhǔn)備與試點(diǎn)影響績(jī)效管理實(shí)施的因素1、技術(shù)2、人3、環(huán)境4、組織2003/10/2069成功實(shí)施績(jī)效管理的根本條件1、實(shí)施目標(biāo)管理2、基于公司戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核體系3、有效的過(guò)程管理4、完善的績(jī)效考核制度5、有力的組織保障體系成立績(jī)效管理委員會(huì)、績(jī)效管理推進(jìn)小組實(shí)施績(jī)效管理相關(guān)培訓(xùn)制度化操作與企業(yè)文化的宣傳2003/10/2070〔二〕管理者在PM實(shí)施過(guò)程中的角色與任務(wù)人力資源管理部門在PM實(shí)施過(guò)程中的角色與任務(wù)：直線管理者在PM實(shí)施過(guò)程中的角色與任務(wù)合作伙伴輔導(dǎo)員記錄員診斷專家高層管理者在PM實(shí)施過(guò)程中的角色與任務(wù)員工在PM實(shí)施過(guò)程中的角色與任務(wù)任務(wù)執(zhí)行者信息溝通者業(yè)績(jī)記錄者2003/10/2071〔一〕績(jī)效管理培訓(xùn)的作用二、績(jī)效管理培訓(xùn)1、增進(jìn)對(duì)PM的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒。2、學(xué)會(huì)PM操作技能，保證PM的有效性。〔二〕績(jī)效管理培訓(xùn)對(duì)象的選擇:全體員工？1、主管人員2、普通員工〔三〕績(jī)效管理培訓(xùn)時(shí)機(jī)的選擇1、實(shí)施前的培訓(xùn)：通用性培訓(xùn)2、實(shí)施過(guò)程中的培訓(xùn)：解決出現(xiàn)的問(wèn)題3、績(jī)效周期結(jié)束后的培訓(xùn)：完善性培訓(xùn)，針對(duì)已發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題2003/10/2072〔四〕績(jī)效管理培訓(xùn)內(nèi)容績(jī)效管理介紹過(guò)程中的責(zé)任KPI設(shè)定解決問(wèn)題的根本知識(shí)正確使用評(píng)估工具記錄工作績(jī)效和現(xiàn)場(chǎng)管理準(zhǔn)備績(jī)效反響面談實(shí)施績(jī)效面談2003/10/20731、按培訓(xùn)目的分類通用式培訓(xùn)：主要是在月末、季末或年度考核前，對(duì)全員和主管人員進(jìn)行的培訓(xùn)。內(nèi)容主要是績(jī)效管理理論及管理系統(tǒng)，促使掌握績(jī)效管理的技能和方法。針對(duì)式培訓(xùn)：針對(duì)實(shí)施過(guò)程中的短暫性或特殊性問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題的解決方案、采用的特殊工具進(jìn)行的培訓(xùn)。2003/10/20742、按培訓(xùn)對(duì)象分：針對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)：是培訓(xùn)工作的重點(diǎn)內(nèi)容之一，特別是中層管理人員。主要內(nèi)容：評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)關(guān)于收集績(jī)效信息方法的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)評(píng)價(jià)方法培訓(xùn)績(jī)效反響培訓(xùn)2003/10/2075針對(duì)被考評(píng)者的培訓(xùn)：鼓勵(lì)性、導(dǎo)向性具體內(nèi)容：講解PM流程，員工扮演的角色與任務(wù)，如何參與目標(biāo)？如何討論和方案職業(yè)時(shí)機(jī)？考核哪些指標(biāo)？如何與主管進(jìn)行有交溝通？如何申訴？員工績(jī)效管理手冊(cè)2003/10/2076〔一〕績(jī)效信息的收集與記錄三、績(jī)效信息的收集與整理1、信息收集的目的提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因在爭(zhēng)議仲裁中的利益保護(hù)2003/10/20772、需要收集和記錄的信息工作目標(biāo)完成情況的信息；來(lái)自客戶的表?yè)P(yáng)；來(lái)自客戶的投訴；關(guān)鍵事件；工作績(jī)效突出的行為表現(xiàn)及信息來(lái)源；工作績(jī)效有問(wèn)題的績(jī)效表現(xiàn)及信息來(lái)源；2003/10/20783、收集信息的方法觀察法工作日志法他人反響法各種工作報(bào)表或記錄：考勤記錄、生產(chǎn)記錄問(wèn)卷調(diào)查法不定期抽查法2003/10/2079案例：一個(gè)積極的關(guān)鍵事件王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李志光路過(guò)王林的座位的時(shí)候，正巧他在打。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打，詢問(wèn)客戶使用產(chǎn)品的情況：“您覺(jué)得用起來(lái)怎么樣啊?〞“您覺(jué)得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎?〞“除了我們的產(chǎn)品，您還用過(guò)其他品牌的產(chǎn)品嗎?他們?cè)谀男┓矫姹任覀兒?〞并且看到王認(rèn)真地記錄下客戶的意見(jiàn)。過(guò)了幾天，一份整理完好的客戶意見(jiàn)調(diào)查報(bào)告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細(xì)地對(duì)客戶使用產(chǎn)品的意見(jiàn)進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見(jiàn)，這些意見(jiàn)對(duì)于產(chǎn)品的改進(jìn)很有幫助。2003/10/2080一個(gè)消極的關(guān)鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報(bào)告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報(bào)告，他對(duì)報(bào)告中的一些數(shù)據(jù)感到有些疑心，于是就重新計(jì)算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤。高經(jīng)理突然想到趙爽的報(bào)告與林壘的報(bào)告用的是同樣的模版，于是他拿出了林壘的報(bào)告與其對(duì)照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報(bào)告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒(méi)有被替換掉，用的還是林壘原來(lái)的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤。2003/10/20814、收集信息的原那么讓員工參與收集信息的過(guò)程注意有目的地收集信息可以采用抽樣的方法區(qū)分事實(shí)和推測(cè)2003/10/2082〔一〕持續(xù)績(jī)效溝通的目的與內(nèi)容四、績(jī)效實(shí)施中的溝通1、績(jī)效溝通的目的通過(guò)績(jī)效溝通可以及時(shí)對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整通過(guò)績(jī)效溝通可以對(duì)員工提供及時(shí)的幫助績(jī)效管理過(guò)程中的績(jī)效溝通是一種重要的鼓勵(lì)手段員工渴望及時(shí)得到工作結(jié)果的反響信息經(jīng)理人員也需要得到有關(guān)信息2003/10/2083溝通的過(guò)程噪聲——信息傳遞過(guò)程中的干擾因素理解信息源接受傳遞編碼譯碼噪聲噪聲噪聲噪聲信息源接收傳遞編碼譯碼反饋2003/10/2084溝通漏斗

