李寧集團公司戰(zhàn)略探討報告November11th,2002內(nèi)容提要項目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇2報告目的普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請，幫助李寧集團明確自身核心競爭力、并在此基礎(chǔ)上制定主動全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及信息技術(shù)戰(zhàn)略。項目的第一階段工作重點在于明確李寧集團的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團的愿景與使命。注：除明確標明處外，本報告中提到的“公司”、“李寧公司”、或“李寧集團”均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動向體育用品公司，以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。鑒于在本項目開展過程中，IBM公司完成了對普華永道咨詢公司在全球范圍內(nèi)的并購，本報告中提到的“普華永道咨詢”或“PwCC”均指IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部。3工作方法回顧外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機會與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位消費者需求分析競爭戰(zhàn)略選項結(jié)論和建議行業(yè)競爭態(tài)勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析核心競爭力分析明確產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素明確消費者對企業(yè)的要求明確李寧公司的競爭定位和優(yōu)勢企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)優(yōu)勢與劣勢核心問題根原因分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析外部內(nèi)部4內(nèi)容提要項目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇5行業(yè)分析–fromJohnKang6消費者分析–fromStellaXie7競爭對手分析–fromAndyMa8內(nèi)容提要項目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇9內(nèi)部分析重點與訪談人員清單集團北體一動動向內(nèi)部分析主要是對公司未來發(fā)展的需要的能力領(lǐng)域進行評估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。在對能力進行評價時，重點論述不足之處。內(nèi)部分析的結(jié)論來源于訪談、調(diào)查問卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會上進行確認。訪談人員清單如下：10內(nèi)容提要要項目背景景概述外部分析析體育用品品行業(yè)分分析消費者需需求分析析競爭分析析內(nèi)部分析析企業(yè)經(jīng)營營現(xiàn)狀分分析核心問題題的根原原因分析析企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢與資源源戰(zhàn)略選擇擇11經(jīng)銷商的的要求和和抱怨“李寧每每季的SKU過多，但但單品的的銷量少少”“主流產(chǎn)產(chǎn)品沒有有延續(xù)性性，我們們難以作作出銷售售預(yù)估””“產(chǎn)品的的系列性性不好，，例如，，乒乓系系列只有有服裝但但沒有乒乒乓鞋“““產(chǎn)品沒沒有風格格”李寧現(xiàn)狀狀設(shè)計師設(shè)設(shè)計的產(chǎn)產(chǎn)品最終終投入生生產(chǎn)的不不到30％，，造成大大量的無無效勞動動每季SKU過多但單單品銷量量少，李李寧每季季供應(yīng)的的SKU數(shù)達到。。。。，，但單品品牌的銷銷售量平平均只有有。。。。產(chǎn)品不成成系列，，產(chǎn)品的生生命周期期平均只只有半年年，有的的甚至只只有2個個月沒有主流流賣點貫貫穿產(chǎn)品品，產(chǎn)品品的延續(xù)續(xù)性差，，降低經(jīng)經(jīng)銷商對對產(chǎn)品的的銷售預(yù)預(yù)估能力力產(chǎn)品的原原創(chuàng)性差差產(chǎn)品設(shè)計計的目標標客戶群群不清，，使產(chǎn)品品設(shè)計的的針對性性差。