以KPI為基石的績效管理主講：吳艷仙導言

任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進的重要一步?？冃幕冃Ц倪M體系績效考核體系潛能評價體系績效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評價體系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)一、績效管理與績效考核人力資源理念的演變過程關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經理的人事幫手關注于資源的管理(個人績效是主要的關注對象)開始具備了技術含量—標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標準管理部門、權力部門總經理的授權部門關注于投入與產出關系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高——動機與素質的管理具有自己的產品與價值產出，關注自身的經營績效和內部客戶的需求經營部門傾向于基礎工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關性人事管理人力資源管理人力資源經營與開發(fā)特征過程如何才能讓員工盡力工作

同時又能讓其達成最佳業(yè)績選擇適合（有潛力）的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什么訓練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度評估員工的績效，并讓其知道評估的結果與對他們的期望幫助員工改進績效好的表現要獎勵目標結果績效考核策略（方法）計劃執(zhí)行面談改善培訓（導向）過程控制績效管理集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定二級KPI確定行為指標部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋個人績效循環(huán)績效管理基本框架個人考核指標確定績效輔導過程實施行動計劃之要素根據各單位的實際情況，將計劃目標層層分解，落實到個人每個員工都有確實的指標、行動計劃去完成各單位負責人負責對屬下員工制定指標計劃之監(jiān)控如有發(fā)現員工指標遠低於計劃目標，負責人必須針對問題，了解情況并及時解決問題(如每日跟進式輔導)定時對工作進展、計劃實施情況進行檢討，討論實施中普遍存在之問題針對問題，提出可能解決問題的方法，及修訂計劃總結計劃實施過程中之經驗

