鋼鐵企業(yè)降低成本方案范文曾經(jīng)?在跟某知名?洗發(fā)水生產(chǎn)?企業(yè)的倉庫?管理人員討?論庫存管理?的時候，這?位主管很驕?傲的告訴我?說，他們的?工廠是“零?”庫存管理?。我聽了非?常興奮，因?為能做到真?正的“零”?庫存管理的?企業(yè)管理能?力一定非常?的強(qiáng)，我很?好奇，于是?我就問他，?你們是如何?做到“零”?庫存管理的?。他說，我?們要求所有?的供應(yīng)商都?在我們廠附?近租賃倉庫?，將我們需?要的材料存?放在該倉庫?里面，我們?需要的時候?就要求供應(yīng)?商立即送過?來。原來是?將庫存的成?本讓供應(yīng)商?去承擔(dān)了，?這是真正的?“零”庫存?嗎。聽到這?里我就有疑?問了：這樣?一來供應(yīng)商?的成本增加?了，他會把?這部分的成?本增加到材?料上，實(shí)際?上這個成本?還是你們自?己承擔(dān)了啊?。羊毛出在?羊身上嘛。?這位主管馬?上反駁說，?不會啊，供?應(yīng)商供給其?他客戶也是?這個價錢。?我無語。他?這種說法好?像也對，即?使供應(yīng)商不?在我這租賃?倉庫，他們?供貨也是這?個價錢。但?我始終覺得?這種“零”?庫存不是真?正的“零”?庫存。然后?繼續(xù)跟這位?主管聊，后?來他告訴我?一個信息，?他們工廠總?出現(xiàn)產(chǎn)品品?質(zhì)問題，而?發(fā)生品質(zhì)問?題的主要原?因是供應(yīng)商?所供應(yīng)的材?料不合格，?這使得我馬?上明白了問?題所在?？?想而知，在?相同的售價?的前提下，?如果供應(yīng)商?的成本增長?，獲利自然?會減少，當(dāng)?利潤無法滿?足企業(yè)生存?發(fā)展的情況?下，企業(yè)能?提供優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品給它的?客戶嗎。?所以今天我?們要站在整?個供應(yīng)鏈來?考慮如何降?低企業(yè)成本?，提高企業(yè)?的競爭能力?。本人給一?些日資企業(yè)?做過項(xiàng)目，?感覺日資企?業(yè)的模式值?得大家去學(xué)?習(xí)和思考。?在大多數(shù)的?企業(yè)里面，?上到總經(jīng)理?下到一名采?購員，在考?慮選擇供應(yīng)?商的時候都?有這樣的想?法，就是一?種材料找多?家供應(yīng)商，?一般都是兩?家或更多，?這樣就可以?在需要材料?的時候去向?多家供應(yīng)商?詢價，最后?選擇物廉價?美的材料作?為本批的供?應(yīng)商。這樣?做有問題嗎?。也許很多?人會說我們?一直都是這?么做的，沒?什么問題啊?。但我們從?成本和風(fēng)險?的角度來考?慮考慮就會?看出問題所?在。首先，?企業(yè)要向多?家供應(yīng)商詢?價，需要增?加采購員，?增加了溝通?成本和人力?資源成本。?其次，如果?要對供應(yīng)商?的狀況及時?把握，也需?要經(jīng)常__?_供應(yīng)商的?動態(tài)（范本?），更新供?應(yīng)商的生產(chǎn)?能力和品質(zhì)?能力、服務(wù)?能力，同樣?需要溝通成?本。第三?方面，即便?是大家認(rèn)為?前兩者都不?成問題，我?們也無法回?避的是，當(dāng)?你向多家供?應(yīng)商采購的?時候，哪個?供應(yīng)商都不?將你作為重?點(diǎn)客戶，在?品質(zhì)和交期?上不可能做?到最好，而?且，因?yàn)槟?的訂單不穩(wěn)?定，供應(yīng)商?無法合理安?排其采購材?料的數(shù)量和?生產(chǎn)的進(jìn)度?，這樣企業(yè)?為了滿足其?客戶，就可?能增加庫存?來平衡需求?的起伏，無?疑會增加供?應(yīng)商的生產(chǎn)?和管理成本?，而這部分?的成本要么?就轉(zhuǎn)嫁給其?客戶，要么?就以犧牲產(chǎn)?