PMP 考試要點難點匯總1-2、項目管理框架：項目有獨到性、暫時性、漸進明細的特色。三種組織種類：職能型組織：項目成員有“兩個老板”；要點詞“共擔職責”；項目聯(lián)系員；矩陣型組織：弱矩：PM相當項目協(xié)調(diào)員；輕微決議力；均衡矩；強矩；項目型組織： PM擁有最高權(quán)限； “無家可歸”；組織資源利用率差。企業(yè)領(lǐng)導不對項目結(jié)果負責；企業(yè)的資源最大利用化是項目組合。、項目管理過程項目生命周期是一個項目從開始到結(jié)束的全過程，大概分為四個階段：看法階段、規(guī)劃階段、實行階段、結(jié)束階段；往常次序擺列且不互相交錯。項目的每個階段理論上都需要五大過程組。記錄管理系統(tǒng)：儲存合同、項目記錄以便將來 PM參照。項目目標-SWOT剖析：時機、威迫，優(yōu)勢、劣勢，踴躍、悲觀，外因、內(nèi)因。防備鍍金。4、項目整合管理項目可交托成就的審察需要展現(xiàn)項目所有文檔，包含經(jīng)驗教訓“工作授權(quán)系統(tǒng)”重申時間溫次序，用于同意誰在什么時間按什么次序做什么工作；另一個作用就是防備鍍金；屬于事業(yè)環(huán)境因素。項目選擇時要考慮現(xiàn)實性、性能、成本等。項目優(yōu)先級和排序使用加權(quán)系統(tǒng)。項目更改的三大因由：外面事件、項目內(nèi)部、項目元素。向客戶或倡始人報告信息時，必定沒有任何有關(guān)技術(shù)的信息。PM需要對更改先進行影響評估以后，才會提交正式的更改懇求。管理標準和方法都是需要獲取客戶的接受和認可以后才會流行。擬訂項目管理計劃的主要依照是組織過程財產(chǎn)。在進行項當今一個階段前，必定要對上一個階段進行可交托成就和項日績效的評估。在矩陣式組織中，假如要進行人員派遣，第一件事是審察資源直方圖?！坝脩襞渲霉芾怼笔桥c產(chǎn)品有關(guān)的，能夠用于團隊間的交流；主要關(guān)注更改的結(jié)果和對象。 “配置控制”要點關(guān)注可交托成就及各個過程的技術(shù)規(guī)范，而 “更改控制”則著眼于辨別、記錄和控制對項目及產(chǎn)品基準的更改。在監(jiān)控過程組中，除了 “實行整體更改控制”外的所有子過程，都有“更改懇求”這個輸出；在“實行整體更改控制”中是輸入； “管理項日團隊”和“管理關(guān)連人希望”中也有“更改懇求”這個輸出。5、項目范圍管理

擬訂項目計劃以前一定要定義好項目范圍。假如客戶以不吻合要求拒絕接受可交托成就，一般是工作說明書（SOW）的描繪不嚴實。組織分解構(gòu)造（OBS）顯示了工作包與組織單位間的關(guān)系?！昂藢嵎秶敝厣旰藢嵑徒邮芸山煌谐删汀！胺秶刂啤逼饰龇秶`差的原由和程度。職能經(jīng)理是資源，不會參加項目規(guī)劃中的任何工作。WBS是面向可交托成就的；創(chuàng)立過程中能夠獲取小組認可。接受希望不必定能提升客戶的滿意度。、項目時間管理要點路徑法（ CPM），鑒于單點估量方法，活動歷時確立，只使用最可能的預計值，用來計算最早、最晚開始和結(jié)束時間，以及活動時差和路徑時差；屬于 “確立”型進度模型。3個時間預計值，計劃評審技術(shù)（PERT）3個時間預計值，活動歷時有概率設(shè)定；屬于 “概率”型進度模型。要點鏈法，是確立型和概率型的聯(lián)合，屬于“混淆”型進度模型。圖形評審技術(shù)（支和回路，同意GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖同意有分要點鏈法，是確立型和概率型的聯(lián)合，屬于“混淆”型進度模型。圖形評審技術(shù)（支和回路，同意GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖同意有分對網(wǎng)絡(luò)邏輯和估量活動時間有概率辦理，屬于“系統(tǒng)動向”模型。項目網(wǎng)絡(luò)圖展現(xiàn)了：活動之間邏輯關(guān)系；項目任務的執(zhí)行次序；各活動的歷時；當改變某活動歷時，整個項目歷時怎樣改變。緊前關(guān)系畫圖法（系（FS/FF/SF/SSPDM）:也稱前導圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖；含4），只有種邏輯關(guān)一個開始一個結(jié)束，無張口和回路。