將計劃落實到個人

隨時監(jiān)控

檢討進展情況、修訂計劃

反饋總結經驗一個將計劃目標落實到個人，而且隨時監(jiān)控檢討的實施過程是實現計劃目標必不可缺的因素。檢討記錄計劃決策分析KPI

指標績效管理與活動管理工具的引入改善KPI指標的目標設定任務分解并制定各步驟的實施時間表

改善KPI指標目標設定表工作計劃表時間分配表

實施過程記錄

工作周志時間分配記錄表

實施后果及其分析

目杯達成差距表統(tǒng)計分析表活動檢查表

活動管理工具的引入檢討記錄計劃決策分析KPI

指標活動管理KPI指標分析、決策過程任務完成任務未完成績效管管理與與績效效考核核的區(qū)區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于溝通與績效管理側重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管管理定定義通過績效標標準設定、、在職輔導導、績效評評估、績效效面談等，，改善員工工的工作表表現，以達達到企業(yè)的的經營目標標，同時亦亦有助于提提高員工的的滿意程度度，及指引引員工未來來的發(fā)展。。績效管理的的意義績效管理的的目的在于于培育與激激勵，其不不僅在于考考核部屬，，而是透過過一種系統(tǒng)統(tǒng)的方式以以取得、記記錄與分析析員工在過過去一段時時間中工作作上的表現現，以及工工作進度狀狀況，藉由由評估與回回饋來提升升部屬工作作表現，并并進而發(fā)掘掘部屬未來來發(fā)展的潛潛力，以協協助部屬未未來發(fā)展的的潛力，以以協助部屬屬開拓更寬寬廣的生涯涯發(fā)展空間間，也期望望經此方式式，把企業(yè)業(yè)經營的更更好?？冃гu估定定義用系統(tǒng)的原理理、方法，，測量、評評定員工在在職務上的的工作行為為和工作表表現，其結結果主要用用于工作反反饋、報酬酬管理、職職務調整和和工作改進進。績效的定義義所謂“績效效”是指在在過去一段段時間中的的表現，也也是一種工工作的成果果及對企業(yè)業(yè)的貢獻。。一個人績績效的好壞壞，正顯示示其在該職職務上對企企業(yè)的價值值高低。員工績效——員工的績效效部門績效——經理人員的的績效公司績效——決策層的績績效績效管理的的功能1、論功行賞賞—獎懲與高薪薪依據2、績效改善善—工作成果檢檢討與輔導導改善3、意見溝通通—提供互相溝溝通、回饋饋與建議的的機會4、前程規(guī)劃劃—員工潛能與與發(fā)展評估估5、人力發(fā)展展—派職升遷與與培訓需求求6、激勵士氣氣—創(chuàng)造提升士士氣的機會會績效管理與與PDCA管理循環(huán)PLAN：目標計劃劃與方法計計劃DO：教育訓練練與作業(yè)實實施CHECK：過程檢核核與結果檢檢核ACTION：改善與行行為績效管理與與傳統(tǒng)考核核之比較比較項目傳統(tǒng)考核績效管理目的獎獎懲績績效效改善重點過過去表表現將將來表表現考量點整整體結果細細節(jié)節(jié)過程結果選選拔干干才培培育干干才對象以以人為為主以以事為為主主管角色審判長教練行為差異控控制監(jiān)監(jiān)督咨咨詢協助執(zhí)行方式回回憶與與記錄立立即回回饋部屬反應被被動抵抵制主主動合作高層管理者者在績效管管理的主要要責任：明確使命追追求；確定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；；組織開發(fā)和和設計戰(zhàn)略略成功關鍵鍵要素和財財務評價標標準；組織制定企企業(yè)年度經經營管理策策略目標，，提供資源源和政策支支持；組織制定企企業(yè)一級的的KPI體系；定期重點關關注企業(yè)一一級KPI變動狀況，，發(fā)現問題題及時組織織評估；定期召開經經營檢討會會，對階段段性經營管管理狀況進進行檢討，，制定對策策；指標分解到到部門，審審核部門二二級KPI，并確定績績效考核指指標的權重重；部門簽訂業(yè)業(yè)績合同和和目標責任任書；組織開展中中高層管理理人員的中中期述職。。