你心里想的100%

你嘴上說(shuō)的80%

別人聽(tīng)到的60%

別人聽(tīng)懂的40%

別人行動(dòng)的20%2003/10/2085老板的要求有一個(gè)老板告訴其秘書(shū)：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會(huì)議上董事長(zhǎng)將會(huì)問(wèn)到這一情況，我希望準(zhǔn)備得詳細(xì)一點(diǎn)。〞于是，這位秘書(shū)打告訴華盛頓分公司的秘書(shū)：“董事長(zhǎng)需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請(qǐng)準(zhǔn)備一下，我們?cè)趦商靸?nèi)需要。〞分公司的秘書(shū)又告訴其經(jīng)理：“董事長(zhǎng)需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。〞結(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。2003/10/2086績(jī)效溝通的重要性幫助我們應(yīng)對(duì)變化績(jī)效溝通的重要性為管理者和員工提供信息2003/10/20872、績(jī)效溝通的主要內(nèi)容工作的進(jìn)展情況怎么樣?員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的到達(dá)目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進(jìn)行的較好？哪些方面的工作碰到了困難或障礙？面對(duì)目前的情景，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出那些調(diào)整？經(jīng)理人員可以采取哪些行動(dòng)支持員工？2003/10/2088〔二〕績(jī)效溝通的方法非正式的績(jī)效溝通績(jī)效溝通正式的績(jī)效溝通一對(duì)一正式會(huì)談書(shū)面報(bào)告定期的會(huì)議溝通開(kāi)放式辦公走動(dòng)式管理工作間歇的溝通非正式會(huì)議2003/10/2089書(shū)面報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、節(jié)約了管理者的時(shí)間1、信息單向流動(dòng)，從員工到管理者2、解決了管理者和員工不在同一地點(diǎn)的問(wèn)題2、容易流于形式，員工厭煩寫報(bào)告3、培養(yǎng)員工邊工作邊總結(jié)，進(jìn)行系統(tǒng)思考3、適用性有限，不適合以團(tuán)隊(duì)為工作基礎(chǔ)的組織，信息不能共享4、培養(yǎng)員工的書(shū)面表達(dá)能力5、可以在短時(shí)間內(nèi)收集大量信息2003/10/2090彌補(bǔ)書(shū)面報(bào)告缺點(diǎn)的方法第一：與面談、會(huì)議或等口頭溝通的方式結(jié)合在一起第二：簡(jiǎn)化書(shū)面報(bào)告的文字工作第三：充分利用現(xiàn)代化的信息交流手段2003/10/2091定期面談的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、溝通程度較深1、面談時(shí)容易帶有個(gè)人感情色彩2、可以對(duì)某些不便公開(kāi)的事情進(jìn)行溝通2、難以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)間的溝通3、員工容易對(duì)管理者產(chǎn)生親近感，氣氛融洽4、管理者可以及時(shí)對(duì)員工提出的問(wèn)題進(jìn)行回答和解釋，溝通障礙少2003/10/2092面談應(yīng)注意的問(wèn)題第一：力圖通過(guò)面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向第二：多讓員工談自己的想法和做法第三：及時(shí)糾正無(wú)效的行為和想法第四：讓員工認(rèn)識(shí)到主管人員的角色2003/10/2093定期會(huì)議的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、便于團(tuán)體溝通1、耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，難以取得時(shí)間上的統(tǒng)一性2、縮短信息傳遞的時(shí)間和環(huán)節(jié)2、有些問(wèn)題難以在公開(kāi)場(chǎng)合進(jìn)行討論3、容易流于形式，走過(guò)場(chǎng)4、大家對(duì)會(huì)議的需求不同，對(duì)信息會(huì)有選擇性的過(guò)濾2003/10/2094團(tuán)隊(duì)會(huì)議應(yīng)注意的問(wèn)題第一：