機密附錄四：

SVA風險投資管理方法上海廣電股份有限公司最終項目匯報會二00一年六月二十一日此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。SVA風險投資管理的設置及運作戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關式投資項目流系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調研投資條款談判投資決策內部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關系，業(yè)務開發(fā)，招聘)整合進廣電股份單獨上市出售SVA風險投資應有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務范圍投資目標投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風格技術階段 投資進入階段提供服務投資規(guī)?？紤]因素設計選擇一般風險投資的服務孵化服務戰(zhàn)略性投資金融性投資相關業(yè)務不相關中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中SVA風險投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期SVA風險投資營業(yè)本部組織架構建議正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會顧問團公司內相關技術專家公司內相關政策專家公司內相關市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術專家3-4個行業(yè)內知名的風險投資商，與廣電股份共同投資成員總經理或分管副總SVA風險投資事業(yè)部負責人與業(yè)務相關的事業(yè)部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務、人事、IT等）下屬新公司去/留決策前的深入調研與下屬新公司退出策略有關的深入調研與內部整合，兼并收購、上市等有關的深入調研政策與政府關系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經理負責的管理方法，一個項目經理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后，把其轉化成公司的相應營業(yè)本部下的主營業(yè)務或實施使公司價值最大化的退出策略SVA風險投資事業(yè)部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調研投資管理委員會的作用和活動目標主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司構建流程監(jiān)督經營目標的實現(xiàn)決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報酬設置根據需要協(xié)調與其它業(yè)務的關系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益投資管理委員會的運作采用風險投資的模式項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關式投資指導思想采用把關式投資手段，設置多個“去/留”決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應的決定權，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-1審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴格的“去/留”決定業(yè)務建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務孵化器業(yè)務發(fā)展價值實現(xiàn)概念完善創(chuàng)業(yè)前階段技術和市場模型檢驗經濟模型的可行性收入呈爆炸式增長可持續(xù)的收益增長主要工作參與人員時間安排重申商業(yè)計劃–使戰(zhàn)略目標與目前業(yè)務的目標一致確定最低的資金要求制定短期，可經市場考驗的階段性里程碑和時間框架經營層最多一周制定階段性里程碑實施發(fā)放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經營層可變跟蹤主要指標（參照階段性里程碑）得到市場反饋準備業(yè)績報告和要求管理委員會解決的問題清單經營層可變根據實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準下一批基金如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當?shù