第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念名詞：計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞：計劃是確定未來目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。一、計劃的概念計劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。二、計劃的內(nèi)容What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。三、計劃與決策決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當(dāng)然必須首先對活動的方向和方式進(jìn)行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。三、計劃與決策相互聯(lián)系決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。計劃與決策是相互滲透的。四、計劃的基本特征1、首位性四、計劃的基本特征2、目的性3、效率性4、時效性5、普遍性松下電器公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計劃怎樣促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建：50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)。在20年時間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。五、計劃的作用1、指引方向，指導(dǎo)工作2、降低風(fēng)險，掌握主動3、減少浪費(fèi)，提高效益4、提供標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)控制第二節(jié)計劃的類型一、按時間跨度劃分1、長期計劃2、中期計劃3、短期計劃二、按范圍廣度劃分1、戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。2、戰(zhàn)術(shù)計劃指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。三、按明確性劃分1、具體性計劃清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。2、指導(dǎo)性計劃一種具有靈活性的計劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。四、按職能分1、業(yè)務(wù)計劃2、財務(wù)計劃3、人事計劃五、程序化程度1、程序性計劃與程序化決策對應(yīng)的計劃。2、非程序性計劃與非程序化決策對應(yīng)的計劃。六、按層次體系劃分六、按層次體系劃分1、宗旨或使命使命是組織存在的根本理由，概況了組織為人類所作出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價值。簡單明了，卻能夠激勵人心。使命是組織在追求利潤之外的根本原因，不能將其和特定的目標(biāo)和戰(zhàn)略混為一談。從職責(zé)和價值兩方面進(jìn)行陳述，界定組織到底是做什么的（為何存在）和做好這些事能夠給社會帶來何種益處（存在的理由）。迪斯尼：“我們的存在，是為了替小孩制作卡通”“用我們的想象力，帶給千百萬人快樂”制藥廠“為人類醫(yī)療制藥”“為人類健康致力于醫(yī)療的重大改善”宗旨：強(qiáng)生：公司存在的目的是要“減輕病痛”通用電氣：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步

中國移動通信使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

六、按層次體系劃分2、目標(biāo)具體說明組織從事這項事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。特點(diǎn)：差異性、多元性（生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、組織員工目標(biāo)）、時間性、層次性。六、按層次體系劃分3、戰(zhàn)略關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。海爾從1998年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略從海爾的國際化起步：企業(yè)各項標(biāo)準(zhǔn)符合國際化要求，打造有很強(qiáng)國際競爭力的海爾品牌。轉(zhuǎn)變成國際化的海爾：在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司。六、按層次體系劃分4、政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。5、程序：指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計劃有效性和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段。6、規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。六、按層次體系劃分7、規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計劃的完成情況。8、預(yù)算：數(shù)量化的計劃，未來一定時期內(nèi)的資金運(yùn)動、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算是用數(shù)字表示的未來某一個時期的計劃。預(yù)算可以用貨幣單位(如收支預(yù)算、資金預(yù)算等)，也可以用其他的單位(如用工時、機(jī)時、產(chǎn)量、銷售量、原材料消耗等)來表示預(yù)期的結(jié)果。計劃數(shù)字化為預(yù)算，將使管理人員明確資金和資源與部門或個人的對應(yīng)關(guān)系，從而有利于充分授權(quán)給下屬人員，使其在預(yù)算的限度內(nèi)實(shí)施計劃。此外，由于預(yù)算非常便于用來進(jìn)行控制，因此，預(yù)算不僅是一種細(xì)化的計劃，同時也是非常常用的控制手段。第三節(jié)計劃編制過程一、估量機(jī)會GE計劃人員分析人口數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)家庭規(guī)模在萎縮，告訴電氣部門制造小一些的冰箱。但沒有賣出去，沒有理解和考慮顧客偏好。二、確定目標(biāo)確定目標(biāo)的內(nèi)容和順序確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時間目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和數(shù)據(jù)三、確定前提條件經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測政府政策預(yù)測科學(xué)技術(shù)發(fā)展預(yù)測市場預(yù)測資源預(yù)測四、擬定備選方案蘋果五、評價、選擇方案制約因素方案預(yù)期結(jié)果與組織目標(biāo)進(jìn)行比較考察綜合效益和完成總目標(biāo)的程度六、擬定派生計劃各個部門制定派生計劃盡量將計劃指標(biāo)量化，編制預(yù)算第四節(jié)計劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理ManagementByObjectives（MBO）1、問題的提出：怎樣才能幫助每一個人都清楚地了解自己應(yīng)該做什么以及怎樣才能做得更好？（會做：在觀念、思維、智力上提高解決問題的能力）一、目標(biāo)管理怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，同時又能盡最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具備主動追求更好的愿望。）經(jīng)驗主義學(xué)派的管理大師德魯克觀察到：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)個人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在并有行動上各自為政、各行其是的可能，帶來整體利益受到損害的風(fēng)險；員工不清楚如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及他們的工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系一、目標(biāo)管理2、傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴(yán)格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本。下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動性。高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運(yùn)作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營的大政方針。一、目標(biāo)管理3、定義：MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任與成果相互密切聯(lián)系，明確的規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些指標(biāo)來指導(dǎo)每個單位、部門、層次和成員的活動和評價其貢獻(xiàn)，決定獎勵報酬等的一整套系統(tǒng)化的管理方法。MBO：是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。一、目標(biāo)管理4、基本思想：企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)MBO是一種程序分目標(biāo)是管理者和員工的要求與貢獻(xiàn)依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行自我管理分目標(biāo)是考核和獎賞依據(jù)一、目標(biāo)管理5、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的層次性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性不同管理層次的主要目標(biāo)舉例如：公司管理層獲得10%以上的凈利潤生產(chǎn)部門：明年將產(chǎn)量提高15%營銷部門：將市場份額從目前的15%提高到20%銷售人員：翌年內(nèi)將銷售額提高12%注意：一定時期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多；確定目標(biāo)完成的時間與形式；選定的目標(biāo)對于公司的成功具有重要性；以活動的最終結(jié)果來表述目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)體系的構(gòu)成滿足需要的目標(biāo)：產(chǎn)品利稅率、銷售增長率、經(jīng)營品種增加率、綜合服務(wù)水平、客戶投訴率