在會(huì)議前作好充分的準(zhǔn)備第二：會(huì)議過(guò)程中的組織第三：做好會(huì)議記錄2003/10/2095非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、形式多樣，時(shí)間地點(diǎn)靈活1、缺乏正式溝通的嚴(yán)肅性2、及時(shí)解決問(wèn)題，辦事效率高2、并非所有情況都可采用非正式溝通3、提高員工滿意度，起到很好的激勵(lì)作用3、信息可能主觀、失真4、增強(qiáng)員工與管理者之間的親近感，利于溝通4、可能散播錯(cuò)誤信息，以訛傳訛，制造組織內(nèi)部矛盾與影響團(tuán)隊(duì)士氣2003/10/2096面談溝通的技巧掌握面談的時(shí)機(jī)，在員工最需要幫助和最需要鼓勵(lì)的時(shí)候進(jìn)行面談；面談溝通的內(nèi)容是員工工作過(guò)程中的事實(shí)性信息，盡量防止結(jié)論性的評(píng)價(jià)；保持雙向的溝通，面談過(guò)程中經(jīng)理人員應(yīng)鼓勵(lì)員工談出自己的真實(shí)想法，養(yǎng)成有效傾聽(tīng)的習(xí)慣；對(duì)員工的錯(cuò)誤想法要及時(shí)加以引導(dǎo)和糾正；鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的顧慮、不滿和抱怨；注意使用非語(yǔ)言溝通技巧。溝通過(guò)程中要進(jìn)行積極地傾聽(tīng)2003/10/2097有效傾聽(tīng)的建議停止說(shuō)話如果你說(shuō)話，就無(wú)法傾聽(tīng)?！岸嘟o別人耳朵，少給聲音。〞設(shè)法讓說(shuō)話者輕松幫助對(duì)方能暢所欲言，這通常稱為“開(kāi)放的環(huán)境〞。提示對(duì)方你想傾聽(tīng)他說(shuō)的話表現(xiàn)出有興趣的態(tài)度。別人說(shuō)話時(shí)，不要看你的信，不要亂畫、輕敲或弄亂紙張。2003/10/2098有效傾聽(tīng)的建議控制你的脾氣生氣的人容易誤解意思。批評(píng)的態(tài)度要輕松一點(diǎn)批評(píng)或爭(zhēng)論會(huì)使說(shuō)話者采取防衛(wèi)姿態(tài)，他會(huì)“靜下來(lái)〞，開(kāi)始生氣。最好不要爭(zhēng)論：即使你贏，但你還是輸。提問(wèn)題這對(duì)于說(shuō)話者是一種鼓勵(lì)，表示你在傾聽(tīng)，而且有助于更進(jìn)一步探討。2003/10/2099使用目光接觸。展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?。防止中間打斷說(shuō)話者。使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。有效傾聽(tīng)的建議2003/10/20100表?yè)P(yáng)的技巧要真誠(chéng)、具體表?yè)P(yáng)要及時(shí)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)方式要不斷變化在第三者面前表?yè)P(yáng)下屬當(dāng)眾表?yè)P(yáng)下屬表?yè)P(yáng)后要指出其缺乏〔以個(gè)別交談為主〕或進(jìn)一步努力目標(biāo)，使其保持清醒頭腦，朝著新的目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)。2003/10/20101批評(píng)的技巧批評(píng)內(nèi)容要具體。分寸要恰當(dāng)。首先把事實(shí)弄清楚，就事論事，不能憑意向推理夸大，否那么，他會(huì)對(duì)不實(shí)的局部進(jìn)行申辯，最后連確實(shí)存在的局部也被淡化了。其次，忌用帶情緒型的挖苦挖苦、侮辱人格的言辭第三，態(tài)度要平和，對(duì)事不對(duì)人2003/10/20102溝通三要、三不要1、三要贊美與鼓勵(lì)的話要說(shuō)感謝與幽默的話要說(shuō)與人格有關(guān)的話要說(shuō)2、三不要沒(méi)有準(zhǔn)備的話不要說(shuō)沒(méi)有依據(jù)與數(shù)據(jù)的話不要說(shuō)情緒欠佳的時(shí)候不要說(shuō)2003/10/20103第七章績(jī)效考核〔一〕績(jī)效考核概述 識(shí)記：績(jī)效考核的含義應(yīng)用：績(jī)效考核內(nèi)容與績(jī)效考核分類、績(jī)效考核的原那么〔二〕績(jī)效考核主體的選擇 理解：績(jī)效考核主體選擇的要求 應(yīng)用：績(jī)效考核主體的績(jī)效考核培訓(xùn)〔三〕績(jī)效考核的實(shí)施 應(yīng)用：績(jī)效考核實(shí)施的一般程序、績(jī)效考評(píng)中的偏差與控制 2003/10/20104〔一〕績(jī)效考核的含義與意義一、績(jī)效考核概述