)难a救措施管理委員會批準重大決策管理委員會2-3天把關式投資流程SVA風險投資項目征集的要素----項目流戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內的個人和機構關系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內建立良好關系和取得協(xié)同效應為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構關系密切的企業(yè)能先于其他風險資本競爭對手獲取最佳機遇內部產生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領域內的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術團體等機構創(chuàng)建業(yè)務把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務網絡和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同–一系列不相關的、獨立的業(yè)務比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目GeneralAtlantic意識到了網上經濟業(yè)務的機會，在BillForter,E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風險資本之前，就積極與其接觸KleinerPerkins根據自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程SVA風險投資項目來源的一些思路 * 每一個具體的來愿的相對重要性因風險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性*孵化器/風險資本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網絡內的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人公司到公司顧問團風險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸相關行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔任CarlyleInternetPartnersEurope的顧問）高資歷的，有社會網絡的個人或機構投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認識的人”Apax伙伴–醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網，與資產組合公司共享經驗和資源GeneralAtlantic積極地認定E*Trade的機會高中“你知道的事情”營銷/公關“你的宣傳”？網站會議發(fā)言低獲取項目流的具體途徑獲取高質量的項目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結構與招聘機構接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團與孵化器接觸/建立聯(lián)系風險資本中介公司營銷/公關網站參加會議并發(fā)言雇用風險投資人才建立廣泛的網絡發(fā)展行業(yè)關系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務進行早期投資對業(yè)務進行共同投資通過投資示范項目篩篩選與與項目目建立立流程程概述述戰(zhàn)略與與結構構退出運作支支持項目建建立項目篩篩選項目征征集初步篩篩選以以確定定機遇遇的吸吸引力力商業(yè)計計劃篩篩選初步會會談專題會會談深入入調調研研及及條條款款談談判判投資資決決策策初步步會會見見以以明明確確理理解解，，并并決決定定是是否否繼繼續(xù)續(xù)下下去去，，確確定定以以后后的的討討論論專專題題與管管理理層層的的幾幾次次專專題題討討論論，，以以確確定定是是否否需需要要進進入入深深入入調調研研階階段段對投投資資機機遇遇進進行行徹徹底底分分析析并并就就投投資資條條款款進進行行談談判判就股股東東協(xié)協(xié)議議、、公公司司章章程程及及認認購購協(xié)協(xié)議議進進行行談談判判并并簽簽約約投投資資子流流程程主要要活活動動項目篩選選與項目目建立流流程細述述投資管理理委員會會每月例例會工作量百百分比主要工作作時間長度度決策方法法建議文件件5153040初選以確確定是否否進一步步探索了解業(yè)務務概念判斷人員員素質總結初步步評估及及議題決定進一一步會談談就專題請請專家參參加咨詢詢會后取得得專家評評估結論論綜合專家家意見做做出決策策對議題清清單中的的所有問問題進行行徹底分分析，起起草條款款書就條款書書，法律律文本談談判，并并進行投投資1010分鐘鐘準備，報報告