產(chǎn)生的可可能原因因研發(fā)和市市場脫離離研發(fā)人員員對工藝藝不熟悉悉開發(fā)流程程不規(guī)范范產(chǎn)品策略略模糊公司對研研發(fā)投入入不足資料來源源：公司司客戶訪訪談資料來源源：各部部門訪談?wù)勓邪l(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4212研發(fā)能力力李寧VS行業(yè)領(lǐng)先先企業(yè)以耐克作作為主要要比較對對象：x外觀設(shè)計計能力清晰不清晰x較強較低x科技研發(fā)發(fā)能力較高較低x較好較差x較高較低x產(chǎn)品策略略業(yè)內(nèi)優(yōu)秀秀企業(yè)李寧數(shù)據(jù)來源源：李寧寧公司內(nèi)內(nèi)部訪談?wù)?、業(yè)內(nèi)內(nèi)企業(yè)訪訪談研發(fā)和市市場的結(jié)結(jié)合度研發(fā)流程程的效率率較高較低x研發(fā)設(shè)施施13產(chǎn)品形象象李寧VS行業(yè)領(lǐng)先先企業(yè)14研發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4行業(yè)領(lǐng)先先者的現(xiàn)現(xiàn)狀以市場人人員為導(dǎo)導(dǎo)向的引引動研發(fā)發(fā)流程對一個技技術(shù)的深深入開發(fā)發(fā)，使其其成為一一個有持持續(xù)性的的系列李寧公司司優(yōu)勢有充裕的的研發(fā)人人員有亞太最最好的研研發(fā)硬件件設(shè)施公司對研發(fā)的的重視李寧公司的劣劣勢2差距？？15市場的聲音如果耐克和李李寧的產(chǎn)品價價格相類似，，我一定會選選耐克李寧產(chǎn)品沒有有內(nèi)涵李寧的口號，，常變！不知今年什么么產(chǎn)品好賣，，憑經(jīng)驗！李寧現(xiàn)狀李寧產(chǎn)品的銷銷量主要集中中在二、三線線城市（數(shù)字字）李寧產(chǎn)品在一一線城市的影影響力弱產(chǎn)品訂貨會上上，沒有清晰晰的市場推廣廣計劃供指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨貨沒有專業(yè)的運運動屬性品牌的核心口口號在兩年中中出現(xiàn)了。。。個導(dǎo)致的后果消費者的忠誠誠度低價格上升空間間??？？訂貨會的潛力力沒有充分發(fā)發(fā)揮資料來源：公公司客戶訪談?wù)勝Y料來源：各各部門訪談研發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4216研發(fā)1項目可行性分分析經(jīng)濟效益評價價3決策優(yōu)化方法法4行業(yè)領(lǐng)先者的的現(xiàn)狀品牌培養(yǎng)李寧公司優(yōu)勢勢品牌知名度高高產(chǎn)品有親和力力李寧公司的劣劣勢沒有清晰的市市場定位產(chǎn)品線過長市場細分模糊糊，不同的市市場沒有不同同的產(chǎn)品產(chǎn)品沒有明確確的文化內(nèi)涵涵2差距？？17研究開發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道42優(yōu)勢無采購管理不強強分銷運輸無效效率產(chǎn)品質(zhì)量不高高OEM配合性差，產(chǎn)產(chǎn)量季節(jié)性起起伏大人員專業(yè)水平平低，服務(wù)意意識差項目管理能力力差優(yōu)勢劣勢分析析-生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)劣勢管理層的評論論：18研究開發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道42采購管理不強強分銷運輸無效效率產(chǎn)品質(zhì)量不高高OEM配合性差，產(chǎn)產(chǎn)量季節(jié)性起起伏大人員專業(yè)水平平低，服務(wù)意意識差項目管理能力力差李寧現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先者的的表現(xiàn)51525354555模塊化設(shè)計集成解決方案案開發(fā)速度付款方式企業(yè)形象市場反應(yīng)度自定義性51525354555企業(yè)形象開放的開發(fā)體體系多業(yè)務(wù)環(huán)境的的開發(fā)市場反應(yīng)度集成解決方案案融資渠道選擇擇模塊化設(shè)計產(chǎn)品兼兼容性性重要性性評分分重要性性評分分19研究開開發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道42優(yōu)勢劣勢供應(yīng)商商管理理與經(jīng)銷銷商關(guān)關(guān)系良良好良好的的公共共關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)零售網(wǎng)點多多，規(guī)規(guī)模大大供應(yīng)商商管理理對經(