品的質(zhì)量來?降低成本，?保住其生存?和發(fā)展的空?間。站在旁?觀者的角度?來看，這就?是惡性循環(huán)?，供應(yīng)商因?為要應(yīng)付大?量的不良品?又付出大量?的成本，而?其客戶也會?因?yàn)楣?yīng)商?的品質(zhì)影響?到自己產(chǎn)品?的品質(zhì)，從?而影響其客?戶對其的信?任，久而久?之，丟失訂?單丟失客戶?就是可以預(yù)?見的事情。?在大多數(shù)?日資企業(yè)里?面的做法是?，任何一個?材料它只選?擇一家供應(yīng)?商，跟其建?立伙伴關(guān)系?，幫助其提?高管理水平?，協(xié)助供應(yīng)?商建立各種?運(yùn)作體系，?以便降低企?業(yè)的管理成?本和生產(chǎn)成?本，當(dāng)供應(yīng)?商的品質(zhì)有?問題的時候?，他們會去?協(xié)助供應(yīng)商?解決問題，?而不是拋棄?重新選擇另?一個供應(yīng)商?。當(dāng)供應(yīng)商?提供的材料?價格沒有競?爭力的時候?，他們會派?相關(guān)的人員?到其供應(yīng)商?工廠對產(chǎn)品?的成本進(jìn)行?分析，并協(xié)?助供應(yīng)商尋?找降低成本?的方法。筆?者曾經(jīng)為一?家做電感、?變壓器等產(chǎn)?品的臺資企?業(yè)做過項(xiàng)目?，這家企業(yè)?的客戶就是?phili?p、son?y等日資企?業(yè)，這些客?戶會不定期?來到這就工?廠協(xié)助其改?善管理和降?低成本，一?呆就是幾個?月，直到降?低成本為止?。從以上?的案例可以?看出，這些?日企非常清?楚其供應(yīng)商?的成本，這?樣一來，他?們在對其產(chǎn)?品進(jìn)行定價?或調(diào)價的時?候就會有很?大的自主權(quán)?，更加靈活?的應(yīng)對市場?的情況。所?以在那家臺?資企業(yè)服務(wù)?的時候，我?們發(fā)現(xiàn)，其?接收到的訂?單中有一些?產(chǎn)品是虧本?的，但他們?還是會接，?因?yàn)樗麄冎?道，這是為?了配合其客?戶，我們可?以想象，如?果不是有這?么深的合作?關(guān)系，哪家?企業(yè)會接虧?本的訂單。?我想這就是?我們所謂的?“戰(zhàn)略合作?伙伴”吧。?另一方面?，也正因?yàn)?大家的這種?伙伴關(guān)系，?大家可以在?產(chǎn)品的開發(fā)?上也走向主?動“協(xié)同”?，比如，供?應(yīng)商非常了?解其客戶及?其需求，會?主動的去開?發(fā)新的產(chǎn)品?去滿足甚至?超出客戶的?期望（包括?更低的成本?、更高的質(zhì)?量、更強(qiáng)的?功能等等）?，提高客戶?產(chǎn)品的競爭?力，同時也?使自己的訂?單更加多；?走入整個供?應(yīng)鏈的良性?循環(huán)。我?們很難想象?，當(dāng)一個企?業(yè)處于困境?時，其供應(yīng)?商還去支持?它。如果企?業(yè)和其供應(yīng)?商只是一般?的交易關(guān)系?，當(dāng)企業(yè)有?什么風(fēng)吹草?動，其供應(yīng)?商第一個想?到的就是如?何更快更早?地從企業(yè)要?回其貨款。?珠海有家電?子公司，因?為某些原因?導(dǎo)致公司資?金短缺，企?業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)?困難，其供?應(yīng)商得到消?息后趕到廠?里要錢，不?是罵人就是?摔桌子，甚?至威脅管理?人員的生命?。但是如果?企業(yè)與其供?應(yīng)商本身就?是整個生命?共同體，供?應(yīng)商想到的?第一件事應(yīng)?該就是如何?幫助其客戶?使其擺脫困?境，而不是?去討債，使?企業(yè)雪上加?霜?？偨Y(jié)?起來，如果?