和討討論，總總計半天天15分鐘鐘3-4次次會議，，包括準準備工作作和報告告半小時2–3周周3-4周周二人審閱閱會后決策策投資管理理委員會會每月例例會討論文稿稿專家評估估報告投資條款款書投資意見見初步會談談交流決策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談談交流決策深入調研研及條款款談判深入調研研財務分析析條款書投資管理理委員會會會議紀紀要投資授權權書示范商業(yè)計劃劃篩選清單單初步會談談小結討論文稿稿會后決策策或每月月例會下屬創(chuàng)業(yè)業(yè)公司發(fā)發(fā)展的運運作支持持投資委員員會項目投資資首輪投資資后的發(fā)發(fā)展(成長期期)業(yè)務穩(wěn)步步發(fā)展(成熟熟期)退出鑒定項目目可行性性及做投投資決定定審批項目目工作計計劃，設設置進展展里程碑碑用預設里里程碑來來鑒定新新公司進進展，做做追加/中止投投資決定定制定審批批未來工工作進展展里程碑碑協(xié)調解決決運作中中重大問問題決定包括括內部整整合、兼兼并收購購及上市市在內的的策略制定與決決定公司司退出策策略投資發(fā)展展部項目可行行性深入入調研下屬新公公司去/留決策策前的深深入調研研與內部整整合、兼兼并收購購、上市市等有關關的深入入調研新公司運運作中的的市場及及客戶信信息等與新公司司退出策策略有關關的深入入調研新產業(yè)營營業(yè)本部部組織總部部職能部部門給予予下屬新新公司的的職能支支持，包包括戰(zhàn)略略，財務務，人事事，IT，政府關系系等在業(yè)務成成熟時，，協(xié)助新新公司建建立自有有重要職職能部門門協(xié)助下屬屬新公司司的業(yè)務務運作，，包括市市場關系系建立，，營銷與與客戶支支持等協(xié)調與其其它下屬屬新公司司之間的的關系與與合作協(xié)助實施施退出策策略工商注冊冊

(或或首輪投投資)追加投投資追加投投資對下屬創(chuàng)創(chuàng)業(yè)公司司的管理理模式在在不同階階段應有有不同的的側重點點階段成長期運作型成熟期管理模式式管控型管理內容容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務開拓拓市場政府關系系組織結構與崗崗位設置置人員招聘聘運作財務人事IT直接操作作無參與當一個創(chuàng)創(chuàng)業(yè)公司司業(yè)務成成熟后，，廣電股股份應把把它轉化化為主營營業(yè)務價值實現(xiàn)策略放棄管控控保持管控控方案適當時候候流程出售潛在的價價值提升升并不一一定要追追加投資資策略的改改變出讓給客客戶/供供應商由投資銀銀行安排排可能是部部分或全全部技術授權權或出售售開發(fā)不同同的應用用，同時時保持核核心知識識產權研究市場場，尋找找感興趣趣的被授授權方營銷權力力的出售售把重點放放在重點點領域的的同時，，創(chuàng)造收收入首次上市市發(fā)行(控股)給創(chuàng)業(yè)者者/領導導人創(chuàng)造造市場上上升的條條件變現(xiàn)投資資的可能能性聘請投資資銀行準準備上市市發(fā)行整合進現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務本部成為穩(wěn)定定的戰(zhàn)略略性業(yè)務務把該業(yè)務務轉入現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務本部中中，使之之成為全全資或控控股的業(yè)業(yè)務單元元與管理層層就酬金金問題達達成協(xié)議議內部退出出/商業(yè)業(yè)化第三方退退出/商商業(yè)化廣電股份份的側重重點研究市場場以尋找找潛在的的合作伙伙伴(國國內和國國際)模板附錄錄資料來源源:小小組分析析評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題商業(yè)計劃劃評估表表評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析產品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內容概述所建議成立立的企業(yè)想想達到什么么目標?提供什么產產品/服務務?清清晰地描述述業(yè)務––從客戶戶和供應商商的角度說說明業(yè)務鏈鏈的運作方方式如何?客戶是那些些人？客戶戶能取得何何種價值?可能的競爭爭對手是誰誰?建議采用的的組織結構構如何?管理層有何何專業(yè)知識識及管理經經驗?融資要求和和計劃如何何?預期的風險險和投資回回報怎樣?如何實施?評審商業(yè)計計劃書的關關鍵問題資料來源: 小組分分析產品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內容概述產品/服務務有何特色色或功能？？目標客戶是是誰？產品/服務務向客戶提提供何種價價值定位？？(比如如：把客戶戶未滿足的的需求以及及以產品／／服務滿足足這些需求求的方式制制成表格)收入模式如如何？