jīng)銷銷商的的訂貨貨、配配送、、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)產(chǎn)品供供給和和服務(wù)務(wù)缺乏乏有效效的指指導(dǎo)和和管理理對供應(yīng)應(yīng)商之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)能力力差對供應(yīng)應(yīng)商無無有效效的激激勵機機制-零售網(wǎng)點位位置一一般，，商場場內(nèi)的的陳列列位置置不好好不同單單店的的協(xié)調(diào)調(diào)工作作差I(lǐng)T網(wǎng)絡(luò)落落后經(jīng)銷商商聲音音：“我店店里的的消費費者往往往跑跑到對對面的的北辰辰購物物去買買，而而我卻卻不知知道他他們在在打折折”“這套套系統(tǒng)統(tǒng)（POS)只能提提供記記賬功功能，，分析析功能能不到到30%，，聯(lián)袂袂款SKU占銷售售的比比例都都無法法統(tǒng)計計，現(xiàn)現(xiàn)在我我每天天晚上上9點點比店店后都都要自自己手手算，，既費費時，，有費費力。。供應(yīng)商商銷售額額優(yōu)勢劣劣勢分分析-渠道道環(huán)節(jié)節(jié)對不同同銷售售額的的經(jīng)銷銷商無無差別別對待待20一動與與北體體銷售售部的的不協(xié)協(xié)調(diào)一動作作為李李寧公公司的的“最最大經(jīng)經(jīng)銷商商”。。在強強行分分攤的的銷售售指標標下，，與北北體屬屬下的的經(jīng)銷銷商發(fā)發(fā)生的的沖突突。供應(yīng)商商管理理銷售部部人員員不懂懂銷售售，難難溝通通。對經(jīng)銷銷商的的訂貨貨、配配送、、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)產(chǎn)品供供給和和服務(wù)務(wù)缺乏乏有效效的指指導(dǎo)和和管理理對供應(yīng)應(yīng)商之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)能力力差對供應(yīng)應(yīng)商無無有效效的激激勵機機制-零售單店銷銷售能能力差差，月月平均均50萬元元網(wǎng)點位位置一一般，，商場場內(nèi)的的陳列列位置置不好好不同單單店的的協(xié)調(diào)調(diào)工作作差I(lǐng)T網(wǎng)絡(luò)落落后店面設(shè)設(shè)計過過時，，投入入小。。李寧現(xiàn)現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者者的表表現(xiàn)供應(yīng)商商管理理耐克為為所有有新加加入的的員工工和經(jīng)經(jīng)銷商商提供供運營營、管管理和和店鋪鋪陳列列方面面系統(tǒng)統(tǒng)全面面的培培訓(xùn)。。對經(jīng)銷銷商的的訂貨貨、配配送、、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)產(chǎn)品供供給和和服務(wù)務(wù)有嚴嚴格的的管理理制度度供應(yīng)商商之間間的溝溝通暢暢通，，能做做到市市場行行動統(tǒng)統(tǒng)一。。不允允許經(jīng)經(jīng)銷商商隨意意打折折，要要打折折，相相互也也要有有事先先的溝溝通。。-零售單店銷銷售能能力強強，月月平均均160萬萬網(wǎng)點位位于市市中心心位置置，不同單單店統(tǒng)統(tǒng)一計計劃，，統(tǒng)一一執(zhí)行行。IT網(wǎng)絡(luò)先先進，，能得得到實實時數(shù)數(shù)據(jù)進進行分分析。。店面設(shè)設(shè)計領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)潮潮流，，投入入資金金大。。51525354555模塊化設(shè)設(shè)計集成解決決方案開發(fā)速度度51525354555企業(yè)形象象開放的開開發(fā)體系系模塊化設(shè)設(shè)計重要性評評分重要性評評分研究開發(fā)發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4221內(nèi)容提要要項目背景景概述外部分析析體育用品品行業(yè)分分析消費者需需求分析析競爭分析析內(nèi)部分析析企業(yè)經(jīng)營營現(xiàn)狀分分析核心問題題的根原原因分析析企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢與資源源戰(zhàn)略選擇擇22愿景/商商業(yè)目標標組織目的的長期目標標企業(yè)愿景景與使命命公司戰(zhàn)略略與業(yè)務(wù)策略略產(chǎn)品/研研發(fā)策市場策略品牌策略渠道/銷售策略供應(yīng)鏈策略組織架構(gòu)構(gòu)正式架構(gòu)構(gòu)支持體系系/關(guān)系系決策