首都師范大學教育科學學院孟繁華

fhmeng@263.net學校管理新理念——學習型組織的理論與實踐1學校發(fā)展理論理念：效率——發(fā)展？物——人？視野：宏觀、中觀、微觀事實判斷、價值判斷效能：標準、品牌、技術品牌——價值取向2ETONCOLLEGE3學校發(fā)展理論特色：整體、項目傳統(tǒng)要素：人、財、物、信息、空間、時間關鍵要素：核心精神和核心能力——學習型組織的基本指向45學校發(fā)展理論關注兩大效應：燒開水；煮青蛙態(tài)度決定一切6學校發(fā)展理論abcdefghijklmnopqrstuvwxyz123456789…….26Love=54friend =56Work=67Money=72Attitude=1007概念問題1：學校本來就是學習的地方，在學校建設學習型組織是否多此一舉8概念

自愿式（voluntary）要求式（required）團隊式（team）T-VT-R個人式（individual）I-VI-R9概念問題2：學習型學校的判定條件會學習?！皩W習”就是通過反復的假設、實踐、檢驗來提高自身的能力。先是確立假設，然后進行實踐,最后檢驗結(jié)果，在此將這樣的一個周期稱為“實驗１”。根據(jù)實驗１的結(jié)果，做出更進一步的假設，再進行實踐、檢驗，是“實驗２”。如此周而復始就能提高學習效果。

10概念問題2：學習型學校的判定條件會共享。學校里存在著很多專業(yè)知識。但通常這些專業(yè)知識都沒有融合到學校文化中，只是各個員工憑經(jīng)驗在腦子里想“如何如何做會有如何如何的結(jié)果”，只是零零散散的想法。所以讓組織全體成員共享專業(yè)知識變得非常重要。

11概念問題3：學習型學校的效用單一的“科層管理”模式追求效率；學習型學校管理模式追求共同發(fā)展，符合科學的發(fā)展觀；學習型學校是全新的學校管理模式

“科層管理”模式“學習型學?！蹦Ｊ?2調(diào)查調(diào)查：對當今世界影響最大的管理理念是什么？

學習型組織

23.64

%

業(yè)務流程重組

5.64

%

全面質(zhì)量管理

6.72

%

持續(xù)改善（Kaizen）

11.06

%

顧客為中心的企業(yè)組織

23.21

%

系統(tǒng)思維

16.70

%

信息技術

1.08

%

創(chuàng)新

7.81

%

專一經(jīng)營

1.95

%

全球化

2.17

%

13理論

概念1990年美國麻省理工學院斯隆管理學院彼得·圣吉（PeterM.Senge）出版了“TheFifthDiscipline:theartandpracticeofthelearningorganization”（第五項修煉——學習型組織的藝術與實務）一書。學習型組織理論的學習是組織學習。14理論

學習型組織的基本假設學校是一種精神和物質(zhì)聯(lián)合構(gòu)成的相對實體。學校的目的是為了共同的愿景（sharedvision）。個人能不斷的學習、自我超越（personalmastery）。人群關系的建立在于團隊學習。組織應該從變革中求出路。15理論

學習型組織的五項修煉自我超越（personalmastery）。培養(yǎng)組織成員自我挑戰(zhàn)的胸懷，確認以達成的目標，并全力以赴、專心致志；克服情緒性的退縮反應，作出適當?shù)姆词?、調(diào)整和修正。改善心智模式（improvingmentalmodels）。與傳統(tǒng)的組織不同，學習型組織的信念是愿景、價值觀及心智模式；惟有鼓勵組織成員有多樣化的觀點和意見，才能在意見交流或行動實踐的過程中，激發(fā)團隊智慧、凝聚共識。建立共享愿景（buildingsharedvision）。這是一項自下而上的組織溝通過程，而且愿景的建立有其進階的指標，是一項永無止境的任務。16理論

學習型組織的五項修煉共同愿景（SharedVision）。17理論

學習型組織的五項修煉團隊學習（teamlearning）。關鍵在于組織成員間的“對話”（dialogue）和“討論”（discussion）的能力，這種對話強調(diào)同中求異的原則來探索真理，透過對話能讓組織成員正視自己的思維屏障，進而面對事實，學會欣賞不同的意見，發(fā)展更高層次的共識。18理論

學習型組織的五項修煉對話(dialogue)與討論(discussion)：在小組學習中必須透過討論來進行對話。討論是不同觀點的呈現(xiàn)與辯論，同時能對整個情境提供有利的分析。而對話則是將不同的觀點呈現(xiàn)后，以發(fā)現(xiàn)新的觀點。在討論中需要作決定，而在對話中則需探討復雜的議題

。當一個小組必須達成共識并且必須作決定時，此時必須以討論來達成此目的。在此基礎之上的討論是權(quán)衡不同的觀點并從中做出合適的選擇。討論是凝聚不同觀點以產(chǎn)生結(jié)論或?qū)е?/p>

行動；而對話的重點并不在于尋求共識，而是強調(diào)不同意見的表達，以豐富復雜的議題。19理論

學習型組織的五項修煉系統(tǒng)思考（systemthinking）。應摒除僵化、片面的思考方式，以整體性為視野，觀察事件發(fā)生的環(huán)境因素和互動關系，避免為了追求問題的迅速解決而忽略了問題的整體性。20理論

學習型組織的特征適應于團隊工作而不是個人工作：傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)以自上而下的指揮取代了人們尋求合作的自然能力，這不能夠適應時代挑戰(zhàn)。目前國內(nèi)外可行的管理創(chuàng)新幾乎都在一定程度上依賴于團隊的力量。