企業(yè)的材料?供應(yīng)商盡量?的少，至少?可以有以下?好處：一?、可以得到?更加低的價?格；二、?可以得到更?周到的服務(wù)?；三、可?以得到更好?的品質(zhì)；?四、可以得?到更穩(wěn)定的?交期；五?、減少采購?人員和溝通?成本；六?、減少檢驗(yàn)?成本（多數(shù)?產(chǎn)品是免檢?入庫的）；?七、減少?因?yàn)橘|(zhì)量問?題而導(dǎo)致的?客戶抱怨和?因此產(chǎn)生的?損失；八?、可以更好?的配合市場?策略……。?所以，如?果只是考慮?減少自己企?業(yè)的成本，?其實(shí)很可能?這成本并沒?有減少，只?是以不同的?方式進(jìn)入企?業(yè)內(nèi)部，要?使企業(yè)產(chǎn)品?更加有競爭?力，要使整?個企業(yè)更具?競爭力，就?要將整個供?應(yīng)鏈的成本?納入考慮。?未來企業(yè)?的競爭不再?是單個企業(yè)?的之間的競?爭，而是供?應(yīng)鏈與供應(yīng)?鏈之間的競?爭，因此，?誰掌握了供?應(yīng)鏈，誰就?掌握了未來?的市場，誰?就更加具有?競爭能力。?期望中國企?業(yè)能有這樣?的意識，并?逐步去建立?起自己的有?競爭力的供?應(yīng)鏈，使自?己立于不敗?之地。在?制造型企業(yè)?，大部分的?產(chǎn)品的成本?中，材料成?本占了其中?的___%?以上，機(jī)械?行業(yè)、五金?制造等行業(yè)?，材料成本?占了絕大部?分，這讓我?們意識到降?低材料成本?的重要性。?（范本）但?如何降低材?料成本呢。?筆者將從材?料在工廠的?不同階段來?加以說明：?一、設(shè)計?階段；本人?有個觀點(diǎn)：?“成本是設(shè)?計出來的”?。這里面包?括兩個方面?的含義：一?方面是指設(shè)?計本身的成?本，另一方?面方面是指?設(shè)計出來的?產(chǎn)品的成本?。設(shè)計本身?的成本是指?由于重復(fù)設(shè)?計、過分設(shè)?計所帶來的?成本；很多?企業(yè)的技術(shù)?研發(fā)部門到?目前還沒有?建立起自己?的知識體系?，以往設(shè)計?的產(chǎn)品的設(shè)?計思路、設(shè)?計方法、設(shè)?計方案沒有?得到很好的?保留，在設(shè)?計新的產(chǎn)品?時基本上都?需要重新開?始，不能利?用已有的設(shè)?計方案，消?耗了大量的?設(shè)計成本，?而且設(shè)計出?來的產(chǎn)品的?質(zhì)量還非常?的不穩(wěn)定，?設(shè)計周期特?別長。而設(shè)?計出來的產(chǎn)?品的成本是?指在設(shè)計過?程中，由于?設(shè)計的產(chǎn)品?的所使用材?料、設(shè)計的?工藝路線、?設(shè)計的零件?的通用性等?的不同而導(dǎo)?致的產(chǎn)品成?本的差異。?比如不同的?設(shè)計方案對?采購的材料?的質(zhì)量或規(guī)?格要求不同?，對材料的?質(zhì)量或規(guī)格?要求高的自?然成本就比?較高；工藝?路線設(shè)計復(fù)?雜，加工難?度大的設(shè)計?自然所消耗?的成本也比?較高。而材?料或零件的?通用性對成?本的影響也?非常大，如?果設(shè)計過程?中經(jīng)常出現(xiàn)?新的材料，?很有可能會?導(dǎo)致庫存增?加和呆滯料?的增加，從?而增加企業(yè)?的庫存成本?，嚴(yán)重的時?候甚至影響?到企業(yè)資金?的周轉(zhuǎn)和企?業(yè)成本居高?不下。而如?果在設(shè)計的?過程中盡量?利用通用材?料和設(shè)計出?通用的零件?，無疑會增?加庫存的利?用和周轉(zhuǎn)，?同時，由于?減少了特殊?件或新零件?的品種，可?以更加充分?的利用現(xiàn)有?的設(shè)備和模?具，并且也?降低了生產(chǎn)?計劃制定的?