/權(quán)權(quán)限水準結(jié)盟管理整合機制領(lǐng)導(dǎo)風格格方向/交交流能力力組織/推推動能力力標準設(shè)立立能力組織文化化核心價值值企業(yè)宗旨旨與信念念環(huán)境，標標志，哲哲學地區(qū)與自自然文化化業(yè)務(wù)流程程品牌管理理產(chǎn)品/服服務(wù)渠道/零零售管理理供應(yīng)鏈管管理人力任務(wù)/職職責個人能力力才能組合合工作單元元個人行為為價值觀贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報報客戶滿意意度市場份額額毛利收入入回頭客客戶投訴訴率公司形象象競爭成本本相對研發(fā)發(fā)成本相對人力力成本(其他)方向性因因素運營性因因素外部環(huán)境境反饋客戶消費者競爭對手手供應(yīng)商技術(shù)趨勢勢行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)資本市場場人力市場場法律法規(guī)規(guī)社區(qū)核心競爭爭力工作效率率工作單元元氣候員工士氣氣變革能力力個人績效效質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計周期期成本(其他)整體組織織績效技術(shù)核心技術(shù)術(shù)應(yīng)用能力力生產(chǎn)研發(fā)資源分配配營運戰(zhàn)略略工作流設(shè)設(shè)計財務(wù)管理理變革管理理員工崗位位功能管理功能能交流/溝溝通績效管理理人力資源源管理政策、規(guī)規(guī)定、規(guī)規(guī)范知識管理理/轉(zhuǎn)移移交易處理理物業(yè)管理架構(gòu)構(gòu)管理流程程信息管理理IT戰(zhàn)略IT基層架構(gòu)構(gòu)IT系統(tǒng)商業(yè)企劃劃內(nèi)部外部結(jié)構(gòu)性因因素用普華永永道咨詢詢的組織績效效模型，從三個方面來對上述癥狀狀進行根原因因分析…公司內(nèi)部普華永道咨詢詢組織績效模型型23愿景/商業(yè)目目標組織目的長期目標企業(yè)愿景與使使命公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策策略市場策略品牌策略渠道/銷售策策略供應(yīng)鏈策略方向性因素方向性的核心心問題企業(yè)的方向性性能力是指企業(yè)業(yè)收集、理解解外部環(huán)境的的信息將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)發(fā)展遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略，并在各各個職能部門門和各個業(yè)務(wù)務(wù)單元貫徹這這種方向的能能力。外部環(huán)境客戶消費者競爭對手供應(yīng)商技術(shù)趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū)公司缺乏一致致公認的、激激勵人心的愿愿景（Vision:重點在企業(yè)希望達到到的目標）和和使命（Mission:重點在企業(yè)存存在的價值））。在上體、北體、一動動每一層面都嘗嘗試設(shè)計公司司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于缺缺乏統(tǒng)一的愿愿景和使命的的指導(dǎo)，造成成公司戰(zhàn)略的的統(tǒng)一性與可可溝通性差、、各個業(yè)務(wù)單單元對戰(zhàn)略的的理解與貫徹徹有偏差。公司戰(zhàn)略的不不明確造成業(yè)業(yè)務(wù)策略的模模糊、偏戰(zhàn)術(shù)術(shù)化（以應(yīng)對對為主）：品牌：在時尚尚與專業(yè)之間間徘徊研發(fā)：缺乏主主導(dǎo)宗旨、核核心技術(shù)產(chǎn)品：新品類類推出與淘汰汰有隨意性渠道：自建vs.整合控制，無無重點，市場場秩序紊亂零售：多品牌牌vs.李寧專賣，無無明確戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：市場場拉動型vs.生產(chǎn)導(dǎo)向型，，無明確戰(zhàn)略24組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)關(guān)系決策/權(quán)限水水準結(jié)盟管理整合機制領(lǐng)導(dǎo)風格方向/交流能能力組織/推動能能力標準設(shè)立能力力組織文化核心價值企業(yè)宗旨與信信念環(huán)境，標志，，哲學地區(qū)與自然文文化結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性的核心心問題結(jié)構(gòu)性能力是是指企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部資源的的有效配置，，外部資源的的有機整合，，建立有持續(xù)續(xù)凝聚力的企企業(yè)文化，從從而達到戰(zhàn)略略目標的能力力。