制定年度經經營方針、、目標制定企業(yè)年年度計劃主持企業(yè)年年度計劃會會議主持經營檢檢討會，確確定改進計計劃與部署署改進行動動明確使命追追求設定戰(zhàn)略目目標指導戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制定定審批戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的落實實經營個年目目標與計劃劃績效監(jiān)控考核結果用用于分配和和激勵績效考核依靠績效報報告，關注注績效變動動狀況，動動態(tài)協調工工作關系及時提供關關鍵資源和和重點支持持主持經營檢檢討會和中中期述職會會，評估與與考核中高高層的業(yè)績績、明確結結果比例關關系審批考核制制度與下屬企業(yè)業(yè)或部門簽簽訂業(yè)績合合同明確考核結結果與浮動動工資掛鉤鉤系數明確考核結結果與晉升升級數的關關系明確考核結結果與獎金金、福利分分配等的關關系明確考核結結果與干部部調配的關關系戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理者者在績效管管理中的責責任中層管理者者在績效管管理中的責責任依據企業(yè)發(fā)發(fā)布的戰(zhàn)略略規(guī)劃及一一級KPI體系，明確確本部門年年度及季度度的策略目目標和經營營管理重點點；設計部門二二級KPI，從部門職職責響應企企業(yè)戰(zhàn)略和和一級KPI體系；根據審核通通過二級KPI與企業(yè)簽訂訂業(yè)績合同同和目標責責任書；中層管理者者在績效管管理中的責責任部門績效執(zhí)執(zhí)行計劃的的設計和職職位KPI的設計；參加企業(yè)中中層中期述述職；組織部門績績效考核；；與下屬溝通通確定績效效改進目標標與計劃。。不同職能部部門在績效效管理中的的責任定位位戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理目目標與計劃考核結果用用于分配和激勵勵績效監(jiān)控績效考核人力資源部部門分管企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部門分分管企業(yè)管理及及財務部門門分管二、關鍵業(yè)業(yè)績指標（（KPI）管理體系系建立以關鍵業(yè)績績指標為基石之績效管理理系統(tǒng)1、KPI定義及作用用KPI的定義企業(yè)關鍵業(yè)績指指標（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通過對組組織內部某某一流程的的輸入端、、輸出端的的關鍵參數數進行設置置、取樣、、計算、分分析，衡量量流程績效效的一種目目標式量化化管理指標標，是把企企業(yè)的戰(zhàn)略略目標分解解為可動作作的目標的的工具，是是企業(yè)目標標、績效管管理系統(tǒng)的的基礎。KPI可以使部門門主管明確確部門的主主要責任，，并以此為為基礎，明明確部門人人員的業(yè)績績衡量指標標。建立明明確的切實實可行的KPI體系是做目目標、績效效管理的關關鍵。關鍵業(yè)績指指標之作用用與流程關鍵業(yè)績指指標管理系系統(tǒng)之精神神在于建立立有效的管管理機制以以不不斷有機地地推動企業(yè)業(yè)迎接新的的挑戰(zhàn)。關鍵業(yè)績指指標之作用用1、對崗位職職責的考核核2、對預定目目標的考核核3、對工作的的導向作用用4、關鍵業(yè)績績指標可以以為企業(yè)管管理層提供供一個良好好、有力，，且有針對對性之管理理工具。透透過定期對對關鍵業(yè)績績指標之反反饋，管理理層能及時時掌握企業(yè)業(yè)之業(yè)績狀狀況，并通通過分析、、有效地采采取措施、、解決存在在之問題以以不斷提高高業(yè)績。5、關鍵業(yè)績績指標同時時也可以在在企業(yè)內部部產生良性性競爭之機機制，通過過對同業(yè)間間關鍵業(yè)績績指標透明明、客觀之之評估，及及獎勵激發(fā)發(fā)各同業(yè)之之潛能，使使整個團體體不斷有機機地進步。關鍵業(yè)績指指標兩個支支柱是相輔輔相成的，，目標管理理機制中之之目標設定定、計劃實實施、指標標分析及行行動計劃制制定都需要要公平、透透明的考核核，激勵制制度來做軸軸心，使之之能不停地地順利運轉轉引進以關鍵鍵業(yè)績指標標為基石之之管控方法法流程通過對目標標實現情況況和差距根根源之分析析，設定下下一階段富富有挑戰(zhàn)性性且現實之之目標（KPI）設定目標考核獎勵制制度實施行動計計劃分析指標制制定行動改改善計劃依照計劃采采取行動，，不斷對行行動的實施施進行監(jiān)控控，必要時時修訂計劃劃建立公平、、透明之考考核制度、、每月對各各機構業(yè)績績指標進行行評分、排排名根據評分累累計結果，，定期對各各部門進行行公平考核核定期對關鍵鍵業(yè)績指標標結果進行行監(jiān)控、分分析比較關鍵業(yè)業(yè)績指標變變化趨勢，，分析找出出產生指標標變化之根根據通過對指標標變化分析析，對癥下下藥制定確確定可行、、有效之行行動計劃績效管理的的基礎公司戰(zhàn)略目目標員工關鍵績效指標目標管理