績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)的考核方法對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作過(guò)程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核與評(píng)價(jià)過(guò)程，通常又被稱為績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核、績(jī)效考核等。對(duì)組織而言，績(jī)效考核可以檢測(cè)組織運(yùn)行狀況，從而為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)；對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是提升管理人員管理效率的重要手段；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)行為方法，促進(jìn)員工潛力發(fā)揮最大化的重要途徑；對(duì)企業(yè)的人力資源管理而言，績(jī)效考核積累下來(lái)的豐富內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理最好的信息庫(kù)，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理其他職能工作得以進(jìn)行的重要依據(jù)?？?jī)效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的憑證績(jī)效考核是人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的依據(jù)績(jī)效考核是員工報(bào)酬支付的依據(jù)績(jī)效考核是員工鼓勵(lì)的客觀依據(jù)2003/10/20105〔二〕績(jī)效考核的內(nèi)容與分類績(jī)效考核內(nèi)容工作要項(xiàng)類考核內(nèi)容：質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和本錢四個(gè)角度工作要求：品質(zhì)、態(tài)度、能力和成長(zhǎng)四個(gè)方面績(jī)效考核分類按時(shí)間劃分分為定期與不定期考核按性質(zhì)劃分分為定性和定量考核按考核目的劃分分為選拔性考核、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)性考核、評(píng)定職稱性考核、考核干部是否稱職的考核、獎(jiǎng)懲性考核等按考核主體劃分分為上級(jí)考核、下級(jí)考核、專業(yè)結(jié)構(gòu)人員考核、相互考核、自我考核、專門小組考核等按考核形式劃分分為口頭考核與書(shū)面考核、直接考核和間接考核、個(gè)別考核與集體考核按考核對(duì)象劃分分為對(duì)普通員工的考核和對(duì)管理人員的考核按考核內(nèi)容劃分分為工作要項(xiàng)和工作要求考核按考核方法劃分2003/10/20106〔三〕績(jī)效考核的原那么定期化和制度化原那么過(guò)程公開(kāi)原那么客觀公正原那么針對(duì)工作的考核原那么評(píng)價(jià)差異化原那么重視實(shí)效性原那么結(jié)果公開(kāi)原那么嚴(yán)格原那么可行性原那么和實(shí)用性原那么直接主管考核原那么2003/10/20107理想的考核主體符合的三個(gè)條件：一是堅(jiān)持原那么，大公無(wú)私，公平公正，心理素質(zhì)良好；二是清楚考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及防范措施；三是熟悉組織考核政策、考核程序、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)等〔一〕績(jī)效考核主體選擇的要求績(jī)效考核主體應(yīng)該對(duì)被考核人員的工作情況有一定的了解績(jī)效考核主體的選擇要有助于實(shí)現(xiàn)考核的目的發(fā)揮主管的主導(dǎo)作用〔二〕考核主體的分析間接主管考核直接主管的考核同事考核自我考核下級(jí)考核客戶考核專家考核二、績(jī)效考核主體選擇

2003/10/20108〔三〕績(jī)效考核主體的績(jī)效考核培訓(xùn)1、績(jī)效考核主體培訓(xùn)的意義使考核主體明確組織的考核目的，理解組織開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)讓考核主體熟悉考核程序，了解考核體系讓考核主體了解，提高考核的執(zhí)行力2、績(jī)效考核主體培訓(xùn)的內(nèi)容及方式考核道德和考核紀(jì)律培訓(xùn)考核根底理論知識(shí)培訓(xùn)考核技能培訓(xùn)考核主體誤區(qū)培訓(xùn)2003/10/20109〔一〕績(jī)效考核實(shí)施的一般程序八步驟〔二〕績(jī)效考評(píng)中的偏差與控制績(jī)效考評(píng)中的偏差客觀原因主觀原因暈輪效應(yīng)寬松錯(cuò)誤暗示/壓力效應(yīng)趨中錯(cuò)誤嚴(yán)重錯(cuò)誤近因效應(yīng)個(gè)人偏見(jiàn)馬太效應(yīng)定勢(shì)錯(cuò)誤三、績(jī)效考核的實(shí)施

2003/10/20110〔三〕績(jī)效考評(píng)偏差的控制方法充分理解績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的制度設(shè)計(jì)，理念先行注重信息收集重點(diǎn)觀察選擇有效的考評(píng)主體更加關(guān)注行為控制工作量重視考評(píng)的連續(xù)性系統(tǒng)糾偏-對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行糾偏處理2003/10/20111第八章績(jī)效考核方法〔一〕傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法 識(shí)記：標(biāo)桿超越法的含義理解：基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核、基于工作標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核、基于個(gè)體業(yè)績(jī)比較的績(jī)效考核、現(xiàn)代的績(jī)效考核方法、平衡積分卡的平衡性、標(biāo)桿超越法應(yīng)用：各種績(jī)效考評(píng)方法的比較與選擇〔二〕現(xiàn)代的績(jī)效考核方法 理解：KPI 、360度考核法、平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿管理應(yīng)用：KPI 、360度考核法、平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿管理〔三〕其它績(jī)效考核方法 理解：團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估流程、知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)的三種類型 應(yīng)用：基于素質(zhì)的績(jī)效考核 2003/10/20112排序法將員工的工作績(jī)效按從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)論的方法。直接排序法交替排序法2003/10/20113

對(duì)偶比較法ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分243112003/10/20114

強(qiáng)制分配法按照事物“兩頭大，中間小〞的正態(tài)分布規(guī)律，，首先確定好各級(jí)在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某一等級(jí)。績(jī)效人數(shù)劣差中良優(yōu)10%20%40%20%10%2003/10/20115量表法根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。量表法的具體做法是：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)有一個(gè)權(quán)重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)維度上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標(biāo)度的規(guī)定為評(píng)價(jià)對(duì)象確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)志，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)、打分，最后匯總算出總分，作為評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效總分。

2003/10/20116量表法的優(yōu)缺點(diǎn)量表法的優(yōu)點(diǎn)：①評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更為準(zhǔn)確，可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。②評(píng)價(jià)結(jié)果可以方便地運(yùn)用于各類人力資源管理決策，如人事調(diào)整和薪酬管理。量表法的缺點(diǎn)：①量表的設(shè)計(jì)需要消耗大量的時(shí)間和精力。②設(shè)計(jì)需大量時(shí)間，需專家協(xié)助。③評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差。2003/10/20117圖示量表法在示意圖的根底上，使用非定義式的評(píng)價(jià)尺度的一種量表法。2003/10/20118圖示量表法例如2003/10/20119