企業(yè)趨于“筒狀垂直管管理”模式，，缺乏橫向的整整合、協(xié)調(diào)機制，，與項目管理理理念和能力力。（在橫向向整合需要跨跨業(yè)務(wù)單元時時問題尤為明明顯）。北體、一動之之間的關(guān)系應(yīng)應(yīng)當明確定義義為品牌商與與經(jīng)銷商的服服務(wù)合作關(guān)系系，但實際上上股權(quán)結(jié)構(gòu)上上的血緣關(guān)系系經(jīng)常凌駕于基基于互利原則則的合作關(guān)系之上上。同時分拆拆的歷史原因因造成北體、、一動之間職職能與機構(gòu)的的重疊。公司沒有利用用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)者的獨特經(jīng)經(jīng)歷與個性，，提煉核心價價值，在此基基礎(chǔ)上發(fā)展有有鮮明特色和和持續(xù)凝聚力力的企業(yè)文化化，并使之與與品牌的內(nèi)涵涵相一致。公司的決策體體系中缺乏一一個關(guān)鍵要素素：決策的溝通通(communication)與認同(buy-in)不力影響了決決策的貫徹落落實，無變革革管理機制的的支持。25業(yè)務(wù)流程人力任務(wù)/職責個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀運營性因素技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運戰(zhàn)略工作流設(shè)計財務(wù)管理變革管理員工崗位功能能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理理政策、規(guī)定、、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程信息管理IT戰(zhàn)略IT基層架構(gòu)IT系統(tǒng)商業(yè)企劃運營性的核心心問題運營性能力是是與企業(yè)提供供最終產(chǎn)品和和服務(wù)緊密相相關(guān)的能力，，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┎俨僮鞯哪芰?。企業(yè)沒有著重重培養(yǎng)自身的的零售管理能能力：選址、談判能能力受管理機機制制約，反反應(yīng)速度慢單店管理能力力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差店鋪復(fù)制能力力、加盟管理理能力差終端信息采集集、分析能力力差目前企業(yè)的供供應(yīng)鏈是片斷斷性的、脫節(jié)節(jié)的，供應(yīng)鏈鏈的各個環(huán)節(jié)節(jié)以“交接點點”形式(handoffpoints)為銜接，缺乏橫向的責任感(ownership)與整合。企業(yè)整體缺乏乏服務(wù)意識，，以銷售指標標為核心管理理經(jīng)銷商，對對經(jīng)銷商的支支持差（規(guī)范范化經(jīng)營、推推廣服務(wù)、培培訓(xùn)、差異化化服務(wù)，等等等）品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管管理供應(yīng)鏈管理26方向性運營性結(jié)構(gòu)性李寧公司的核核心問題以上三方面的的核心問題存存在內(nèi)在的關(guān)關(guān)聯(lián)性…缺乏一致的愿愿景和使命戰(zhàn)略的統(tǒng)一性性與可溝通性性差、各個業(yè)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)戰(zhàn)略的理解與與貫徹有偏差差。業(yè)務(wù)策略模糊糊、偏戰(zhàn)術(shù)化化（以應(yīng)對為為主)缺乏橫向整合合、協(xié)調(diào)機制北體、一動之之間關(guān)系不明明確，職能與與機構(gòu)的重疊疊。公司沒有鮮明明企業(yè)文化決策的溝通與與貫徹不力，，無變革管理理機制的支持持。企業(yè)缺乏零售售管理能力供應(yīng)鏈是片斷斷性的、脫節(jié)節(jié)的，缺乏橫橫向的責任感與整合。企業(yè)整體缺乏乏服務(wù)意識27內(nèi)容提要項目背景概述述外部分析體育用品行業(yè)業(yè)分析消費者需求分分析競爭分析內(nèi)部分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇28在十多年的經(jīng)營與市場競競爭中，公司司作出了顯著著的業(yè)績，積積累了許多資資源：國內(nèi)銷售量量第一國內(nèi)最大規(guī)規(guī)模銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)認知度最高高國內(nèi)體育育用品品牌牌國內(nèi)最完整整研發(fā)體系系運動專業(yè)化化程度國內(nèi)內(nèi)最高最先以自身身品牌走國國際化道路路競爭優(yōu)勢？