復(fù)雜度，生?產(chǎn)效率也會?更加高，同?時也能使產(chǎn)?品的品質(zhì)得?到保證，新?產(chǎn)品、新零?件的質(zhì)量問?題遠(yuǎn)高于成?熟產(chǎn)品。這?一系列的好?處無疑會極?大降低企業(yè)?的成本。?二、計劃階?段；所謂的?計劃包括兩?個方面，一?方面是指采?購計劃，另?一方面指生?產(chǎn)計劃。這?兩方面的目?標(biāo)都是一樣?的，就是如?何以合理的?庫存量來滿?足生產(chǎn)的需?要，保證生?產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行?。只有達(dá)到?了以上目標(biāo)?企業(yè)的生產(chǎn)?成本才是最?低的，如果?生產(chǎn)線經(jīng)常?停工待料或?生產(chǎn)出多余?的產(chǎn)品積壓?在倉庫，無?疑會增加企?業(yè)的成本。?采購計劃是?根據(jù)生產(chǎn)計?劃來制定的?，所以生產(chǎn)?計劃是否合?理就非常關(guān)?鍵了。那么?如何合理安?排生產(chǎn)計劃?呢。我想至?少有以下幾?個原則：a?、保證訂單?的交貨期；?b、保證生?產(chǎn)均衡且產(chǎn)?能能夠滿足?生產(chǎn)需要；?c、保證生?產(chǎn)批量效率?最高，不會?因?yàn)榕康?不合理而導(dǎo)?致多次的換??；蚱渌麥?zhǔn)?備時間的增?加，從而使?單件加工時?間增加。?生產(chǎn)計劃安?排好了，就?需要考慮如?何制定采購?計劃了，首?先在制作采?購計劃的時?候我們要考?慮以下因素?：現(xiàn)有庫存?有多少。在?途材料有多?少（已采購?未入庫），?什么時候到?。已經(jīng)下達(dá)?的未完成的?生產(chǎn)計劃需?要用的料是?多少，什么?時候需要。?已經(jīng)納入計?劃的采購量?有多少。已?經(jīng)納入生產(chǎn)?計劃的產(chǎn)品?所需要的材?料用量有多?少。要考慮?這么多的因?素如果用人?工去計算估?計是很難辦?到的，而且?即使能算出?來效率也很?低，所以建?議企業(yè)使用?計算機(jī)軟件?系統(tǒng)，如e?rp系統(tǒng)來?協(xié)助計算。?合理的采購?計劃能有效?減少庫存。?現(xiàn)在大多?數(shù)企業(yè)都是?按訂單生產(chǎn)?，pmc運(yùn)?作過程中，?會將需求分?成兩個部分?，一部分是?訂單特有的?材料，另一?部分是共用?料（或零件?）；對于訂?單特有的材?料通常都會?按訂單去采?購或生產(chǎn)，?不會采購或?生產(chǎn)多余的?庫存出來，?而共用料部?分則不同，?需要根據(jù)經(jīng)?驗(yàn)批量生產(chǎn)?。機(jī)械行業(yè)?雖然也屬于?訂單型生產(chǎn)?，但其計劃?模式跟以上?情況還有不?同，如果等?到訂單確認(rèn)?以后才生產(chǎn)?，生產(chǎn)的周?期會非常的?長，滿足不?了客戶的交?期需要；所?以機(jī)械行業(yè)?企業(yè)會根據(jù)?設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)?配置先行生?產(chǎn)，在客戶?下單后再在?標(biāo)準(zhǔn)配置的?基礎(chǔ)上進(jìn)行?修改（增減?設(shè)備和零件?），這樣就?可以極大減?少生產(chǎn)的周?期，這種情?況對計劃的?預(yù)測準(zhǔn)確度?要求比較高?，否則可能?造成產(chǎn)品的?積壓。三?、使用階段?；在使用階?段材料的成?本控制主要?是指減少浪?費(fèi)。理論上?車間在領(lǐng)用?材料時都是?按技術(shù)部門?的標(biāo)準(zhǔn)用量?來領(lǐng)的，但?實(shí)際作業(yè)過?程中，經(jīng)常?出現(xiàn)超出標(biāo)?