項目成本控制分析工具特訓4.1WBS全面詳細估算法WBS基礎(chǔ)上的詳細估算即利用WBS方法，先把項目任務(wù)進行合理的細分到可以確認的程度，如某種材料、某種設(shè)備、某一單元活動等，然后估算每個WBS的費用，形成項目成本的詳細估算。采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，適用于對項目的重要部分或主要過程進行詳細的成本估算。前提條件4.1WBS全面詳細估算法

項目需求的完整限定應(yīng)包括工作報告書、規(guī)格書及總進度

表。

工作報告書指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，應(yīng)

確認必須達到的目標，包括資金等限制。規(guī)格書是對項目

工時、設(shè)備及材料標價進行估算的依據(jù)?？傔M度表應(yīng)明確

項目實施的主要階段、分界點及其他任何關(guān)鍵的決策點，

還應(yīng)含有項目開始和結(jié)束的日歷時間。依據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖編制WBS表，把網(wǎng)絡(luò)圖上的每一項活動當作一項作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作任務(wù)。進度表和WBS表完成后，方可進行成本估算。項目需求被勾畫出來后，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯

步驟。在現(xiàn)代大型復(fù)雜項目中，通常是用網(wǎng)絡(luò)圖來表明

任務(wù)的邏輯程序。并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖

及WBS表的根據(jù)。對項目需求完整限定制定項目工作的邏輯步驟編制項目的WBS4.1WBS全面詳細估算法應(yīng)用形式（報告）對每個WBS要素的詳細費用進行估算，編制各項目分工作、分任務(wù)的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表繪制每個項目部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有“峰”和“谷”，應(yīng)考慮對進度表做出若干改變，以得到工時的均衡性逐月總結(jié)項目活動的工時和費用，當項目費用必須削減時，以便項目負責人能夠利用此表和工時曲線作全恒性研究編制逐年費用分配表，此表應(yīng)以WBS要素進行劃分，表明明年（或每季度）所需費用。此表實質(zhì)上是每項活動的項目現(xiàn)金流量的總結(jié)對項目原料及支出進行預(yù)測，包括供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務(wù)，以及支付原料的現(xiàn)金流量等4.2自上而下估算應(yīng)用概述

