供應鏈合作伙伴關系的建立與評價1第一頁，共七十六頁，2022年，8月28日在過去的十多年里，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)都應用先進的技術方法進行管理，這些方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反應速度，同時加強與合作伙伴的合作。2第二頁，共七十六頁，2022年，8月28日全球競爭中先進制造技術的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關系轉向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關系。3第三頁，共七十六頁，2022年，8月28日建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調。本章將介紹供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系，討論供應鏈合作關系的建立步驟及其制約因素，并通過案例形式對合作伙伴的選擇作具體化的闡釋。4第四頁，共七十六頁，2022年，8月28日本章結構第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系概述第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及制約因素第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理5第五頁，共七十六頁，2022年，8月28日第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系概述一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供應商-制造商（Supplier-Manufacturer）關系，或者稱為賣主/供應商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關系、供應商關系（SupplierPartnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。

6第六頁，共七十六頁，2022年，8月28日這樣一種戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益有機結合在一起的企業(yè)之間。形成的原因：1、降低供應鏈總成本2、降低庫存水平3、增強信息共享4、改善相互之間的交流5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性6、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢最終實現(xiàn)供應鏈網(wǎng)絡中所有企業(yè)的財務狀況、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。7第七頁，共七十六頁，2022年，8月28日實施供應鏈合作關系就意味著新產(chǎn)品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供應商。8第八頁，共七十六頁，2022年，8月28日供應商為制造企業(yè)提供各種生產(chǎn)要素，這些生產(chǎn)要素的質量和價格，直接關系到制造企業(yè)運轉的基本面。因此，二者之間的合作關系要著眼于三個方面：1、讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質量和數(shù)量；2、向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標；3、企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。9第九頁，共七十六頁，2022年，8月28日供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是：在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務。以產(chǎn)品/物流為核心以集成/合作為核心10第十頁，共七十六頁，2022年，8月28日二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生從國內外學者研究文獻中可以清楚地看到，對供應鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系，把基于這種新型企業(yè)關系的和傳統(tǒng)的企業(yè)關系的管理模式區(qū)別開來，就形成了供應鏈管理模式，這是近年來企業(yè)關系發(fā)展的新動向。11第十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日供應鏈企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展歷程有兩種劃分模式。1、萊明（Lamming）在《超越伙伴關系：革新的戰(zhàn)略和精細供應》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為五個階段：傳統(tǒng)關系階段（1975以前）→自由競爭時期（1972年－1985年）→合伙關系時期（1982年前后）→伙伴關系時期（20世紀90年代）→戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期（20世紀90年代后期）。12第十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日2、也有人將傳統(tǒng)的供應關系向供應鏈合作關系轉變劃分為三個時期三個階段：1960s—1970s,以技術管理與革新為特征；1970s－1980s，以加強基于產(chǎn)品的物流關系為特征；1990s以后，以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關系為特征。

13第十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關系物流關系合作伙伴關系產(chǎn)品革新技術發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作60s-70s70s-80s90s-對變化響應的壓力中高供應鏈合作關系的發(fā)展

2、從歷史上看，企業(yè)關系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，如圖所示：

14第十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日從傳統(tǒng)的企業(yè)關系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關系模式，經(jīng)歷了從以生產(chǎn)物流相結合為特征的物流關系（20世紀70年代到80年代），到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關系這樣的過程（20世紀90年代）。15第十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日在傳統(tǒng)的觀念中，供應管理就是物流管理，企業(yè)關系主要是買——賣關系?；谶@種企業(yè)關系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。16第十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式企業(yè)在三個層面上都實現(xiàn)相互作用的集成。宏觀：中觀：微觀：宏觀層面上主要是實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)。中觀層面上主要在一定的信息技術的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享。微觀層面上則是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與控制的同步化、集成化，并實現(xiàn)后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能。17第十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量概念應是來自于顧客的理解，質量工作源于顧客需求，終結于顧客的滿意。制造商必須將顧客的評價貫穿于整個設計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關心產(chǎn)品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量。18第十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日這種基于供應鏈全流程以并行工程為基礎的質量思想被稱為過程質量，通過實施供應鏈各節(jié)點企業(yè)的全面質量管理，達到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現(xiàn)基于雙零（零庫存，零缺陷）的精細供應鏈運作。19第十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日五、供應鏈合作關系的重要意義供應鏈中制造商要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內向運輸時間、外向運輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），顯然加強供應鏈合作關系運作的意義重大。20第二十頁，共七十六頁，2022年，8月28日通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到從三個角度實現(xiàn)管理績效提升的目標。1.對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格