準(zhǔn)用量的情?況，產(chǎn)生的?原因很多，?比如可能是?因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用?量不標(biāo)準(zhǔn)，?車間按標(biāo)準(zhǔn)?用量領(lǐng)料常?常不夠需要?重新多次領(lǐng)?料或多了需?要退料，這?種情況多了?車間就會覺?得麻煩，就?不按標(biāo)準(zhǔn)用?量去領(lǐng)料了?。另一種原?因可能是車?間材料的領(lǐng)?用未按生產(chǎn)?計劃單據(jù)領(lǐng)?，或即使按?單領(lǐng)了，在?實(shí)際使用的?過程中各單?據(jù)之間的料?互相挪用，?搞得賬目不?清楚，不夠?了就再去倉?庫領(lǐng)，實(shí)際?上車間可能?還有這些材?料。第三?種情況就是?直接的浪費(fèi)?，比如丟失?或報廢。針?對以上三種?情況，首先?是要建立車?間材料領(lǐng)用?的流程和制?度，規(guī)范領(lǐng)?料的行為；?其次是要建?立異常處理?機(jī)制，定義?當(dāng)有超領(lǐng)料?行為發(fā)生時?應(yīng)該如何處?理。另外還?是需要借助?erp的管?理工具，來?控制領(lǐng)料的?數(shù)量和規(guī)范?挪料的行為?，這樣基本?可以控制隨?意性的行為?，當(dāng)確實(shí)需?要超領(lǐng)料時?，也可以觸?發(fā)相關(guān)部門?去檢討超領(lǐng)?料的原因，?以便將問題?從源頭解決?。四、保?管階段；主?要是指倉庫?保存階段。?庫存階段主?要從以下幾?個方面來降?低成本：a?、庫存呆滯?料的控制；?b、庫存周?轉(zhuǎn)率的提高?；對于呆滯?料，我們先?分析其產(chǎn)生?的原因，可?能包括以下?幾種情況：?a、訂單取?消；b、計?劃不準(zhǔn)導(dǎo)致?等原因采購?部門多采購?；c、供應(yīng)?商多送貨；?d、庫存不?準(zhǔn)，需要物?料的時候沒?有導(dǎo)致重新?訂購；e、?工程變更導(dǎo)?致某些材料?使用不上了?。對于訂?單取消而導(dǎo)?致的庫存通?常我們無法?預(yù)測，這部?分的庫存如?果在后續(xù)也?用不到，那?要么就退供?應(yīng)商或轉(zhuǎn)其?他能用到的?工廠，要么?直接處理掉?。而由于后?三種產(chǎn)生呆?滯料的情況?，則重在預(yù)?防，而不是?呆滯料產(chǎn)生?以后如何處?理。比如，?計劃不準(zhǔn)就?要想辦法把?計劃搞準(zhǔn)，?庫存不準(zhǔn)就?得想辦法把?庫存賬實(shí)搞?成一致。搞?準(zhǔn)計劃還是?得如我前面?所述，應(yīng)用?管理工具（?如erp）?；至于怎么?搞準(zhǔn)庫存，?方法很多，?其實(shí)也很簡?單，這里我?就不多說了?。如果是由?于工程變更?導(dǎo)致庫存的?呆滯，除非?是屬于客戶?要求且沒有?商量的余地?，否則一定?要用完舊的?材料才做變?更；當(dāng)然這?里面又會有?個問題，到?底我的料到?什么時候才?能用完呢。?除了目測法?外，最好的?辦法還是借?助erp工?具，因?yàn)閑?rp可以實(shí)?現(xiàn)自動替換?，計劃的時?候如果舊材?料庫存不夠?系統(tǒng)就會自?動替換使用?新的材料。?而提高庫存?的周轉(zhuǎn)率問?題，這里就?___一個?倉庫主管的?方法吧：曾?經(jīng)有個倉庫?主管跟我說?，他們的物?料采用先進(jìn)?先出，庫存?最多允許在?倉庫中呆六?天，超過六?天倉庫主管?就要打報告?，追究原因?。在前面的?文章中，筆?者分析了制?造型企業(yè)產(chǎn)?品成本構(gòu)成?中的最重要?的成本材料?成本的產(chǎn)生?和降低的一?些方法，但?這并不足夠?，產(chǎn)品成本?中還有一個?重要組成部?分就是人力?