行為錨定法〔BARS〕行為錨定法把傳統(tǒng)的量表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者的優(yōu)勢(shì)。行為定位評(píng)定量表法主要評(píng)定那些明確的、可觀察的、可測(cè)量的工作行為。使用這一方法時(shí)，首先確定考評(píng)的維度，即從哪些方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定。然后為每一考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并列舉出與每一維度的各評(píng)定等級(jí)相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考依據(jù)2003/10/20120行為錨定法的設(shè)計(jì)步驟①

確定關(guān)鍵事件②

初步建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并給出指標(biāo)的含義。③

重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。④

確定個(gè)關(guān)鍵事件的評(píng)定等級(jí)⑤建立最終的行為錨定量表

2003/10/20121行為錨定量表法例如12003/10/20122行為錨定量表法例如22003/10/20123行為錨定量表法的優(yōu)缺點(diǎn)行為錨定法的優(yōu)點(diǎn)：①評(píng)價(jià)指標(biāo)間的獨(dú)立性較高②

評(píng)價(jià)尺度更加準(zhǔn)確③

具有良好的反響功能④

適合為獎(jiǎng)金分批提供依據(jù)⑤員工參與程度強(qiáng)，決策依據(jù)的是客觀事實(shí)，容易為員工所接受行為錨定法的缺點(diǎn)：①

設(shè)計(jì)過(guò)程法雜、困難，本錢較高②評(píng)價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績(jī)效水平的行為時(shí)會(huì)有困難。2003/10/20124

混合標(biāo)準(zhǔn)量表考績(jī)法先分解出假設(shè)干考評(píng)維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句，考評(píng)者只需根據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際情況，與這些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)陳述句逐條對(duì)照評(píng)判：假設(shè)與被考評(píng)者相符，那么在該句后畫一“O〞，優(yōu)于陳述句所述那么畫一“+〞，不及陳述句所述那么畫一“—〞最后根據(jù)所給符號(hào)，判斷該員工在各維度上獲得的分?jǐn)?shù)。2003/10/20125

2003/10/20126

幾種可能的分?jǐn)?shù)組合好：—————O+中：———O+++差：—O+++++得分：12345672003/10/20127目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。

2003/10/20128目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟①

確定組織目標(biāo)。②

確定部門目標(biāo)。由部門主管與他們的上級(jí)共同確定本部門的績(jī)效目標(biāo)。③

在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)。部門管理者要求下屬員工制定個(gè)人工作方案和初步的績(jī)效目標(biāo)。④

確定個(gè)人目標(biāo)。員工和他們的直接上級(jí)對(duì)員工個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，共同制定出更加具體的績(jī)效方案和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)。⑤

績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效周期結(jié)束后，部門管理者應(yīng)就每一位員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)與他們實(shí)現(xiàn)制定的績(jī)效目標(biāo)加以比較。⑥提供反響。管理者與下屬人員就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，共同對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析和解釋，找出可能進(jìn)一步提高績(jī)效的方法，制定績(jī)效改進(jìn)方案。2003/10/20129目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)①可以通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程提高員工的績(jī)效；②

重視員工的參與，有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通；③

通過(guò)為員工設(shè)置具有心理挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性；④

目標(biāo)較為客觀，評(píng)價(jià)結(jié)果較為客觀、公正；⑤

相當(dāng)實(shí)用且本錢不高2003/10/20130目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)①

確定目標(biāo)并不是一件容易的事；當(dāng)目標(biāo)不明確、不具有可衡量性時(shí)，目標(biāo)管理法可能面臨失敗。②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)。③

與員工共同確定工作目標(biāo)的過(guò)程有時(shí)會(huì)引起員工與管理者間的沖突；④

盡管目標(biāo)管理使員工把注意力集中在了目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出到達(dá)目標(biāo)所要求的行為。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)可能會(huì)使他們感到無(wú)所適從。⑤目標(biāo)管理傾向于只重視短期效益，而無(wú)視了長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理中所確定的績(jī)效目標(biāo)必然是在評(píng)價(jià)周期結(jié)束后可以測(cè)量出的可見(jiàn)的目標(biāo)，這樣一來(lái)，員工可能會(huì)為了到達(dá)這類短期目標(biāo)而試圖犧牲組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。⑥

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工而不同。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法的結(jié)果不能用于員工之間的比較。⑦目標(biāo)管理法經(jīng)常不能被使用者接納。管理者可能會(huì)擔(dān)憂由于允許員工參加目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程而削弱了自己的管理職權(quán)；員工也往往由于目標(biāo)帶來(lái)的績(jī)效壓力和由此產(chǎn)生的緊張感而對(duì)目標(biāo)管理產(chǎn)生抵觸情緒。2003/10/20131關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：①

能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為聯(lián)系起來(lái)；②

能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反響，為工作改進(jìn)提供依據(jù)；③

設(shè)計(jì)本錢低，所衡量性為有效；④

員工參與性強(qiáng)，容易被接受。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)：①

關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。②

關(guān)鍵事件法無(wú)法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無(wú)法為員工獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)。③