這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總體目標，并由此決定上、下級的責任和分目標工作分析

運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與他人的聯系、對任職者的基本要求戰(zhàn)略目標體體系制定方方法：樹型型分析樹型分析的的分解原則則：逐頂向向下、逐步步求精，相相互獨立、、力求完整整要達到企業(yè)業(yè)的長期目標標，我們應該該制定一套目目標體系指引我我們的日常工作作按時間分解解長期目標標按空間分解解長期目標標按要素分解解長期目標標2002年我們應該該達到什么么目標？2003年我們應該該達到什么么目標？2004年我們應該該達到什么么目標？人力資源部部的目標是是什么？營銷總部的的目標是什什么？質管部的目目標是什么么？生產部的目目標是什么么？我們應該建建立什么樣樣的組織結結構？我們應該建建立什么樣樣的管理體體系？我們應該建建立什么樣樣的控制系系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)統(tǒng)分分析析，，整整合合執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略目目標標體體系系的的成成功功原原則則：：系統(tǒng)統(tǒng)、、完完整整、、承承接接、、配配合合，，在正正確確的的時時間間用用正正確確的的方方式式作正正確確的的事事。。制定定目目標標管管理理體體系系公司司目目標標各部部門門目目標標經營營運運作作單單位位目目標標（職職能能部部門門下下各各單單位位））目標標管管理理體體系系的的建建立立應應采采取取以以自自上上而而下下的的目目標標分分解解法法信息息反反饋饋目標標修修正正個人人目目標標績效效管管理理方針針目目標標展展開開董事事會會總經經理理經理理員工工員工工員工工經理理經理理執(zhí)行行目標標2、KPI體系系的的建建立立方方法法KPI體系系建建立立方方法法一一：：職職責責分分析析法法職責責顧客客需需求求指標標庫庫KPI崗位位職職責責分分析析表表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標招聘聘崗崗位位職職責責分分析析表表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標根據人力需求計劃，完成招聘任務例出納納崗崗位位職職責責分分析析表表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結算制度，根據收付款憑證收取、支付貨幣資金采購購部部職職責責分分析析表表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導材料品確認工作5%（七）協助處理來料數量、品質等導常問題5%（八）收集供應商資料，組織供應商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%KPI體系系建建立立方方法法二二：：平平衡衡記記分分卡卡法法客戶戶實實現現才才能能保保證證財財務務成成功功財務務為了了實實現現戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的成成功功，，我我們們要要在在財財務務上上達達到到什什么么樣樣的的標標準準客戶戶為了了實實現現戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的成成功功，，我我們們要要在在客客戶戶實實現現上上達達到到什什么么樣樣的的標標準準以以最最終終實實現現作作為為核核心心目目標標的的財財務務指指標標內部部為了了實實現現戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的成成功功，，我我們們要要在在內內部部管管理理上上進進行行什什么么樣樣的的改改善善以以最最終終實實現現作作為為核核心心目目標標的的財財務務指指標標學習習與與成成長長為了了實實現現戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的成成功功，，我我們們要要如如何何保保持持改改變變和和提提高高的的能能力力以以保保證證以以上上三三個個目目標標體體系系的的實實現現戰(zhàn)略略目目標標體體系系保證證客客戶戶實實現現能能力力的的提提高高保證證內內部部管管理理的的提提高高內部部提提高高才才能能保保證證財財務務成成功功依據據平平衡衡記記分分卡卡建建立立KPI體系系示示例例指標類別指標側重指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產收益率、總資產報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產運營狀況總資產周轉率、流動資產周轉率，應收賬款周轉率償債能力狀況資產負債率、流動比率、速動比率、長期資產適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格流動比率服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產品上架率、運銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產能力利用率效率狀況配送及時率、設備有效作業(yè)率、產品供貨周期、生產能力利用率學習與發(fā)展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標技術與產品儲備度、產品創(chuàng)新程度。。。。。