資源成本，?如何降低人?力資源成本?我們通過以?下幾個方面?來討論分析?：一、建?立精干有效?的___體?系很多企?業(yè)，尤其是?國企，存在?人浮于事的?情況，__?_臃腫事情?卻沒人去做?，因?yàn)槁氊?zé)?沒有明確或?界定，一件?事情既可以?張三去做，?也可以李四?去做，如果?張三責(zé)任心?強(qiáng)，那么張?三就去做了?，否則有可?能兩個人互?相推諉，工?作被拖沓延?誤。這種情?況所產(chǎn)生的?后果可大可?小，如果整?個企業(yè)都是?這種氣氛，?問題就很大?了。對外來?說，企業(yè)這?樣下去執(zhí)行?力很差，缺?乏競爭能力?，丟失客戶?是很自然的?事情，企業(yè)?是否能永續(xù)?經(jīng)營恐怕也?沒有什么把?握；對內(nèi)來?說，這么多?的無效率的?人，侵蝕了?大量的公司?的資金，公?司要為其付?工資，買福?利和支付各?種費(fèi)用。所?以定崗定職?對企業(yè)來說?特別重要，?尤其是間接?部門間接人?員。另外?，在每個崗?位都必須建?立其后備人?員，在輔導(dǎo)?企業(yè)的時候?，經(jīng)常會遇?到企業(yè)因?yàn)?某個人物很?重要、無可?替代而影響?到工作的進(jìn)?行。更有甚?者，這種人?員以此作為?籌碼來跟公?司要挾公司?，提各種要?求，不滿足?不行。這種?企業(yè)是典型?的被員工挾?持的企業(yè)，?問題在于沒?有建立人才?梯隊(duì)，沒有?后備人員可?以利用。?在我看到的?一些企業(yè)，?如臺資企業(yè)?，在這方面?就做得很好?，在其__?_結(jié)構(gòu)表中?，我們就可?以明確看到?每個崗位的?負(fù)責(zé)人員和?后備人員，?所以企業(yè)不?回?fù)?dān)心員工?因?yàn)殡x職或?其他原因無?法工作時工?作沒人做，?而且這樣一?來，企業(yè)的?工資體系也?非常好建立?，因?yàn)椴淮?在他特殊員?工和特殊工?作，員工的?升遷加薪都?是循既定體?系去走，所?以大家不回?有人感覺到?不公平，也?不會有人覺?得自己無可?替代。所以?，在這種企?業(yè)中，員工?工資相對也?是比較低的?。這跟很多?企業(yè)無法按?薪酬體系來?執(zhí)行工資標(biāo)?準(zhǔn)相比，人?力資源更加?低，而且風(fēng)?險更加小。?那么___?體系怎樣才?算是精干有?效呢。首先?是要在分析?各部門工作?的基礎(chǔ)上建?立合理的_?__結(jié)構(gòu)；?其次是在該?結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?上將職責(zé)明?確界定；第?三是建立企?業(yè)的培訓(xùn)體?系，確保_?__體系中?的角色都是?可以擔(dān)當(dāng)自?己的崗位的?，并且培養(yǎng)?備用人才，?保持企業(yè)人?才的可持續(xù)?性。二、?建立激勵導(dǎo)?向的考核體?系___?雖然建立了?，但如何保?證___的?執(zhí)行力呢。?而且在很多?企業(yè)存在這?樣的一個問?題，企業(yè)存?在一些老員?工，位高權(quán)?重、不思進(jìn)?取，在很多?事情上面變?成了企業(yè)的?絆腳石，如?果把這些人?炒掉吧，老?板可能覺得?不忍心，畢?竟跟自己奮?斗這么多年?，沒有功勞?也有苦勞，?不炒吧，確?實(shí)這個人會?影響到企業(yè)?的運(yùn)作，很?多制度無法?順利推行下?去。為何會?產(chǎn)生這些問?題呢。其中?很重要的原?因就是沒有?建立企業(yè)的?績效考核體?系。所以干?得好和干的?差一個樣，?員工沒有壓?力也就沒有?動力。如?果能按每個?崗位的職責(zé)?去建立一個?標(biāo)準(zhǔn)的績效?考核標(biāo)準(zhǔn)，?并對員工進(jìn)?行考核，這?樣就可以避?免很多混水?摸魚的人出?