關(guān)鍵行為的記錄非常繁瑣，需消耗大量時(shí)間。④

容易造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過(guò)分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。⑤由于評(píng)價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，容易發(fā)生評(píng)價(jià)誤差。2003/10/20132第九章績(jī)效反響〔一〕績(jī)效反響概述 識(shí)記：績(jī)效反響定義 理解：績(jī)效反響意義 應(yīng)用：績(jī)效反響的形式 〔二〕績(jī)效面談 理解：績(jī)效面談的內(nèi)容、績(jī)效面談前原那么 〔三〕績(jī)效面談技巧 理解：績(jī)效面談的困惑及解決方法、反響技巧、批評(píng)技巧 應(yīng)用：與不同類型的員工進(jìn)行績(jī)效面談 〔四〕員工績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo) 理解：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)方法、在制定員工績(jī)效改進(jìn)方案和實(shí)施過(guò)程中要注意的問(wèn)題應(yīng)用：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)方法 2003/10/20133案例：績(jī)效反響的作用“管理之父〞亨利·法約爾曾做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：他挑選了20個(gè)技術(shù)相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他會(huì)檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對(duì)第一組，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量，但不告訴工人們他們工作的進(jìn)度。對(duì)第二組工人，法約爾不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來(lái)，而且讓每個(gè)員工了解他們的工作進(jìn)度。每次考核完畢，法約爾會(huì)在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上插上紅旗；速度居中的四個(gè)工人插上綠旗；最后的四個(gè)工人插上黃旗。如此一來(lái)，每個(gè)工人對(duì)自己的進(jìn)度一目了然。試驗(yàn)結(jié)果是：第二組工人的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組。2003/10/20134一、績(jī)效反響概述〔一〕績(jī)效反響的定義主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行反響，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的缺乏并加以改進(jìn)。〔二〕做好績(jī)效反響的意義1.績(jī)效反響在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開(kāi)化，確保考核的公平和公正；2.績(jī)效反響是提高績(jī)效的保證；3.績(jī)效反響可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2003/10/20135〔三〕績(jī)效反響的形式1.按照反響方式分類：語(yǔ)言溝通、暗示、獎(jiǎng)懲2.按照反響中被考核者的參與程度分類〔1〕指令式以管理者為中心〔2〕指導(dǎo)式以管理者和員工為中心〔3〕授權(quán)式以員工為中心(以問(wèn)為主，以教為輔)3.按反響的內(nèi)容和形式分類：正式反響和非正式反響2003/10/20136二、績(jī)效面談

〔一〕績(jī)效面談的內(nèi)容部門/處室時(shí)間被考核者姓名：崗位：考核者姓名：崗位：工作業(yè)績(jī)要點(diǎn)行為表現(xiàn)要點(diǎn)改進(jìn)措施新的目標(biāo)2003/10/20137〔二〕績(jī)效面談的原那么S(specific):面談交流要直接而具體M(motivate):主管鼓勵(lì)員工多說(shuō)話，充分表達(dá)觀點(diǎn)A(action):談工作事實(shí)表現(xiàn)，不討論員工個(gè)人性格R(reason):指出缺乏(績(jī)效未達(dá)成原因)，但不批評(píng)T(trust):彼此信任的氣氛2003/10/201381.確定一個(gè)共同適宜的談話時(shí)間；2.選擇一個(gè)不受干擾的談話地點(diǎn)，并通知對(duì)方；3.收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱；4.通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問(wèn)題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備員工應(yīng)做的準(zhǔn)備1.回顧自己的績(jī)效行為，對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述績(jī)效表現(xiàn)，自我評(píng)估；2.準(zhǔn)備問(wèn)題，提出疑惑和障礙。

面談前的準(zhǔn)備2003/10/201391、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備公式化、權(quán)威化、生硬親切、和諧友好、親密、愉快2003/10/20140主管人員應(yīng)該做的準(zhǔn)備⑴.選擇適宜的時(shí)間⑵.選擇適宜的場(chǎng)所⑶.提前通知好下屬⑷.準(zhǔn)備面談的資料⑸.對(duì)面談可能出現(xiàn)的情景的準(zhǔn)備⑹.方案好面談程序⑺.方案好在什么時(shí)候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談2003/10/201412、員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備⑴.填寫自我評(píng)價(jià)表⑵.準(zhǔn)備好個(gè)人的開(kāi)展方案⑶.準(zhǔn)備好向主管人員提出的問(wèn)題⑷.將自己的工作安排好2003/10/20142

績(jī)效面談的步驟1：開(kāi)場(chǎng)2：?jiǎn)T工自評(píng)3：上級(jí)評(píng)價(jià)4：討論績(jī)效表現(xiàn)5：制定改進(jìn)計(jì)劃6：討論所需支持及員工發(fā)展計(jì)劃7：重申下階段考評(píng)內(nèi)容和目標(biāo)實(shí)施步驟8：確認(rèn)評(píng)估結(jié)果2003/10/20143

(1)開(kāi)場(chǎng)本卷須知節(jié)點(diǎn)要求開(kāi)場(chǎng)需要?jiǎng)?chuàng)造和尋求舒適的、開(kāi)放的氣氛，使被面談?wù)咝那榉潘桑Ｕ献杂奢p松的交流。預(yù)先安排，因人而異，在整個(gè)面談過(guò)程中需要不斷分析面談的氣氛。難點(diǎn)：切入主題的技巧2003/10/20144

(2)員工自評(píng)員工自評(píng)注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求簡(jiǎn)要匯報(bào)評(píng)估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對(duì)自己評(píng)估的分?jǐn)?shù)和依據(jù)進(jìn)行說(shuō)明。

上級(jí)要注意傾聽(tīng)，對(duì)不清楚之處及時(shí)發(fā)問(wèn)，但不做任何評(píng)價(jià)。注意：聆聽(tīng)的技巧2003/10/20145