提高高資資產產總總額額、、降降低低資資產產負負債債率率完善善適適用用的的產產品品體體系系對客客戶戶的的價價值值體體現現按時時交交付付使使用用品牌牌管管理理品牌牌知知名名度度品牌牌美美譽譽度度市場場研研究究提高高項項目目決決策策準準確確率率質量量管管理理增加加工工程程優(yōu)優(yōu)質質率率銷售售管管理理客戶戶落落單單率率成本本管管理理降低低項項目目總總成成本本項目目過過程程控控制制房地地產產事事業(yè)業(yè)部部財務務中中心心對房房地地產產事事業(yè)業(yè)部部對外外接接項項目目內部部結結算算體體系系財務務中中心心預、、決決算算體體系系房地地產產事事業(yè)業(yè)部部財務務中中心心提高高效效率率及及準準確確率率員工工素素質質的的提提高高完善善的的內內部部管管理理體體系系企業(yè)業(yè)文文化化建建設設完善善的的項項目目支支持持財務務客戶戶內部部學習習和提高高**公公司司KPI體系系縮短短資資金金使使用用周周期期降低低風風險險增加加銷銷售售收收入入提高高利利潤潤率率降低低資資產產負負債債率率成本本管管理理降低低項項目目總總成成本本項目目過過程程控控制制房地地產產事事業(yè)業(yè)部部財務務中中心心內部部結結算算體體系系財務務中中心心預、、決決算算體體系系房地地產產事事業(yè)業(yè)部部財務務中中心心提高高效效率率及及準準確確率率員工工素素質質的的提提高高完善善的的內內部部管管理理體體系系企業(yè)業(yè)文文化化建建設設財務務客戶戶內部部學習習和提高高財務務中中心心在在公公司司KPI體系系中中的的位位置置縮短短資資金金使使用用周周期期提高高利利潤潤率率了解解整整個個業(yè)業(yè)務務之之運運作作，，建建立立業(yè)業(yè)務務價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造樹樹根據據價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造樹樹，，找找出出影影響響業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展的的各各種種驅驅動動因因素素建立立價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造樹樹及及相相配配之之業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展驅驅動動因因素素結合合企企業(yè)業(yè)之之組組織織架架構構和和價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造樹樹相相配配之之驅驅動動因因素素，，初初步步定定義義各各級級相相關關之之關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標按組織架架構而而定的關關鍵業(yè)業(yè)績指標標明確每一一個關關鍵業(yè)績績指標標之定義義與各級反反復討討論關鍵鍵業(yè)績績指標，，不斷斷修訂指指標定定義具體各級級相關關之關鍵鍵業(yè)績績指標及及其定定義找出影響響業(yè)務務的驅動動因素素將驅動因因素按按組織結結構之之層次進進行安安排明確定義義關鍵鍵業(yè)績指指標反饋根據業(yè)務務的價價值創(chuàng)造造樹，，找出影影響價價值之驅驅動因因素，然然后與與組織織結構、、工作作說明書書實際際情況相相結合合，定義義出一一套合適適的關關鍵業(yè)績績指標標。KPI體系建立方法法三：價值創(chuàng)創(chuàng)造樹法選擇關鍵業(yè)績績指標(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務的價價值樹第二步：找出具有重大大影響的關鍵鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定定關鍵業(yè)績指指標價值體系有重大影響的的財務指標項項目個人關鍵業(yè)績績指標占最大比例的的指標對經濟利潤影影響大有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大行業(yè)產品營銷銷主管商用/家用產品營銷銷主管產品經理市場營銷總監(jiān)監(jiān)......總資產貢獻率率銷售營業(yè)利潤潤總資產周轉率率成本費用利潤潤率凈資產收益率率資產負債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉銷售成本原料成本人工成本周轉資產固定資產G集團A公司業(yè)務價值值樹示例……財務策略目標標戰(zhàn)略目標獲得更多的發(fā)發(fā)展機會和人人才內部運營策略略目標客戶策略目標標財務學習與成成長策略目標標收入的增長與與收入結構的的改善完善產品質量量、促進更新新換代取得客戶對公公司和產品的的認可人才隊伍的形形成與穩(wěn)定及及人才素質的的提高G集團A公司的策略目目標分解示例例員工士氣員工技能員工建議過程管理更低返工率更短的運轉周期按時交貨顧客滿意營業(yè)開支應收賬款資產匯報率財務顧客內部運營學習與成長將績效指標組組織成一個因因果鏈前行后置學習與成長策策略目標人才隊伍的形形成與穩(wěn)定及及人才素質的的提高內部運營策略略目標完善產品質量量，促進產品品更新換代客戶策略目標標取得客戶對公公司和產品的的認可財務策略目標標收入的增長與與收入結構的的改善員工流失率、、員工滿意度度、新技術受受益率新產品銷售比比率、研發(fā)銷銷售比率新客戶銷售額額增長率、省省外市場銷售售比率實現銷售額、、利潤、投資資回報率、成成本利潤率、、凈資產保值值增值率員工管理指標標內部業(yè)務指標標顧客指標財務指標G集團A公司一級KPI示例先行滯后企業(yè)財務目標標企業(yè)策略目標標分解企業(yè)客戶目標標企業(yè)內部運營營目標企業(yè)員工管理理目標部門財務目標標部門策略目標標分解部門客戶目標標部門內部運營營目標部門員工管理理目標企業(yè)戰(zhàn)略目標標年度經營重點點公司一級KPI部門二級KPI部門策略分解解方法四：成功功關鍵分析法法選擇KPI1、用魚