提高產(chǎn)品質量和降低庫存水平

改善時間管理

縮短交貨提前期和提高可靠性

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度

強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制21第二十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日2.對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求

對用戶需求更好地了解/理解

提高運作質量

提高零部件生產(chǎn)質量

降低生產(chǎn)成本

提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性

獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤22第二十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日3.對于雙方

改善相互之間的交流

實現(xiàn)共同的期望和目標

共擔風險和共享利益

共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成

減少外在因素的影響及其造成的風險

降低投機思想和投機幾率

增強矛盾沖突解決能力

訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本

減少管理成本

提高資產(chǎn)利用率23第二十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日雖然有這些利益的存在，但是仍然存在許多潛在的風險會影響供應鏈戰(zhàn)略合作關系的參與者。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。24第二十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。而且，企業(yè)可能過高估計供應鏈戰(zhàn)略合作關系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關系和戰(zhàn)略合作關系作出正確對比，再作出最后的決策。

25第二十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及制約因素

一、建立供應鏈合作關系的基本步驟在一個企業(yè)能從實施供應鏈戰(zhàn)略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程，供應鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應商，以確保真正實現(xiàn)供應鏈合作關系的利益。

26第二十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日建立供應鏈合作關系的步驟可以分為以下幾個方面：1.進行基于建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析2.確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴3.正式建立合作關系4.實施和加強戰(zhàn)略合作關系建立戰(zhàn)略合作關系的第一步必須明確戰(zhàn)略關系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風險。第二步是確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關系。最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系27第二十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日二、建立供應鏈合作關系的制約因素1、高層的支持2、相互間理解3、相互間信任28第二十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日1、高層的支持良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持，并且由最高管理層推動，形成企業(yè)之間良好的溝通。29第二十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日2、相互間理解在供應商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化、財務、能力和定位、管理的兼容性等都將影響合作關系的建立。必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性。30第三十頁，共七十六頁，2022年，8月28日3、相互間信任到了供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等重要的運作環(huán)節(jié)都要建立在相互信任的基礎上才能順利實施。31第三十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴合作伙伴的評價、選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在價格、產(chǎn)品質量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。32第三十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日為了適應激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，實現(xiàn)低成本、高質量、柔性生產(chǎn)、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構必須高度關注對供應商的評價選擇。33第三十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。34第三十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數(shù)量，相互的連接變得更專有，并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴次要合作伙伴35第三十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。36第三十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日在實際運作中，還可以根據(jù)不同的周期性需求目標選擇不同類型的合作伙伴。長期需求中期需求短期或某一短暫市場需求要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（比如說有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化37第三十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日選擇合作伙伴需要考慮的兩個方面的因素：1、設置綜合評價指標體系根據(jù)企業(yè)調查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績業(yè)務結構生產(chǎn)能力質量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境38第三十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日2、綜合評價指標體系的設置原則：（1）系統(tǒng)全面性原則（2）簡明科學性原則（3）穩(wěn)定可比性原則（4）靈活可操作性原則評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。

評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能結合自己的特點以及實際情況39第三十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日二、合作伙伴選擇方法選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質、適當期限、適當數(shù)量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內外較常用的方法有七種。40第四十頁，共七十六頁，2022年，8月28日1、直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。41第四十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日2、招標法

當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。?yōu)點：招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。缺點：招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。42第四十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日3、協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。優(yōu)點：供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。43第四十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日4、采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。44第四十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日5、ABC成本法6、層次分析法（AHP）7、神經(jīng)網(wǎng)絡法（CNN）45第四十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日三、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為七個步驟，企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的，并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務的過程。

46第四十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟一：分析市場競爭環(huán)境步驟二：確立合作伙伴選擇目標步驟三：制定合作伙伴評價標準步驟四：成立評價小組步驟五：合作伙伴參與步驟六：評價合作伙伴步驟七：實施供應鏈合作關系

47第四十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟1：分析市場競爭環(huán)境首先分析市場競爭環(huán)境的目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效。企業(yè)必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，才能確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。48第四十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、選擇流程如何運作、誰負責，必須建立實質性、實際的目標。49第四十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。50第五十頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟4：成立評價小組建立一個控制和實施合作伙伴評價小組，組員以來自采購、質量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。

51第五十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟5：合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。52第五十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟6：評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。