(3)上級(jí)評(píng)價(jià)注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：指出成績(jī)和不足；能力評(píng)價(jià)：指出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。根據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；成績(jī)和不足方面要呈現(xiàn)事實(shí)依據(jù)；先說(shuō)成績(jī)?cè)僬f(shuō)不足。

難點(diǎn)：評(píng)價(jià)的技巧&肢體表達(dá)的技巧上級(jí)評(píng)價(jià)2003/10/20146

(4)討論績(jī)效表現(xiàn)注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求探討問(wèn)題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見(jiàn)并及時(shí)反饋。從有共識(shí)的地方開(kāi)始談起，注意不要形成對(duì)峙的局面；關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績(jī)效事實(shí)。

核心：著重探討解決問(wèn)題的方式方法討論績(jī)效表現(xiàn)2003/10/20147(5)制定改進(jìn)方案注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求探討問(wèn)題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見(jiàn)并及時(shí)反饋。從有共識(shí)的地方開(kāi)始談起，注意不要形成對(duì)峙的局面；關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績(jī)效事實(shí)。制定改進(jìn)計(jì)劃技巧：實(shí)操、SMART、目標(biāo)管理、過(guò)程控制2003/10/20148(6)討論所需支持及員工開(kāi)展方案培訓(xùn)支持其它支持人員支持注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求討論所需要資源和支持；員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求，及管理的建議；上級(jí)給予發(fā)展的建議。

不要給予不切實(shí)際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。討論所需支援及員工發(fā)展計(jì)劃2003/10/20149(7)重申下階段考評(píng)內(nèi)容和目標(biāo)重申下階段考評(píng)內(nèi)容和目標(biāo)注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求確認(rèn)下階段的工作目標(biāo)，階段成果，目標(biāo)達(dá)成時(shí)限。

注意目標(biāo)的可衡量性和可行性。分享：目標(biāo)管理、SWOT2003/10/20150(8)確認(rèn)評(píng)估結(jié)果重申下階段考評(píng)內(nèi)容和目標(biāo)確認(rèn)評(píng)估結(jié)果注意事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)要求整理面談?dòng)涗洸浒?；雙方簽字確認(rèn)。

給員工鼓勵(lì)并表達(dá)謝意。

分享：結(jié)束的技巧與面談效果評(píng)估的技巧2003/10/20151掌握績(jī)效面談的十大原那么1.建立并維護(hù)彼此之間的信任2.清楚說(shuō)明面談的目的和作用3.鼓勵(lì)員工多說(shuō)話4.注意全身心的傾聽(tīng)5.防止對(duì)立和沖突2003/10/201526.集中于未來(lái)而非過(guò)去7.集中在績(jī)效，而不是性格特征8.找出待改進(jìn)的地方，制定具體的改進(jìn)措施9.該結(jié)束時(shí)立刻停止10.以積極的方式結(jié)束面談2003/10/20153績(jī)效反響面談中的反響技巧1.對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷2.正面評(píng)價(jià)的同時(shí)要指出缺乏3.要注意聆聽(tīng)員工的聲音4.防止使用極端化字眼5.通過(guò)問(wèn)題解決方式建立未來(lái)績(jī)效目標(biāo)2003/10/20154績(jī)效反響面談過(guò)程中的批評(píng)技巧1.寬以待人2.從觀點(diǎn)一致的問(wèn)題談起3.批評(píng)也要注意員工的面子4.因人而異5.對(duì)事不對(duì)人2003/10/201556.不要翻舊賬7.批評(píng)員工，也批評(píng)自己8.要批評(píng)，也要表?yè)P(yáng)9.以理服人，不可以權(quán)壓人10.批評(píng)以信任為本2003/10/20156績(jī)效反響效果評(píng)估1、反響效果評(píng)估1.此次面談是否到達(dá)了預(yù)期目的？2.下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？3.有哪些遺漏需加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？4.此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？5.面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？6.在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？7.自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿足？8.此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？2003/10/20157績(jī)效反響后員工的四種反響1.積極主動(dòng)的工作2.保持原來(lái)的工作態(tài)度3.消極被動(dòng)的工作4.抵抗工作2003/10/20158三、績(jī)效面談技巧

〔一〕績(jī)效面談的困惑及解決1.由于考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談中容易引起爭(zhēng)執(zhí)。2.員工抵抗面談，認(rèn)為績(jī)效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕吐露真情而遭到上級(jí)的報(bào)復(fù)和懲罰3.主管沒(méi)有科學(xué)地認(rèn)識(shí)到其在績(jī)效面談中的角色定位:(1)扮演審判官的角色；(2)老好人傾向嚴(yán)重；(3)心胸狹隘，處事不公；(4)面談時(shí)籠統(tǒng)地就事論事，沒(méi)有提出針對(duì)性的改進(jìn)意見(jiàn)2003/10/20159員工類型工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度面談策略貢獻(xiàn)型好好獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高目標(biāo)和要求沖鋒型好差通過(guò)溝通建立信任，改善其工作態(tài)度安分型差好制定明確、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；態(tài)度好不能代替業(yè)績(jī)不好墮落型差差重申工作目標(biāo)，澄清員工對(duì)工作成果的看法2003/10/20160績(jī)效面談困惑的解決方法常用的方法：漢堡法、BEST法。漢堡法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是最上面一層面包如同表?yè)P(yáng)，中間夾著的餡料如同批評(píng)，最下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語(yǔ)結(jié)束。應(yīng)對(duì)成就給予真心的肯定，發(fā)現(xiàn)有值得表?yè)P(yáng)的優(yōu)點(diǎn)，千萬(wàn)別說(shuō)“你這個(gè)人不行〞，有助于建立融洽的氣氛；要誠(chéng)懇指出缺乏和錯(cuò)誤，提出讓員工能夠接受的改善要求，去除員工的抵觸心理，表達(dá)出對(duì)員工的信賴和信心；最后以肯定和支持結(jié)束，和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)方案，表達(dá)對(duì)員工未來(lái)開(kāi)展的期望。2003/10/20161BEST法B表示行為〔Behaviordescription，描述行為〕，即描述第一步先干什么事；E表示后果〔Expressconsequence，表達(dá)后果〕，表述干這件事的后果是什么；S表示征求意見(jiàn)〔Solicitinput征求意見(jiàn)〕，問(wèn)員工覺(jué)得應(yīng)該怎樣改進(jìn)，引導(dǎo)員工答復(fù)，由員工說(shuō)怎么改進(jìn)；T與“漢堡〞原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結(jié)束〔Talkaboutpositiveoutcomes，著眼未來(lái)〕，員工說(shuō)他怎么改進(jìn)，管理者就以肯定和支持收?qǐng)霾⒐膭?lì)他。2003/10/20162四、績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效考核和下一循環(huán)方案目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。