骨圖分分析客戶服務市場領先組織建設利潤增長優(yōu)秀的分公司司某旅游公司分分公司成功關關鍵分析2、KPI要素分解市場領先客戶服務利潤增長組織建設市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理理應收賬款費用控制純利潤人員紀律文化3、選擇KPI市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次次當期接待人次次當期營業(yè)收入入新業(yè)務營業(yè)收收入增長新客戶數量市場宣傳的有有效性4、匯總成分公公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領先市場競爭能力當期接待團次當期接待人數當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤目標達成率接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數5、二級KPI的建立任務完成成本控制組織建設客戶服務優(yōu)秀的職能部部門計劃調度部門門成功關鍵分分析計劃調度部門門KPI要素解析示例例任務完成客戶服務…高質量速遞減少客戶投訴訴避免調配錯誤誤指標1指標2指標3三、具具體崗位績效效指標與考考核標準的確確定關鍵業(yè)績績指標標的建立立了解業(yè)務務，將將業(yè)務按按價值值創(chuàng)造樹樹(valuecreationtree)層層分析析，找找出價值值之驅驅動因素素根據驅動動因素素，初步步定義義關鍵業(yè)業(yè)績指指標與各單位位討論關關鍵業(yè)業(yè)績指標標之可可行性，，根據據討論結結果檢檢討指標標定義關鍵鍵業(yè)績績指標籌備關鍵鍵業(yè)績績指標之之制作作制作關鍵鍵業(yè)績績指標引進以關關鍵業(yè)業(yè)績指標標為基基石之績績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)與信息、、財務人員員溝通通，將制制作關關鍵業(yè)績績指標標之要求求、定定義具體體落實實，以便便準確確統(tǒng)計制定整個個關鍵鍵業(yè)績指指標制制作流程程、及及統(tǒng)計人人員的職職責確保關鍵鍵業(yè)績績指標數數據之之準確性性、可可靠性設計各相相關關關鍵業(yè)績績指標標之報表表格式式引進以關關鍵業(yè)業(yè)績指標標為導導向之管管理概概念在各級召召開以以關鍵業(yè)業(yè)績指指標為導導向之之管理籌籌備會會議對相關人員員實行單單獨輔導導，為為關鍵業(yè)業(yè)績指指標管理理會作作準備管理意識識、方方法之提提高考核指標要求目標具體策略工作計劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務員活動率2、加強業(yè)務道具的配合3、加強業(yè)務培訓4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業(yè)務培訓4、成立業(yè)務小組，對目標小區(qū)分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成5、---月目標標管理展開表表單位：保險公公司營業(yè)處例客戶經理季考考評表部門:姓姓名:項目權重目標實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質量重點產品銷售達成過程行為表現團隊合作主管評價服務態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復核:被被考評人人確定:主主管考評評:例戰(zhàn)略目標和經經營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領導人績績效指標部門KPI部門負責人績績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解解（平衡計分卡卡）中高層管理者者的績效目標標基層員工績效效指標來源？對部門的貢獻獻職位績效指標標對流程的貢獻獻業(yè)務執(zhí)行流程程業(yè)務管理流程程戰(zhàn)略目標和經經營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標標職業(yè)化行為要要求行為標準任職資格崗位職責部門職責個人績效指標標基層員工績效效指標的內容容成本降低低生產成本營銷成本人力成本采購成本配方成本生產經理營銷經理人力資源部經經理采購經理技術經理采購費用材料成本……..部門職責部門任務職位職責部門KPI個人工作任務工作態(tài)度考核指標分解操作類員工考考核指標構成成圖所有操作類員員工績效指標標均由四個維維度目標組成成：工作質量工作數量工作耗費（成成本）工作態(tài)度操作類員工的的績效指標構構成轉化（一）加減減分法（（二）規(guī)規(guī)定范圍法定量指標考核核標準設定示示例指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱/臺班為基數，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.5KG/件為基數,基數得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標準參照相關規(guī)定3質量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例定量指標標準準設定示例指標考核要素權重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據，對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據，對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供依據不明顯，對大項目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（季度、、年度）關鍵鍵業(yè)績指標考考核表關鍵業(yè)績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%-？