競爭目標(biāo)：市場占有率、新產(chǎn)品比率、企業(yè)形象目標(biāo)、知名度、美譽(yù)度、顧客信任度。發(fā)展目標(biāo)：衡量企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，如：自有資金遞增率、固定資產(chǎn)增殖率、人員素質(zhì)提高率等。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：資金利潤率、銷售利潤率、成本費(fèi)用率、總資產(chǎn)報酬率等。一、目標(biāo)管理5、MBO的特點(diǎn)（1）目標(biāo)明確、量化考核整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略

制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實(shí)狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵作用，同時又要保證其實(shí)現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過高屢屢落空挫傷積極性。將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。如：降低日常運(yùn)營成本7%；

顧客等待時間不超過3分鐘；顧客投訴率低于1%；一、目標(biāo)管理（2）逐級授權(quán)、參與決策各級主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。組織成員從一個被動的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問題，更多地了解上級對本部門、本崗位的要求。逐級分解、參與制訂目標(biāo)的過程有利于增加組織成員對組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。遇到的難題是在實(shí)踐中參與決策的過程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級之間的討價還價。一、目標(biāo)管理（3）自我激勵自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會更加自覺努力，產(chǎn)生自我激勵的力量，實(shí)現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。目標(biāo)確定之后，具體實(shí)施方案和行動計劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過多干預(yù)。其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度掛鉤，更重要的是對個人能力的肯定和在努力過程中得到成就感的滿足。目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個人都有努力工作和追求進(jìn)步的愿望的基礎(chǔ)之上。

創(chuàng)建積極進(jìn)取、適度競爭的企業(yè)文化。一、目標(biāo)管理（4）績效回饋：

指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中定期對已完成的工作給予評估和檢驗，以判斷哪些行動向目標(biāo)靠近，哪些行動發(fā)生了偏差，以便及時調(diào)整和修改自己的行動。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了偏差時，首先不是追查責(zé)任，而是提供建設(shè)性的意見和切實(shí)可行的幫助。幫助當(dāng)事人找到偏差的原因及改進(jìn)的措施，給予其自我調(diào)整的機(jī)會。對于取得了良好的業(yè)績和有所進(jìn)步的員工給予及時的表揚(yáng)與鼓勵。一、目標(biāo)管理（5）成果導(dǎo)向與過程管理的統(tǒng)一對于良好的表現(xiàn)和成績給予及時的肯定和表揚(yáng)，激勵進(jìn)一步的努力。認(rèn)為目標(biāo)管理是只問結(jié)果、不管過程的看法是片面的。發(fā)現(xiàn)問題后要幫助當(dāng)事人分析原因，深入現(xiàn)場提供切實(shí)可行的幫助。簡單的追查責(zé)任、批評了事無益于解決問題如神龍公司某車間曾發(fā)現(xiàn)某工序產(chǎn)品次品率超標(biāo)，管理人員深入車間跟班操作找到原因后徹底改正。一、目標(biāo)管理6、MBO的過程制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評價成果實(shí)現(xiàn)獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)循環(huán)二、滾動計劃法滾動計劃法就是一種根據(jù)情況變化定期修訂未來計劃的方法。這種方法綜合考慮了計劃的執(zhí)行情況、外界環(huán)境的改變情況以及組織的方針政策的變化，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方式對實(shí)施中的計劃進(jìn)行定期的修訂，并逐期向前推移,從而使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，不斷地隨時間的推移而更新。二、滾動計劃法20042003200220012000比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃績效分析計劃本身的原因2000實(shí)際執(zhí)行情況五年計劃調(diào)整的措施方案選擇實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強(qiáng)或改善措施20052004200320022001比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃績效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況二、滾動計劃法采用滾動計劃法有利于在外界環(huán)境不斷變化的情況下，使計劃更加符合實(shí)際，更好地保證計劃的指導(dǎo)作用，從而提高計劃工作的質(zhì)量；同時也有利于保證長期計劃、中期計劃和短期計劃互相銜接，使各期計劃基本保持一致；最后，它還使得組織的計劃工作富有彈性，從而有利于提高組織的應(yīng)變能力。三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。確定目標(biāo)進(jìn)行計劃準(zhǔn)備工作

工程分析列出作業(yè)明細(xì)表

確定各項作業(yè)間相互關(guān)系

估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間

計算各作業(yè)最早開始