21理論

學習型組織的特征適應于項目工作而不是職能性工作：當員工從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題時，他們將工作組織成項目，每個項目都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進展而一起學習。適應于創(chuàng)新而不是重復性的任務：重復性工作將越來越多地由計算機處理，人的工作是創(chuàng)新和關心他人，這是計算機所不能做到的。22理論

學習型組織的特征有利于員工的相互影響、溝通和知識共享：學習型組織都著力于形成一個寬松的、適于員工學習和交流的氣氛，以利于員工之間的溝通和知識共享。有利于組織的知識更新和深化：學習型組織一般都建立一定的學習制度，定期組織教育和培訓，鼓勵員工學習，不斷更新和深化自己的知識。

23理論

學習型組織的特征有利于組織集中資源開展大型工作：學習型組織有利于將一些在知識和經(jīng)驗上互補的員工集中起來，共同進行研究開發(fā)；有利于組織增強對環(huán)境的適應能力：由于不斷的吸收新信息和新知識，學習型組織能夠站在時代的前端，把握住組織所處的大環(huán)境，隨時調(diào)整自己的發(fā)展方向和環(huán)境適應能力。24

學習型組織與告訴型組織比較25學習型組織與告訴型組織比較26建設

什么是學習—單環(huán)學習、雙環(huán)學習

“單環(huán)學習”是一種解決問題的邏輯。當我們遭遇到問題時，我們會采取行動并得到結(jié)果；如果問題沒有解決，再檢討解決問題的對策，并修正解決問題的行動，直到問題被解決為止。這就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)的品質(zhì)循環(huán)。而“雙環(huán)學習”則是不同層次的問題解決邏輯。當我們不論用任何方法都無法有效地解決問題時，問題可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我們要對行動背后的想法加以檢視，反思我們看問題的心智模式并改善它，這樣也許我們對問題的定義會有所不同，進而才能采取真正有效的行動。

27建設

什么是學習—單環(huán)學習、雙環(huán)學習28建設

什么是學習—單環(huán)學習、雙環(huán)學習29建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動

創(chuàng)造繼續(xù)學習的機會(Create

continuous

learning

opportunity)——管理者是教練。學習是每天工作的

一部分，組織中的成員能從工作中學習而成長。30建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動促進探討和對話(Promote

inquiry

and

dialogue)——交換知識。組織學習強調(diào)對學習內(nèi)容的不斷探究與成員間的彼此對話，而對話更可促使心靈交流與溝通開放。

31建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動鼓勵共同合作和團隊學習(Encourage

collaboration

and

team

learning)——系統(tǒng)能力。在組織中各小組或團隊能彼此從事合作學習以促進問題的解決。團隊學習可營造組織的合作氣氛并形成良好的組織氣候。

32建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動建立學習及學習共享系統(tǒng)(Establish

systems

to

capture

and

share

learning)——“聯(lián)機處理”。一

方面組織需有完善學習系統(tǒng)的規(guī)劃，以促使組織內(nèi)成員能獲得充分學習的機會；另一方面組

織需建立起共享學習的系統(tǒng)，促使成員能從他人的學習成果中，彼此交流而相互受益。

33建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動促使成員邁向共同愿景(Empower

people

toward

a

collective

vision)——“啟發(fā)因子”。組織美好愿景的創(chuàng)造，不能僅靠上層領導人員的努力，而需凝聚全體員工，才能真正成功。組織的愿景需建立在全體成員的共識之上，并由全體成員共同來完成。

34建設

構(gòu)建原則——建設學習型組織的六項行動

使組織與環(huán)境相結(jié)合(Connect

the

organization

to

its

environment)——依存共生。組織除了要有其自主性之外，更要能與環(huán)境取得密切聯(lián)系，以充分運用優(yōu)勢的環(huán)境來突出本身獨特的本質(zhì)。

35建設

建立共同愿景的階段告知。不要太多的細節(jié)。推銷。保持溝通，不是操縱，重心放在愿景所能為組織及其員工的好處上。測試。了解員工對愿景的真實反應，了解員工對愿景中各個部分的想法。咨詢。與告知不同，告知是說“我們應該怎么樣”，而咨詢是說“你們對此有什么想法”。共同創(chuàng)造。關鍵是個人如何才能融入到組織的共同愿景中。

36建設

建構(gòu)學習型組織的主要障礙本位主義（Iammyposition）。由于專業(yè)分工的影響，成員只關注自己的工作內(nèi)容，思維空間受到局限：每個自我都是世界的中心。歸罪于外（theenemyisoutthere）。由于成員習慣于以片段思考推斷整體，當任務無法完成時，常歸咎于外在原因。負責的幻想（theillusionoftakingcharge）。領導者常認為自己應該對危機提出解決方案，忽略了與其他成員共同思考問題。缺乏創(chuàng)意（thefixationonevent）。當問題產(chǎn)生時，人們通常只專注于問題本身,而忽略了問題其實是經(jīng)由緩慢、漸進的過程而形成的，往往只是預測，而缺乏創(chuàng)意。37建設

建構(gòu)學習型組織的主要障礙煮蛙效應（theparableoftheboiledfrog）。成員應該保持高度的覺察能力，重視造成組織危機的某些緩慢形成的因素。從經(jīng)驗中學習的錯覺（thedelusionoflearningfromexperience）。組織中的許多決策結(jié)果，往往要延續(xù)多年后才會出現(xiàn)，因此，組織成員難以完全從工作經(jīng)驗中學習。管理團隊的神話（themythofteammanagement）。團隊系由不同的部門及具有專業(yè)經(jīng)驗能力的成員組成，為了維護團隊凝聚力的表象，團隊會抨擊不同意見的成員，久之，團隊會喪失學習能力。