2003/10/20163員工績(jī)效改進(jìn)方案的內(nèi)容績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的依據(jù)。員工績(jī)效改進(jìn)方案通常包括以下幾方面的內(nèi)容。1.有待開(kāi)展的工程2.開(kāi)展這些工程的原因3.目前的水平和期望到達(dá)的水平4.開(kāi)展這些工程的方式5.設(shè)定到達(dá)目標(biāo)的期限2003/10/20164制訂員工績(jī)效改進(jìn)方案的根本流程1.績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程及其指導(dǎo)思想2.績(jī)效診斷和分析3.組建績(jī)效改進(jìn)部門4.選擇績(jī)效改進(jìn)工具1)波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2)六西格瑪管理3)ISO管理體系5.選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案6.變革管理7.績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估2003/10/20165制定員工績(jī)效改進(jìn)方案要注意的問(wèn)題1.績(jī)效改進(jìn)方案一定要有實(shí)際操作性，要有“行動(dòng)步驟〞2.績(jī)效改進(jìn)方案也要符合SMART原那么3.績(jī)效改進(jìn)方案可以與方案目標(biāo)的制定相結(jié)合，也可以獨(dú)立制定，目的都是為了員工

的績(jī)效提高4.績(jī)效改進(jìn)方案的形式可以多樣，但關(guān)鍵是要控制過(guò)程，給員工以指導(dǎo)1)整理、匯總、分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，指導(dǎo)各級(jí)主管開(kāi)展績(jī)效改進(jìn)工作2)組織相關(guān)培訓(xùn)3)評(píng)估績(jī)效改進(jìn)工作2003/10/20166第十章績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用〔一〕考評(píng)結(jié)果及其分析整理 理解：考評(píng)結(jié)果的整理、考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析 〔二〕績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么及常見(jiàn)問(wèn)題 理解：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么、目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)用：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么〔三〕績(jī)效考核與人力資源規(guī)劃 識(shí)記：人力資源規(guī)劃的含義 理解：績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃中的作用 〔四〕績(jī)效考核與企業(yè)招聘晉升 識(shí)記：人員招聘的含義 理解：績(jī)效考核在招聘和選拔中的應(yīng)用、科學(xué)選拔遵循的規(guī)那么應(yīng)用：基于考核結(jié)果的內(nèi)部員工晉升 〔五〕績(jī)效考核與員工培訓(xùn) 理解：?jiǎn)T工培訓(xùn)含義、績(jī)效考核在員工培訓(xùn)中的作用 〔六〕績(jī)效考核與企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制 應(yīng)用：?jiǎn)T工鼓勵(lì)遵循的原那么、四大付薪方式和用途、績(jī)效工資的不同觀點(diǎn)2003/10/20167一、考核結(jié)果的橫向比較分析橫向比較，指的是以客體〔指標(biāo)、人員、部門、類別〕為變化量對(duì)同一個(gè)考核期進(jìn)行比較分析。分析方法：統(tǒng)計(jì)學(xué)方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法等。

考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析2003/10/201681、每個(gè)員工自身比較分析與方案〔目標(biāo)〕的比較分析單項(xiàng)指標(biāo)的奉獻(xiàn)分析如“產(chǎn)品本錢節(jié)約〞會(huì)表達(dá)在“原材料采購(gòu)本錢〞、“材料利用〞、“制造費(fèi)用〞、“銷售費(fèi)用〞等方面，通過(guò)對(duì)這些單項(xiàng)指標(biāo)的分析，得出其在產(chǎn)品本錢節(jié)約方面的奉獻(xiàn)。個(gè)人考核指標(biāo)完成均衡情況分析2003/10/201692、不同類型人員比較分析計(jì)算不同類型人員單項(xiàng)指標(biāo)的平均水平不同類型人員各組考核指標(biāo)及綜合指標(biāo)比較不同類型人員業(yè)績(jī)的相互影響分析3、同類人員部門之間的綜合比較分析2003/10/20170二、考核結(jié)果的縱向比較分析縱向比較是指以客體〔指標(biāo)、人員、部門、類別〕為變化量對(duì)不同考核期的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。單項(xiàng)指標(biāo)的年度水平比較單項(xiàng)指標(biāo)平均水平年度變化趨勢(shì)考核指標(biāo)總體平均水平比較2003/10/201712003/10/201722003/10/20173績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用2003/10/20174績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