自上而下估算，又稱類比估算，是通過同以往形式相似、實質(zhì)趨同的項目類比得出估算，實質(zhì)上是一種專家判斷法。

優(yōu)點：項目整體成本估算比較準確，可以避免發(fā)生過分重視一些任務(wù)而忽視另外一些任務(wù)的情況。

局限性：不可能存在完全相同的兩個項目；項目任務(wù)的成本費用估算分配上可能存在下層人員不滿意的情況，而導(dǎo)致項目出現(xiàn)沖突。

應(yīng)用步驟1.項目的上層管理人員收集以往類似項目的有關(guān)歷史資料，根據(jù)項目具體實際選擇項目成本估算具體方法4.2自上而下估算2.項目上層管理人員依據(jù)自己的經(jīng)驗和判斷，估算當前項目的總成本和各項目的成本4.繼續(xù)向下傳遞項目成本估算結(jié)果，直到項目團隊的最基層人員，最終形成項目成本估算文件3.將估算結(jié)果傳遞給下一層管理人員，并責成他們對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的成本進行估算應(yīng)用方法4.2自上而下估算單位生產(chǎn)能力估算法根據(jù)行業(yè)內(nèi)設(shè)計部門和項目主管部門提供的資料，以類似項目的單位產(chǎn)品成本乘以項目的設(shè)計生產(chǎn)能力就可以得到項目固定資產(chǎn)總投資估算額I2=N2(I1/N1)，式中：I1為已建類似項目固定資產(chǎn)投資；I2為擬建項目固定資產(chǎn)投資；N1為已建類似項目設(shè)計生產(chǎn)能力；N2為擬建項目規(guī)劃設(shè)計生產(chǎn)能力生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)法又稱生產(chǎn)能力指數(shù)法，是利用已知類似項目投資額來估算不同規(guī)模的擬建項目投資額的方法I2=N2(I1/N1)n×M，式中：I1為已建類似項目固定資產(chǎn)投資；I2為擬建項目固定資產(chǎn)投資；N1為已建類似項目設(shè)計生產(chǎn)能力；N2為擬建項目規(guī)劃設(shè)計生產(chǎn)能力；n為生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)；M為類似項目與擬建項目價格修正系數(shù)應(yīng)用方法4.2自上而下估算擴大指標估算法根據(jù)現(xiàn)有的類似項目的歷史資料，求出各種資金率指標，從而對擬建項目流動資金進行估算的方法項目流動資金額=項目銷售收入×銷售收入流動資金率，其中銷售收入流動資金率指實現(xiàn)每百元銷售收入需占用的流動資金量項目流動資金額=項目經(jīng)營成本×經(jīng)營成本流動資金率，其中經(jīng)營成本流動資金率指每百元項目經(jīng)營成本所占用的流動資金量年流動資金額=固定資產(chǎn)投資總額×固定資產(chǎn)投資流動資金率，其中固定資產(chǎn)投資流動資金率指每百元固定資產(chǎn)投資需要設(shè)備的流動資金量應(yīng)用方法4.2自上而下估算分項定額估算法根據(jù)項目每日的平均生產(chǎn)消耗量和定額周轉(zhuǎn)天數(shù)，分別計算儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金的年需要量，加總求得定額流動資金的年需要量后，按一定比例估算非定額流動資金，再匯總確定項目年流動資金需求總量項目流動資金年需要量=年項目成本費用總額/360×周轉(zhuǎn)天數(shù)，其中周轉(zhuǎn)天數(shù)指定額天數(shù)，即某項成本因素最少占用多少天的資金4.3基于活動的成本預(yù)算

在項目管理實際中，大部分的項目預(yù)算采用基于活動的成本預(yù)算方法。由于項目團隊所從事的項目活動是一系列離散的任務(wù)，基于活動的項目預(yù)算方法的核心理念是項目消耗活動、活動消耗資源。項目成本有多種來源，即在一個項目中同時存在多種成本驅(qū)動因素，基于活動的項目成本預(yù)算要求盡早識別這些成本驅(qū)動因素，通過按照項目活動所需使用的資源，將成本分配給項目中的各個活動，以便制定切實可行的項目成本控制文件。應(yīng)用概述應(yīng)用步驟4.3基于活動的成本預(yù)算1.識別消耗資源的項目活動，將成本分配給這些活動

2.識別與各個活動相關(guān)的成本驅(qū)動因素，如項目人員、材料3.計算每個單位成本驅(qū)動因素的成本率4.將成本率與成本驅(qū)動因素的單位數(shù)量相乘得出項目成本預(yù)算4.4彈性預(yù)算法

彈性預(yù)算法，又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法，是在變動成本法的基礎(chǔ)上，以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，以項目預(yù)算期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，分別確定與之相對應(yīng)的費用數(shù)額而編制的、能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量水平的成本預(yù)算。

特點：在項目的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)量不斷變化時，能提供與項目實際相適應(yīng)的預(yù)算額，從而能夠使預(yù)算指標與實際成本相比較進行項目成本控制管理。適用于業(yè)務(wù)量不能準確預(yù)測的項目，如會展項目。應(yīng)用概述應(yīng)用步驟1.選擇項目業(yè)務(wù)量計量單位業(yè)務(wù)量計量單位應(yīng)根據(jù)項目實際情況來選擇，如項目產(chǎn)品生產(chǎn)量、人工工時、機器工時等2.確定適用的業(yè)務(wù)量范圍預(yù)期項目業(yè)務(wù)量變動的范圍，根據(jù)項目具體實際確定，一般在項目正常生產(chǎn)能力的70%-110%之間4.4彈性預(yù)算法4.編制項目彈性預(yù)算計算各項預(yù)算成本，編制項目彈性預(yù)算，可用表格、圖示或公式進行計算編制3.確定各項成本與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系分析成本形態(tài)和項目業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，將項目成本分為固定成本和變動成本，逐項確定各項成本與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系應(yīng)用方法4.4彈性預(yù)算法列表法公式法圖示法列表法又稱多水平法，即在項目的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)劃分若干個不同水平，然后分別計算各種水平的各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格運用項目總成本形態(tài)模型，計算預(yù)算期的成本費用，公式可以用“y=a+bx”近似表示，式中：a為固定成本；b為單位變動成本。預(yù)算表中列示出a和b即可利用公式計算任意業(yè)務(wù)量（x）的預(yù)算成本（y）圖示法是指在直角坐標系中，根據(jù)項目成本總額與項目業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系，繪制出項目成本曲線，通過該曲線圖來確定項目某實際業(yè)務(wù)量水平下的成本預(yù)算額4.5零基預(yù)算法