問題1：業(yè)業(yè)績+資源=競爭爭優(yōu)勢？經(jīng)過分析，普華永道認為李寧集團的競爭優(yōu)勢只有三點：進入市場早通路基礎(chǔ)扎實綜合財力良好29競爭優(yōu)勢A–進入市場早早李寧牌是體體育用品行行業(yè)內(nèi)第一一家中國品品牌，早在在1992年就開始始經(jīng)營，挾挾中國改革革開放、振振興民族產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的歷史史性契機，，完成了““第一攻擊擊波造牌””，先發(fā)優(yōu)優(yōu)勢明顯：：品牌認知度度遠高于國國內(nèi)其他品品牌，甚至高于于Nike和Adidas；產(chǎn)品的綜合合表現(xiàn)得到到廣泛認可可；溝通成本相相對低；以“中國第一一家民族品品牌”身份份搶先建立立了與政府和公眾的良良好關(guān)系；；專業(yè)運動屬屬性有良好好基礎(chǔ)：創(chuàng)業(yè)者本人人是專業(yè)運運動員（自自然品牌聯(lián)聯(lián)想）國家專業(yè)運運動隊贊助助活動起步步早國內(nèi)唯一有有潛力以專專業(yè)屬性（（單項運動動）帶動綜綜合性品牌牌理論:先先發(fā)優(yōu)勢，，搶占市場場后，后繼繼競爭者要要以成倍的的投入來追追趕。30競爭優(yōu)勢B–通路基礎(chǔ)扎扎實李寧公司的的銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)初具規(guī)模模，雖然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量量（如商鋪鋪位置、銷銷售額等））參差不齊齊，但是已已有了相當當扎實的基基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋面面大、全，能輻輻射全國主主要區(qū)域；；零售終端業(yè)業(yè)態(tài)多樣；；網(wǎng)絡(luò)本地化化程度高，，由最熟悉悉本地市場場的本地人人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)多多年培育，，相對穩(wěn)定定，對李寧寧牌忠誠度度高；通路改良的的基礎(chǔ)好，，起步快、、二次投入入低通路的橫向向拓寬通路的縱向向延伸、滲滲透通路的多元元化以兼容容多品類產(chǎn)產(chǎn)品31競爭優(yōu)勢C–綜合財力良良好李寧公司的的財務(wù)穩(wěn)健健,…TBD-Iris32問題2：競競爭優(yōu)勢勢=核核心競爭爭力？上述的339、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。20:37:3420:37:3420:371/4/20238:37:34PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2320:37:3420:37Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。20:37:3420:37:3420:37Wednesday,January4,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2320:37:3420:37:34January4,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。04一一月20238:37:35下午午20:37:351月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:37下下午午1月月-2320:37January4,202316、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2023/1/420:37:3520:37:3504January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。8:37:35下午午8:37下午午20:37:351月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。20:37:3520:37:3520:371/4/20238:37:35PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。1月-2320:37:3520:37Jan-2304-Jan-2312、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。20:37:3520:37:3520:37Wednesday,January4,202313、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。1月-231月-2320:37:3520:37:35J