%之間超過目標5%以上15%有效投訴次數00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績效考核執(zhí)行行機構及人員員—考評委員會為配合合新的的績效效測評評流程程，使使績效效評定定工作作公開開、公公正、、公平平，必必須設設立相相應的的考評評委員員會考評委委員會會組成：：考評委委員會會由總總經理理、副副總、、總經經理助助理及及重要要業(yè)務務部門門經理理及管管理骨骨干組組成（（7—9人）職責：：審批人人事部部對員員工的的考核核和獎獎懲建建議審批人人事部部對績績效測測評體體系的的調整整建議議被考核核員工工的投投訴處處理將考核核結果果反饋饋被考考核人人對考評評人的的約束束監(jiān)督督績效考考核執(zhí)執(zhí)行機機構及及人員員——人力資資源部部人力資資源部部在考考核方方面應應建議議流程程和內內容統(tǒng)統(tǒng)籌工工作。。同時時為配配合績績效考考核流流程，，使績績效評評定工工作公公開、、公正正、公公平、、必須須設立立相應應的考考評委委員會會。1、審批批考核核流程程、內內容、、指標標及審查查考核核結果果2、審批批薪金金、獎獎金、、職位位改動動3、決定定考評評委員員會成成員協助考考評委委員會會進行考考核工工作建議考考核流流程及及內容容輔導經經理進進行績效管管理工工作統(tǒng)籌考考核工工作總經理理人力資資源部部考評委委員會會經理分解考考核指指標到到個人人對主辦辦/員工進進行考考核建議員員工薪薪金，，獎金金及職位位改動動對被考考核人人考核核及反反饋工作作表現現對員工工表現現作匯匯報主辦/員工績效考考核體體系主主要考考核內內容工作作績績效效綜合素素質滿意度度為確保保評估估的全全面性性與公公正性性，中中層管管理干干部的的評估估包含含三方方面—工作績績效、、綜合合素質質與滿滿意度度，而而普通通員工工則用用綜合合評估估來評評估。用途途反映實實際工工作表表現直接與與獎金金、職職等掛掛鉤輔助性性資訊訊升/降職時時做參參考考輔助性性資訊訊升/降職時時做參參考考資料料來來源源/評分分人人人事部部相關部部門分管副副總經經理領導導同事事部屬屬其他部部門性質質多為為客客觀觀之之數數據據指指標標主觀觀軟軟指標標主觀觀軟軟指標標用綜合合評估估，內內容涵涵蓋工工作績績效、、工作作表現現、能能力、、工作作態(tài)度度各方方面每每年評評估一一次、、由直直接領領導、、同事事打分分中層管管理干干部普通通員員工工評估項項目通過多多部門門、多多層次次評估估，可可避免免因手手段單單一導導致的的主觀觀性和和狹隘隘性，，從制制度上上保證證評估估的客客觀性性和公公正性性管理干干部績績效考考核的的主要要內容容管理干干部考考核的的主要要內容容綜合素素質A滿意度度B業(yè)績測測評C（KPI）（權重重60%）（權重30%）（權重重10%）關鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）（按評評分標標準打打分））管理理能能力力個人人品品德德上級級打打分分權權重重占占50%同級級打打分分權權重重占占10%直接接下下級級打打分分權權重重占占40%（采采用用360度測測評評））綜合合素素質質指指標標體體系系綜合合素素質質測測評評主主要要是是為為了了測測評評領領導導干干部部的的個個人人品品德德、、領領導導素素質質以以及及管管理理能能力力。。其其考考評評的的結結果果主主要要用用于于績績效效考考評評總總分分的的計計算算；；另另外外在在““二二維維分分析析———績效效與與能能力力綜綜合合分分析析””也也將將用用到到該該結結果果，，以以確確定定干干部部的的發(fā)發(fā)展展方方向向。。在綜綜合合素素質質測測評評中中，，每每一一個個被被考考核核人人將將由由其其直直接接上上級級、、同同級級和和下下級級進進行行考考評評，，同同級級和和下下級級為為多多人人的的情情況況下下，，取取其其平平均均分分（（簡簡單單平平均均數數））。?？伎荚u評表表格格的的發(fā)發(fā)放放、、收收集集以以及及初初步步計計算算整整理理將將由由人人力力資資源源部部負負責責組組織織實實施施。。干部部綜綜合合素素質質測測評評表表姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠對周圍的人發(fā)揮極強的領袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權的能力對授權要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分，授權和管理5%協調能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分的與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與他人協作，但不具備對特殊情況的協調能力5%管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤計劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織動作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失。