零基預(yù)算法，是以零為起點對項目每一業(yè)務(wù)活動都逐一進行成本效益分析，根據(jù)項目活動或職能的重要程度和成本發(fā)生對于成本目標實現(xiàn)的目的性，確定項目預(yù)算分配項目資金的項目預(yù)算方法。

項目實施零基預(yù)算管理，按項目進程和階段性結(jié)果撥款，各職能部門的所有費用（包括工資）進行費用預(yù)算。無業(yè)務(wù)或無產(chǎn)出時采用預(yù)支方式，改變原有的財務(wù)制度體系，設(shè)立職務(wù)費用及部門費用定額，實行包干制及專項費用調(diào)節(jié)制，使管理成本可控性加強，使業(yè)務(wù)沒有結(jié)果，就沒有費用來源。

能夠有效的分開事前、事中、事后三個層次，以適應(yīng)公司以項目業(yè)務(wù)動態(tài)運作作為主體的成本控制要求應(yīng)用概述應(yīng)用步驟4.5零基預(yù)算法劃分和確定基層預(yù)算單位編制本單位費用預(yù)算方案進行成本—效益分析審核分配資金編制并執(zhí)行預(yù)算首先項目經(jīng)理提出項目預(yù)算的成本目標，各基層預(yù)算單位根據(jù)總目標和自身的責任目標編制費用預(yù)算方案，應(yīng)詳細說明成本項目的目的、性質(zhì)、作用及需要開支的費用金額整個項目的各業(yè)務(wù)單位或職能部門都可以被視為能獨立編制預(yù)算的基層單位項目成本主管對每一成本項目逐一進行成本效益分析。根據(jù)各個成本費用項目的性質(zhì)、輕重緩急、成本效益等排序劃分層次等級，分析其費用開支的合理程度以及對項目實施的影響按照成本費用項目的層次、等級、順序，根據(jù)項目資金來源和到位時間分配資金。可計算各成本費用項目的成本效益分配率，根據(jù)分配率分配項目資金，計算公式：某成本費用項目成本效益分配率=該成本費用項目成本效益額/各成本費用項目成本效益額之和×100%確定項目資金分配方案后，項目成本主管編制項目零基預(yù)算正式稿，經(jīng)項目經(jīng)理審核上報總經(jīng)理審批后下達執(zhí)行項目成本零基預(yù)算表4.5零基預(yù)算法成本費用項目效益分配率%分配金額基層預(yù)算單位1基層預(yù)算單位2上報金額比重%分配金額上報金額比重%分配金額合計項目名稱：編制人/日期：審核人/日期：批準人/日期：單位：元4.6學習曲線法

學習曲線，又稱經(jīng)驗曲線或生產(chǎn)時間預(yù)測曲線，用來表示項目產(chǎn)品單位產(chǎn)出所需時間與累計生產(chǎn)量之間的關(guān)系。當一個人或一個組織重復(fù)生產(chǎn)某一產(chǎn)品時，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間會隨著產(chǎn)品數(shù)量的增加而逐漸減少，然后趨于穩(wěn)定，這種現(xiàn)象就被成為“學習效應(yīng)”。成本估算通常假定項目成員完成項目工作的速率是穩(wěn)定一致的，因此，如果項目包含大量重復(fù)性工作，如建筑項目、生產(chǎn)項目，則可以利用學習曲線對項目成本進行估算，尤其適用于勞動密集型項目應(yīng)用概述4.6學習曲線法