需要注意的是：在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。53第五十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日步驟7：實施供應鏈合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。54第五十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理一、客戶關系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）二、供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）55第五十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日一、客戶關系管理客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM),最早發(fā)展客戶關系管理的國家是美國，這個概念最初由GartnerGroup提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(ContactManagement),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關懷（Customercare）。而客戶關系管理是近些年來開始在企業(yè)電子商務中流行的新趨勢。56第五十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日1、客戶關系管理(CRM)的定義關于CRM的定義，不同的研究機構有著不同的表述57第五十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日——最早提出該概念的GartnerGroup認為：所謂的客戶關系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率?！稍児旧w洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋IT。強調了IT技術在CRM管理戰(zhàn)略中的地位，同時，也從另一個方面強調了CRM的應用不僅僅是IT系統(tǒng)的應用，和企業(yè)戰(zhàn)略和管理實踐密不可分。58第五十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日——IBM則認為：客戶關系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關系管理分為三類：關系管理、流程管理和接入管理?！獜墓芾砜茖W的角度來考察，客戶關系管理（CRM）源于市場營銷理論?！獜慕鉀Q方案的角度考察，客戶關系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應用。59第五十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日作為解決方案（Solution）的客戶關系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術，包括了Internet和電子商務、多媒體技術、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件的基石。60第六十頁，共七十六頁，2022年，8月28日其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

61第六十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日二、供應商關系管理1、供應商關系管理（SRM）定義供應商關系管理（SRM）正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關系一樣，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的。它是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。62第六十二頁，共七十六頁，2022年，8月28日2、關注供應商關系的三大理由對許多企業(yè)而言，與其供應商之間的伙伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產(chǎn)品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：

63第六十三頁，共七十六頁，2022年，8月28日（1）效率與規(guī)模經(jīng)濟：供應商可以通過與同業(yè)的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如沃爾瑪把存貨控制與產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。64第六十四頁，共七十六頁，2022年，8月28日（2）新市場價值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應鏈上的企業(yè)之間的伙伴關系進入了一個更新的層次——即集成分散的力量創(chuàng)造更多的市場價值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻。65第六十五頁，共七十六頁，2022年，8月28日（3）客戶需求：改變和創(chuàng)新整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的伙伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務。66第六十六頁，共七十六頁，2022年，8月28日本章重點：1、供應鏈合作關系的定義2、供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征及發(fā)展階段3、建立供應鏈合作關系的基本步驟及制約因素4、供應鏈合作伙伴選擇的基本方法5、供應鏈合作伙伴綜合評價、選擇的步驟6、供應商關系管理與客戶關系管理67第六十七頁，共七十六頁，2022年，8月28日案例一、波音公司與供應商關系

波音公司商用飛機公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上全球的供應商們都為之作出了重要的貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應商關系。為了解波音公司與上述日本供應商的關系，需要退回幾十年時。當時，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關的零件制造業(yè)務承包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。

68第六十八頁，共七十六頁，2022年，8月28日案例一、波音公司與供應商關系

這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關系。到90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術和工具在許多方面都是全球最領先的。這是一種雙贏的伙伴關系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司；同時，與波音的關系也使日本的制造廠家改進了它們的技術能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設計能力和整合技術將防止任何供應商或若干供應商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權。69第六十九頁，共七十六頁，2022年，8月28日案例二、從買賣關系到伙伴關系的轉變隨著理論界的不斷深化研究，企業(yè)在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數(shù)年中正快速地放棄傳統(tǒng)上以交易為基礎的買賣關系，并且大幅削減供應商的數(shù)目，企圖以少量但能維持長久關系的供應商，取代原先龐大的供應商數(shù)目。有關數(shù)據(jù)表明，與10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應商數(shù)目還不到那時的1/3，有些業(yè)界巨子更有過之而無不及。70第七十頁，共七十六頁，2022年，8月28日案例二、從買賣關系到伙伴關系的轉變例如，福特汽車公司將其供應商的數(shù)目由5.2萬家減少到0.5萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(ScottAviation)將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席卷所有產(chǎn)業(yè)中的每一個企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有一處安全的避風港了，企業(yè)放棄使用成群的供應商，而只保留經(jīng)過精挑細選的少數(shù)。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發(fā)生了什么事?71第七十一頁，共七十六頁，2022年，8月28日案例三、克萊斯勒的供應鏈伙伴的A.克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業(yè)內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。