現(xiàn)，因?yàn)檫@?種人如果繼?續(xù)下去，很?可能就被淘?汰了。當(dāng)然?，績效考核?也給了員工?工作的目標(biāo)?和動力，因?為員工知道?了做好工作?的標(biāo)準(zhǔn)是怎?樣了，別人?都在往這方?面努力，他?就會受到影?響，說大了?就是企業(yè)的?文化，一個?企業(yè)只要形?成一種氣氛?，比如學(xué)習(xí)?、積極工作?等，其他后?進(jìn)的人員就?會融入到這?種氣氛中，?自然就形成?了企業(yè)的一?種文化。另?外，通常很?多企業(yè)的考?核制度偏向?于懲罰性質(zhì)?，這種考核?制度往往不?太受歡迎，?因?yàn)槊總€人?都不愿意受?約束，不愿?意被罰，看?到有關(guān)自己?的考核標(biāo)準(zhǔn)?中很多的懲?罰條目時，?自然就會產(chǎn)?生逆反心理?；所以在建?立績效考核?體系的時候?，既要有懲?，更加需要?有獎勵，而?且這種獎勵?大多是通過?努力可以拿?到的?？冃?考核的項(xiàng)目?也需要思考?其導(dǎo)向性，?建議在主要?工作的基礎(chǔ)?上，更多的?考慮為公司?帶來價值的?創(chuàng)造性地項(xiàng)?目。這樣來?激發(fā)員工的?熱情和創(chuàng)造?力，為企業(yè)?創(chuàng)造更多的?價值。三?、生產(chǎn)及生?產(chǎn)管理人員?成本控制?生產(chǎn)管理人?員的成本控?制主要集中?在數(shù)量和質(zhì)?量上，很多?公司在規(guī)劃?人力資源的?時候，通常?有這么幾個?依據(jù)：1?、車間主管?的要求；?2、車間歷?史最大生產(chǎn)?量；3、?車間預(yù)測最?大生產(chǎn)量；?4、人力?資源部門規(guī)?劃車間員工?數(shù)。前三點(diǎn)?基本上屬于?車間比較強(qiáng)?勢，或者說?老板比較強(qiáng)?勢，人力資?源部門比較?弱勢。后一?點(diǎn)屬于人力?資源部門統(tǒng)?籌規(guī)劃。所?有的規(guī)劃都?是站在局部?或短期的立?場上去考慮?的，車間主?管為了擴(kuò)充?勢力或者為?了使自己的?生產(chǎn)任務(wù)能?達(dá)到比較高?的完成率，?就找理由擴(kuò)?充隊(duì)伍，往?往這個時候?申請老板是?會同意的，?因?yàn)闉橥瓿?生產(chǎn)任務(wù)嘛?，理由很正?當(dāng)，而且如?果老板不同?意招人車間?主管就威脅?說不能完成?任務(wù)別怪我?啊，這樣一?來老板只能?同意了。最?后的結(jié)果是?各部門人滿?為患，人浮?于事，人多?了很多的問?題也出來了?，不遵守公?司規(guī)定的、?打架斗毆的?等等。自然?成本也就上?升了。所以?規(guī)劃人力資?源必須由人?力資源部門?去統(tǒng)籌規(guī)劃?，在規(guī)劃的?時候必須考?慮到以下因?素：1、?現(xiàn)有的人員?的數(shù)量和質(zhì)?量；2、?工廠的產(chǎn)能?，不是最高?產(chǎn)量也不是?最低產(chǎn)量，?而是由工廠?瓶頸資源決?定的產(chǎn)能，?目的是保證?生產(chǎn)的平穩(wěn)?；3、未?來半年的訂?單預(yù)測情況?，預(yù)測的訂?單數(shù)可以作?為產(chǎn)能規(guī)劃?的依據(jù)，包?括對設(shè)備是?否擴(kuò)充等等?；4、各?生產(chǎn)線之間?人員的調(diào)配?，當(dāng)生產(chǎn)無?法做到完全?平穩(wěn)或者有?接一些半成?品的訂單的?時候，可能?會導(dǎo)致有些?部門產(chǎn)能負(fù)?荷無法滿足?生產(chǎn)需要，?而有些部門?卻有人員空?閑，所以必?須考慮各線?之間人員的?調(diào)配和統(tǒng)籌?。在考慮以?上因素作為?主要條件的?前提下，將?員工的熟練?程度也要納?入到其中去?考慮，以便?