里程碑連續(xù)時間為零。估量活動連續(xù)時間的工擁有：類比估量（依據(jù)歷史參數(shù)的相像性，整體比較得出估量值，屬于專家判斷法 ；成本低，精準度差）、參數(shù)估量（利用歷史數(shù)據(jù)與其余變量間的統(tǒng)計學關(guān)系，估量歷時和花費；由小見大，一般使用乘法）、三點估量（活動歷史的概率估量法，正態(tài)散布法簡化而來，用三值加權(quán)均勻來計算；（最樂觀 +最悲觀+4*最可能）/6=均勻1個標準差大體68%，2值；（最樂觀-最悲觀/6）=標準差；正負是 個是95%，3個是99%）?？倳r差決定要點路徑和進度表靈巧性；自由時差與要點路徑?jīng)]關(guān)，只影響后續(xù)活動最早開始時間。自上而部下于專家判斷的一種。要點路徑能夠有多條；越多風險越大。編制計劃時廣泛時間限制：不早于某日開始。蒙特卡羅剖析用于剖析可能的進度達成時間散布。甘特圖（橫道圖）表示工作計劃進度或?qū)嵸|(zhì)進度。帕金森定律：工作老是遲延到它所能同意的最遲達成那天；主觀因素是沒有壓力就沒有動力，客觀因素是沒有激勵就沒有動力。項目展望報告假如高出項目估量，可使用歷時壓縮、迅速跟進及評估選擇。進度計劃更改最可能狀況是：人員流失。、項目成本管理估量成本的工具和估量活動連續(xù)時間同樣，都有：類比估量、參數(shù)估量、三點估量。自下而上的估量，PMI最尊崇的。質(zhì)量成本（COQ）一般由外面組織肩負，而不由項目肩負；可能被用來進行計劃活動的花費估量。掙值管理（EVM）綜合了范圍、進度計劃和資源，客觀察量項目績效和進展的一種管理方法。SV（進度誤差）=EV（掙值）-PV（計劃價值）<0表示項目進度落伍于計劃；反之。cv（花費誤差）=ev（掙值）-ac（實質(zhì)成本） <0表示項目成本高出估量；反之。</0表示項目進度落伍于計劃；反之。cv（花費誤差）=ev（掙值）-ac（實質(zhì)成本） <0表示項目成本高出估量；反之。SPI（進度績效指數(shù)）=EV（掙值）/PV（計劃價值）表示進度落伍于計劃；反之。<p="">CPI（成本績效指數(shù)）示、高 =EV（掙值）/AC（實質(zhì)成本）估量；反之。<p="">EAC（竣工估量）=AC實質(zhì)成本+（BAC竣工估量-EV掙值）典型誤差、績效保持現(xiàn)狀：EAC（竣工估量）=BAC竣工估量/累計CPIETC（竣工尚需估量）在成本估量過程中考慮項目進度計劃，能夠?qū)⒒ㄙM按其制定發(fā)生的日歷限期匯總。計算項目能否能在估量范圍內(nèi)達成時，需要“節(jié)余的項目工作價值信息。、項目質(zhì)量管理QP（質(zhì)量規(guī)劃）、 QA（實行質(zhì)量保證）、 QC（實行質(zhì)量控制）。屬性抽樣：結(jié)果是 “是或非”、“有或無”等；變量抽樣：數(shù)目化的規(guī)模丈量，決定流程的能力。獨立事件：發(fā)生概率互不影響的事件，它們發(fā)生的概率等于其自己發(fā)生概率的乘積；排擠事件：不行能同時出現(xiàn)的事件，其概率相加等于1?？刂茍D：七點法例；能否失控；控制上下限一般為 ±3E的地點；用于檢測任何種類的結(jié)果變量，經(jīng)過對產(chǎn)品的抽樣檢查，幫助確立結(jié)果能否符合要求、誤差能否可接受、一個過程能否穩(wěn)固，以及能否擁有可展望的績效結(jié)果；度控制不考慮依據(jù)客戶需求更改進度計劃。標桿參照：借鑒本企業(yè)或外企業(yè)其余項目的好的做法，揚長避短，產(chǎn)生改良的方法，或供應一套胸懷績效的標準。試驗設(shè)計（DOE）:確立哪些因素會對產(chǎn)品或過程產(chǎn)生影響的統(tǒng)計學方法；能夠同時系統(tǒng)改變所有重要因素，并顯示對結(jié)果的影響。統(tǒng)計抽樣：用抽樣檢查代替所有檢查。