(比如：收收入來源說說明–廣廣告收入入、交易收收入、月租租收入、統(tǒng)統(tǒng)一收費或或按比例收收費)產品處于何何種開發(fā)周周期？為將將業(yè)務創(chuàng)意意轉化為有有形產品或或服務應做做些什么?該業(yè)務模式式在其它地地方經過證證明嗎？有有哪些成功功先例?保持客戶忠忠誠度的計計劃？資料來源: 小組分分析評審商業(yè)計計劃書的關關鍵問題集團的發(fā)起起人是誰？？他們有什什么資歷、、經驗和以以往的成功功業(yè)績？創(chuàng)意者對企企業(yè)以后取取得成功有有多重要？？管理層如何何共同承擔擔管理職責責？（如，，以表格的的形式明確確小組成員員的職位和和主要工作作/職責））未來如何強強化管理隊隊伍？（如如，未來管管理人員招招聘計劃和和所需的技技能）產品或服務務內容概述市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資管理隊伍評審商業(yè)計計劃書的關關鍵問題資料來源: 小組分分析產品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內容概述產品/服務務的潛在市市場規(guī)模多多大？（例例如：從目目標客戶的的數(shù)量、售售出的數(shù)量量、銷售額額等進行的的計算）所期望的市市場增長是是多少？影影響市場增增長的關鍵鍵因素是什什么？誰是可能的的競爭者？？他們提供供什么？競爭者的優(yōu)優(yōu)勢、弱點點是什么？？與對手相相比，您的的競爭態(tài)勢勢如何？（（比如：競競爭者及其其在關鍵標標準項目（（如啟動時時間、技術術能力、獲獲得專有技技術的能力力、與供應應商及客戶戶的特殊關關系，等））的評分表表）評審商業(yè)計計劃書的關關鍵問題資料來源: 小組分分析產品或服務務管理理隊隊伍伍市場場和和競競爭爭營銷銷和和銷銷售售業(yè)務務系系統(tǒng)統(tǒng)和和組組織織實施施時時間間表表機遇遇和和風風險險融資資規(guī)規(guī)劃劃和和融融資資內容容概概述述產品品/服服務務推推廣廣的的具具體體計計劃劃是是什什么么?如何何分分銷銷產產品品/服服務務？？在在分分銷銷渠渠道道中中需需要要哪哪些些合合作作伙伙伴伴?定價價戰(zhàn)戰(zhàn)略略怎怎樣樣?(例如如，，對對不不同同的的客客戶戶細細分分，，數(shù)數(shù)量量等等應應如如何何收收費費)評審審商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的關關鍵鍵問問題題資料料來來源源:小小組組分分析析建議議的的組組織織架架構構是是怎怎樣樣的的?這一一組組織織架架構構將將如如何何有有助助于于實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務務目目標標?需要要哪哪些些技技能能和和怎怎樣樣的的招招聘聘計計劃劃?(如如，，以以表表格格的的方方式式明明確確職職位位總總數(shù)數(shù)，，崗崗位位職職能能描描述述，，每每個個部部門門前前3個個職職位位所所需需的的技技能能)業(yè)務范圍圍有多大大?即即哪些業(yè)業(yè)務由企企業(yè)自主主經營，，哪些業(yè)業(yè)務需要要外包?是否已經經確定戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關系?如果果是，如如何維護護這些戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關系?如果果不是，，有哪些些獲得合合作伙伴伴的計劃劃?是否已經經確定了了主要的的供應商商?如果果是，如如何維護護這些供供應關系系?如果果不是，，有哪些些獲得供供應商的的計劃?產品或服服務管理隊伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實施時間間表機遇和風風險融資規(guī)劃劃和融資資內容概述述評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析具體的短短期實施施計劃如如何？（（如，標標出了每每個月的的具體工工作的Gantt圖）每項工作作由誰負負責？主要的里里程碑是是什么？？各項工作作之間的的獨立性性及相關關性如何何？五年實施施計劃如如何？（（如，，標出了了每個季季度的具具體工作作的Gantt圖）每項工作作由誰負負責？主要的里里程碑是是什么？？業(yè)務長期期方案是是否現(xiàn)實實、可行行？產品或服服務管理隊伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實施時間間表機遇和風風險融資規(guī)劃劃和融資資內容概述述評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析五年財務務預測中中最好和和最壞的的情況如如何？各各個關鍵鍵參數(shù)的的主要假假設如何何？(如如，市場場份額、、利潤率率)單獨改變變每個假假設條件件進行敏敏感度分分析為了使風風險最小小化，應應該如何何規(guī)劃過過渡步驟驟及應運運對策？？