Tn=T1nrTn：生產(chǎn)第n個產(chǎn)品所需的時間T1：生產(chǎn)第1單位產(chǎn)品所需的時間n：累計生產(chǎn)的項目產(chǎn)品數(shù)量r:學習曲線斜率（r=lg(學習率)

/lg2生產(chǎn)n個項目產(chǎn)品所需的總時間：學習率：第二次完成同一任務(wù)所需的時間與第一次完成該任務(wù)所需的時間之間的比例P=(2n)rT1/T1nr=2r4.6學習曲線法學習階段標準階段生產(chǎn)時間累計產(chǎn)量最終生產(chǎn)時間不再變化，穩(wěn)定下來的單位產(chǎn)量的生產(chǎn)時間是項目人員在現(xiàn)有技術(shù)條件之下能夠達到的最少生產(chǎn)時間，說明項目人員在該項目工作上達到了生產(chǎn)效率最大化80%學習曲線4.6學習曲線法提高項目工作效率的方法生產(chǎn)流程的改進和創(chuàng)新可以得到70%-80%的學習曲線，尤其是在資金密集型企業(yè)生產(chǎn)流程改進初次使用某種設(shè)備時，生產(chǎn)產(chǎn)量通常固定在一個相對保守的數(shù)字，因此當設(shè)備更新、操作熟練、經(jīng)驗增加后，可以增加產(chǎn)量項目設(shè)備更新當經(jīng)驗增加時，生產(chǎn)者可以在實際操作中配置不同的或者不太昂貴的資源，如技術(shù)水平不高的工人可以替代技術(shù)水平高的工人，或者用低成本的自動化設(shè)備代替高成本人工資源配置改變標準化允許工人通過必需的工作重復(fù)而不斷學習，甚至當市場考慮的重點是靈活和更廣闊的產(chǎn)品系列時，標準化仍可通過模塊化的生產(chǎn)而得以實現(xiàn)產(chǎn)品標準化對產(chǎn)品進行重新設(shè)計，以節(jié)約材料、提高生產(chǎn)效率，并用成本較低的材料和資源替代，同時伴隨著產(chǎn)品性能的改進產(chǎn)品重新設(shè)計4.7掙值分析法

掙值分析法，又稱偏差分析法，是把項目范圍、進度和成本綜合起來考慮評估項目績效的方法應(yīng)用概述根據(jù)項目成本核算的結(jié)果計算項目掙值分析指標分析項目實際成本與計劃目標成本之間的差異，并與預(yù)先設(shè)置的臨界值進行比較判斷需要采取的項目成本的控制或調(diào)整措施，并進行項目成本預(yù)測4.7掙值分析法應(yīng)用指標CV=EV-ACCPI=EV/AVCV成本偏差EV掙值=實際完成項目工作的百分比×項目完工總預(yù)算AC實際成本CPI成本績效指數(shù)SV=EV-PVSPI=EV/PVSV進度偏差PV計劃價值SPI進度績效指數(shù)4.7掙值分析法應(yīng)用措施項目績效反饋臨界值（臨界指數(shù)CI=CPI/SPI）A3-A4，屬于可容忍成本差異范圍，由于有項目應(yīng)急成本預(yù)算，無需采取措施A1-A2或A5-A6，需要采取措施調(diào)整項目實際成本開支，使其回歸成本計劃<A1或>A6，則突破警戒線，成本計劃失誤，需要調(diào)整變更項目成本預(yù)算A2-A3或A4-A5，需要對項目成本差異給予關(guān)注，準備調(diào)整措施但不實施4.8資源負荷圖

資源負荷圖是一種被修改的甘特圖，是一種反映某種特定項目資源在項目生命周期過程中分布狀況的圖形工具，它不是在縱軸上列出活動，而是列出整個項目或者某些特定資源。兩種表現(xiàn)形式：①項目資源的絕對數(shù)量反映資源計劃

需求量與實際使用量