因果圖（石川圖、魚骨圖）：顯示不一樣原由怎樣致使?jié)摲膯栴}或結(jié)果；重申結(jié)果、根根源因；直方圖：顯示影響質(zhì)量的各樣變量公布狀況的柱狀圖，帕累托技術(shù)的基礎(chǔ)；帕累托圖：按問題發(fā)生頻次由大到小繪制的直方圖；二八原理的詳細應用；重申多半問題是由少量原由惹起的看法；有哪些，誰最大；趨向圖：反應一個過程從過去到此刻的趨向變化，好或壞，進行趨向分析，展望將來狀況；散點圖：確立兩個變量間能否存在可能的聯(lián)系，特點是2個變量都已知，看其能否有關(guān)系。客戶滿意的質(zhì)量是 ：吻合需求、適于使用。戴明理論：目標不變、連續(xù)改良和知識累積；戴明環(huán)-PDCA循環(huán)；嚴格把關(guān)、預防勝于查驗；朱蘭理論：合用性；定義了質(zhì)量和等級的差別和聯(lián)系、質(zhì)量三元論；克魯斯比理論：四項基根源則：定義吻合要求、質(zhì)量源于預防、執(zhí)行零缺點、非一致花費權(quán)衡；田口玄一理論：應用統(tǒng)計技術(shù)進行質(zhì)量管理，經(jīng)過損失函數(shù)判斷產(chǎn)生未知足目標產(chǎn)品的花費。只需過程在控制以內(nèi)，就不要調(diào)整。詳細成就測試已經(jīng)達成，客戶不相信該檢測，說明質(zhì)量計劃定義不夠充分。kaizen是一種旨在不停提升改良質(zhì)量的方法，重申遞加式改良。全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責。質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導。實行質(zhì)量控制是考證過程、建立信心。、項目人力資源管理階段：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)、停止。矛盾根源：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)看法；共7個，這4個要記住，還有行政、成本、個性風格 3個根源。解決矛盾的6種方式：撤離、回避（最無效的）；圓滑、撫慰；妥協(xié)（雙輸）；逼迫（最差的）；合作；直面矛盾、解決問題（共贏，PMI尊崇）。馬斯洛需求層次論：生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)；赫茲伯格激勵理論：保健衛(wèi)生因素（工作環(huán)境）、激勵因素（工作本身）；要點在二者變換的問題；麥格雷戈 XY理論：X人性本惡，要賞罰聯(lián)合； Y人性本善，用成就責任來激勵；希望理論：激勵=效價*希望值。資源日歷：顯示項目資源的可利用時間，是客觀的可供應狀況；資源直方圖：整個項目準時間的資源需求量以及工時安排，是主觀需要狀況。責任分派矩陣（RAM）:顯示工作包與人之間的聯(lián)系； RACI圖是一個典型例子，執(zhí)行、負責、咨詢、知情。談判技術(shù)中“關(guān)注利益，而非立場 ”可用于解決矛盾。有效團隊建設(shè)結(jié)果能夠改良項目績效。薪酬不是項目經(jīng)理控制的范圍。領(lǐng)導力：確立方向、調(diào)換激勵、一致謝志。領(lǐng)導風格：民主、專制、聽任。、項目交流管理交流渠道5（N-1）/2。信息表達的總影響=語言（7%）+副語言（38%）+非語言（55%）。項目經(jīng)理75%~90%時間在交流。經(jīng)驗教訓總結(jié)會要點：項目的成功因素和失敗因素。問題登記薄三因素：問題、負責人、解決限期。工作績效信息和績效報告的差別是前者是原始數(shù)據(jù)，后者是加工過的數(shù)據(jù)。開會是為了知足PM的信息需求。德爾菲技術(shù)：組織專家就某一專題達成一致建議的一種信息采集技術(shù)；不需要當面。、項目風險管理已知的風險：辨別、剖析、計劃；未知的風險：沒法早先防備管理，建立應急準備；已知的未知：可識其余不確立性，比如： “返工”；未知的未知：只有發(fā)生了，才能知道的。風險三因素：風險事件、風險概率、風險影響；風險管理針對三因素：辨別、剖析、應付。 “風險取向”或許“功效函數(shù) ”：風險追趕者（接受風險）、風險中立者、風險憎惡者（回避風險）。工具和方法：交流、腦筋風暴、德爾菲、訪談、根根源因辨別。風險的預期值（EMV）公式：EMV=概率（％）*影響值。敏感性剖析：工具是龍卷風圖；特色有二：辦理單個變量（假設(shè)其余條件不變，某一因素的影響范圍）；只好顯示影響范圍，不可以顯示預期發(fā)生的概率。