不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發(fā)生10%運籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠景規(guī)劃具有相當的能力，制定規(guī)劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現象5%對組織內部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確的了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具有局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時5%應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷、執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現象5%注：：你你是是被被考考核核人人的的———級（（請請寫寫上上、、平平、、下下））例職能能部部門門具具有有對對內內服服務務的的特特點點，，因因此此滿滿意意度度指指標標體體系系主主要要是是考考核核職職能能部部門門間間在在相相互互配配合合、、相相互互協協調調、、處處理理內內部部事事務務方方面面的的工工作作質質量量。。滿意意度度調調查查的的結結果果經經處處理理后后將將進進入入部部門門經經理理的的考考核核總總分分。。其其操操作作實實施施主主要要由由人人力力資資源源部部負負責責。。在在年年未未考考核核時時，，由由人人力力資資源源部部負負責責將將調調查查表表發(fā)發(fā)放放到到除除被被考考核核部部門門以以外外的的所所有有員員工工。。每每個個部部門門要要對對調調查查結結果果初初步步處處理理，，形形成成兩兩份份表表格格，，其其中中一一份份是是部部門門經經理理所所填填，，另另一一份份由由部部分分內內員員工工所所填填表表格格計計算算而而成成（（計計算算平平均均數數））。。將將這這兩兩份份表表格格上上交交人人事事部部，，人人力力資資源源再再將將結結果果進進行行處處理理。。人人力力資資源源部部把把這這兩兩份份表表格格合合并并成成一一份份表表格格。。合合并并后后的的表表格格即即為為該該部部門門對對另另一一部部門門的的滿滿意意度度評評價價。。其其他他所所有有部部門門對對某某一一部部門門的的滿滿意意度度評評價價加加總總平平均均即即得得到到該該部部門門的的滿滿意意度度的的分分。。滿意度指指標體系系公司辦公公室調查查表部門項目很好100-81較好80-61一般60-41較差40-21很差20-0權重公司辦公室工作態(tài)度15%辦公區(qū)域內安全保衛(wèi)5%防火、防盜、保密、法制教育5%保安人員專業(yè)水平5%協調公司內外關系15%車輛管理5%各種會務工作準備實施5%與各部門協助配合情況30%公司內部信息的協調溝通15%總分：財務部滿滿意度調調查表部門項目很好100-81較好80-61一般60-41較差40-21很差20-0權重會計部工作態(tài)度15%工作效益15%費用報銷審核原則性10%各部門費用支出情況聯階段反饋10%費用請領與報銷效率10%業(yè)務審核原則性態(tài)度10%與各部門協調、配合情況30%總分：績效考核核的時間間周期業(yè)績測評評C（KPI）綜合素質質A滿意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部部考核的的主要內內容四、業(yè)績績合同和和業(yè)績合合約業(yè)績合同同示例受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權重類別：職位：財務類指標：客戶類指標：內部運營類指標：員工學習與發(fā)展指標：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別：專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位：業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位：簽署日期：關鍵績效指標權重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標客戶類指標內部運營類指標員工學習與發(fā)展類指標職位描述述（關鍵鍵職責））：例關鍵業(yè)績指標權重要求目標實際績效完成百分比績效合同同受約人部部門/崗崗位：簽簽名：：發(fā)約人（（1）職職位：簽簽名：：發(fā)約人（（2）職職位：簽簽名：：合同期限限：簽簽約約日期：：績效合約約示例重要工作職責目標權重潛在障礙行動計劃文字處理3月15日前將打字速度提高到平均每分鐘85個字30%設備陳舊、接收電話的數量2月1日前（由李）改進設備，由（張）協調與其他助理分擔來電的接聽；為了避免開小差，（由張）重新排工作空間編輯與較對提高拼寫、標點和語法的正確率30%缺乏正確的語法知識從第二季度開始，由（洪）檢查正確率并開展激勵性競賽；參加2月5日的語法課；堅持不懈地檢查拼寫起草報告3月15日前將報告的變更時間減至兩天一次20%沒有給出標準的報告格式1月25日前（由成）制定和傳達報告起草的規(guī)范電話與傳真的使用1小時內回復所有電話；10分鐘內發(fā)送所有傳真20%接收電話過多，干擾其他工作1月31日前由（李）準備對語音郵件系統(tǒng)的需求分析例總裁審批批確定考核方案案績效考核核體系建建立方案案績效評估估指標需需隨時配配合的實實際情況況進行修修正，但但要通過過一套嚴嚴謹的程程序，以以免被濫濫改。每年一月月前定案考評委員員會牽頭，集集合公司領導導、人力資源源部相關人員員（必要要時還可包包括普通通員工）共共同討論、決定定，提出考核方方案人力資源源部匯總各種種意見，，結合自己己的觀點提出出修改建議，，并形成書面面報告，連同同各種意見書書報考評委員員會。公司所有有考核者者制訂考核辦法法，報人人力資源部9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,2022