產品或服服務管理隊伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實施時間間表機遇和風風險融資規(guī)劃劃和融資資內容概述述評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析今后五年年（至少少到盈虧虧平衡之之后一年年）對下下列指標標的預測測：收入報表表（包括括業(yè)務模模型中所所述的具具體收入入來源））現(xiàn)金流量量表公司價值值評估，，利用：：折現(xiàn)現(xiàn)金金流分析析倍數(shù)計算算法資產負債債表財務預測測中所使使用的關關鍵假設設有哪些些？（如如，資本本成本、、市場份份額、利利潤率等等）業(yè)務的融融資要求求是什么么，已確確定了哪哪些財務務來源？？（如，，包括總總額和可可能的融融資來源源的財務務方案））產品或服服務管理隊伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實施時間間表機遇和風風險融資規(guī)劃劃和融資資內容概述述模板附錄錄資料來源源:小小組分析析評審商業(yè)業(yè)計劃書書的關鍵鍵問題商業(yè)計劃劃評估表表商業(yè)計劃劃評估表表(1/2)得分:與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求相配程程度0246810完全不一一致大部分不不一致部分不一一致，但但大部分分還是不不一致大部分與與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致，還需需作部分分調整與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略完全全一致與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略完全全一致，，并對戰(zhàn)戰(zhàn)略有所所強化產品/服服務客戶價值值對目標群群體僅有有粗略的的定義，，不能確確認價值值對目標群群體有定定義，但但難以確確認，最最多只能能勉強確確認定義了市市場細分分和目標標群體及及價值，，但較低低定義了市市場細分分和目標標群體，，并確認認了平均均水平的的價值定義了市市場細分分和目標標群體，，并確認認了較高高的價值值定義了市市場細分分和目標標群體，，并確認認了很高高的價值值狀態(tài)和市市場區(qū)分分僅有初步步想法，，對如何何在市場場上持續(xù)續(xù)保持區(qū)區(qū)分不明明確或沒沒有說明明明確說明了了想法，對對如何在市市場上持續(xù)續(xù)保持區(qū)分分有部分說說明（如，專利，，受保護的的權利）確保了可行行性（如，，對功能進進行了測試試），制定了區(qū)分分戰(zhàn)略（如，專利，，受保護的的權利）詳細的概念念（原型已已在使用），制定了區(qū)分分戰(zhàn)略，并并已采取了了第一步行行動最終成果很很明確（原型已經完完成），和/或取得得了試點用用戶的極大大興趣，已已采用了關關鍵措施以以保持區(qū)分分（如，申申請專利）最終成果基基本完成（如，原型已已可以成批批生產），和/或取得得了試點用用戶的合同同，已采用用了大量的的措施以保保持區(qū)分（（如，申請請專利已獲獲批準）管理隊伍沒有特別經經驗/能力力的個人沒有特別經經驗/能力力的小組，，有少量特特別經驗/能力個人人一個小組成成員有特別別經驗/能能力多個小組成成員有特別別經驗/能能力，但都都沒有包括括所有領域域小組擁有所所有領域的的特別經驗驗/能力小組擁有所所有領域的的特別經驗驗/能力，，并為公司司提供了高高資歷的人人員市場和競爭爭市場沒有市場小型且在萎萎縮的市場場小型或正在在萎縮的大大型市場小型增長或或大型穩(wěn)定定的市場小型高增長長或大型增增長市場大型高增長長市場競爭競爭很激烈烈競爭激烈，，或短期預預計如此中等競爭或或在短期預預計如此，，在中長期期預計出現(xiàn)現(xiàn)激烈競爭爭短期競爭不不激烈或預預計如此，，中長期預預計競爭激激烈短期競爭不不激烈或預預計如此，，中長期預預計中等競競爭沒有競爭或或預計短期期如此，中中長期預計計競爭不激激烈營銷和銷售售沒有4P（產品、價格格、地點、、促銷）或做得很差差?？傮w營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不明確確或沒有說說服力缺3P或做得很差差。只有個別想想法，但總總體營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不明確確或不夠有有說服力缺2P或做得很差差。只有初略的的營銷戰(zhàn)略略，但差距距明顯缺1P或做得很差差。有明確的營營銷戰(zhàn)略，，但差距明明顯4P都做得到了了，總體營營銷戰(zhàn)略完完整、明確確且統(tǒng)一4P都做得很好好，總體營營銷戰(zhàn)略很很有說服力力，也很有有吸引力（（可以預計計取得很高高的市場滲滲透率）商業(yè)計劃評評估表(2/2)得分:業(yè)務體系/組織0246810沒有重點或或重點不對對，組織不不力僅有部分重重點，組織織效率低部分重點正正確，大部部分組織得得力重點基本正正確，組織織完全得力力重點完全