決議樹剖析：把一系列事件分解為更小和更簡單的狀況；闡釋假如觀察決議和有關(guān)事件間的互相作用。蒙羅卡洛剖析：模擬工具，經(jīng)過足夠多的次數(shù)頻頻計算，獲取概率分布曲線；訪談確立三點值，經(jīng)過三點估量，正態(tài)散布；模擬項目整體費用時，以 WBS為基礎(chǔ)；模擬項目進度時，以PDM為基礎(chǔ)。路徑聚合與模擬：指在進度的某一節(jié)點上有數(shù)個并行的活動加入或許齊集，任何一個并行路徑都有可能致使項目延遲，在這節(jié)點可能發(fā)生重狂風險。負面風險應付：回避（對風險事件自己采納舉措）、轉(zhuǎn)移（將風險轉(zhuǎn)移給第三方）、減少（對風險概率和影響采納舉措）、接受（被動接受不采納任何舉措，主動接受指擬訂應急貯備金）。正面風險策略：開辟（針對自己）、分享（與第三方合作）、提升（增添概率擴大影響）、接受（不作為）。二次風險和節(jié)余風險都應踴躍應付。倡始人是項目風險的首要肩負人。已知的未知風險發(fā)生：應急應付策略；未知的未知風險發(fā)生：采納權(quán)變舉措。剖析假如不夠準備，則需要為項目成立“概率-影響級別評定矩陣”。已識其余風險峻先記錄再剖析。察看清單上的風險峻存檔記錄和監(jiān)控查察。、項目采買管理合同種類：1）總價合同：賣方肩負很大的成本風險，在范圍未明確立義的狀況下，兩方都有很大的風險，所以賣方最關(guān)懷項目的范圍和成本估量。）成本賠償合同：買方依據(jù)賣方的成本實質(zhì)使用狀況，支付花費，買方風險大；所以買方關(guān)注賣方的成本能否真切，所以賣方的成本需要常常被審計。此中，成本加固定花費合同：可躲避財務風險、沒法正確告訴分包商要肩負的工作合同；成本加固定比率花費合同：風險極高的項目；3）工料合同（單價合同） ：依據(jù)項目范圍的變化，特別靈巧，最為科學被國際采納；如：咨詢服務。特別當范圍不可以確立的時候。管理采買的人是“采買管理員（合同管理員） ”，不必定是PM。談判的目標是保護兩方關(guān)系；談判時 PM能夠不是代表，但須參加。EPV和NPV的差別是前者考慮了風險。先咨詢再做決定。招標人會議作用是保證賣方對采買獲得一致認識；不要求列席者能代表其企業(yè)。SWOT 剖析：客戶或倡始人進行針對個體剖析的一種技術(shù)。、職業(yè)道德與社會責任公正、責任、尊敬、誠實1)總價合同(FixedPrice-FP):為既定的產(chǎn)品或服務的采買設(shè)定一個總價，采納總價合同，買方一定準確立義要采買的產(chǎn)品或服務。固定總價合同(FirmFixedPrice-FFP) :采買的價錢在一開始就被確立，而且不一樣意改變(除非工作范圍發(fā)生更改)，因合同執(zhí)行不好而致使的任何成本增添都由賣方負責。在 FFP合同下，買方一定正確立義要采買的產(chǎn)品或服務，對采買規(guī)范的任何更改都可能增添買方的成本?？們r加激勵花費合同 (FixedPriceIncentivefee-FPIF):合同總價固定，但買賣兩方早先商定合同的最高限價(CeilingPrice)、目標成本(Targetcost) 和，賣方的目標收益(TargetFee), 假如賣方能低于目標成本達成合同，節(jié)余部分由兩方按必定的比率分紅；假如賣方的實質(zhì)成本高于目標成本，高出部分按比率從賣方的收益中扣除 ，但不論賣方的實adjustment-FP-EPA）際成本有多少，買方最多支付不超出最高限價的金額。合用范圍：主要用于執(zhí)行期長、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采買?？們r加經(jīng)濟價風格整合同（FixedpricewithEconomicPrice:它是一種同意依據(jù)條件變化（如通貨膨脹、某些特別商品的成本增添或降低），以早先確立的方式對合同價錢進行最后調(diào)整的特別的總價合同。合用范圍：賣方履約要超越相當長的周期或買賣兩方之間要保持多種長久關(guān)系。2）成本賠償合同（ Cost-Reimbursablecontracts）:向賣方支付為達成工作而發(fā)生的所有合法實質(zhì)成本（賜予成本賠償），外加一筆花費做為賣方的收益，合用范圍：當工作范圍在開始時沒