在招人的時?候能有一個?標(biāo)準(zhǔn)，而且?在規(guī)劃人數(shù)?的時候，對?同一條生產(chǎn)?線，熟練工?人跟非熟練?工人所需要?的人是不一?樣的，當(dāng)然?其成本也會?不一樣，所?以得根據(jù)工?種的要求來?設(shè)計和衡量?。在確定?各車間人員?的數(shù)量和質(zhì)?量要求后，?還有一個非?常重要的就?是培訓(xùn)和考?核。調(diào)查發(fā)?現(xiàn)，重視員?工培訓(xùn)的企?業(yè)和沒有員?工培訓(xùn)的企?業(yè)，其生產(chǎn)?成本中人力?成本和材料?損失成本相?差非常大，?遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培?訓(xùn)所花費(fèi)的?成本。在知?名的大中型?企業(yè)中，沒?有一個企業(yè)?是不重視培?訓(xùn)的，以上?講的是基礎(chǔ)?技能的培訓(xùn)?，實(shí)際上，?企業(yè)需要培?訓(xùn)的內(nèi)容很?多，比如企?業(yè)精神、企?業(yè)目標(biāo)和宗?旨等等，這?些培訓(xùn)將企?業(yè)的經(jīng)營思?想和目標(biāo)灌?輸?shù)絾T工腦?海中，在員?工心中產(chǎn)生?一致的動力?和凝聚力，?所產(chǎn)生的價?值無法估量?。最好的一?個例子是海?爾，海爾在?收購其他幾?十家的企業(yè)?的過程中，?首先輸入的?不是資金或?技術(shù)，而是?企業(yè)文化。?在海爾收購?第一家企業(yè)?青島紅星電?器廠的時候?，采用的策?略是用文化?、用管理激?活來紅星電?器廠，使其?很快扭虧為?盈，并實(shí)現(xiàn)?兩年內(nèi)做到?洗衣機(jī)行業(yè)?龍頭老大的?地位?？梢?人心的__?_力，文化?的___力?。四、間?接管理人員?成本控制?間接部門人?員主要指非?生產(chǎn)人員，?比如pmc?部門、財務(wù)?部門、設(shè)計?開發(fā)部門等?等的人員。?間接部門的?人員成本控?制主要是在?人員數(shù)量和?工資體系上?，因?yàn)檫@些?人員跟車間?生產(chǎn)人員不?太一樣，車?間生產(chǎn)人員?的工資可以?按計時或計?件來計算，?計算上是很?清晰的，而?且人員素質(zhì)?層次也不一?樣，間接部?門人員的學(xué)?歷層次相對?來說要高很?多，更加突?出的是一些?關(guān)鍵崗位的?關(guān)鍵人員，?由于其掌握?了公司需要?的一些特殊?的技能，在?價值和價格?上往往很難?平衡。有些?企業(yè)的工資?非常的不平?衡，間接部?門員工的工?資占了公司?總工資的_?__%以上?，如果是研?發(fā)型企業(yè)也?許這是合理?的，但卻又?不是研發(fā)型?企業(yè)，是生?產(chǎn)型企業(yè)。?而且這類公?司如果要控?制人力成本?的時候，通?常第一想到?的就是壓縮?員工工資和?人數(shù)，間接?部門的人卻?感覺每個人?都很重要，?不可或缺。?還有一個現(xiàn)?象就是，企?業(yè)中的某個?人因?yàn)樽约?的特長或技?能，動不動?就要加工資?否則就要罷?工。在老板?被迫答應(yīng)了?這個人的要?求結(jié)果導(dǎo)致?其他人感覺?不公平，引?來新的情緒?和不滿，然?后又只有去?滿足，最后?形成惡性循?環(huán)。這部分?的解決方案?還是在前面?部分講的建?立工資體系?、考核激勵?體系和人才?后備機(jī)制。?講到制度?可能有人深?惡痛絕，因?為極大小小?的企業(yè)，幾?乎沒有一家?企業(yè)沒有制?度，麻雀雖?小五臟俱全?。筆者去?一家順德的?機(jī)械企業(yè)調(diào)?研過，在進(jìn)?入該公司辦?公室的第一?感覺就是柜?子特別多，?除了一面墻?上有窗戶沒?有擺放文件?柜以外，其?他幾面墻邊?都放著到天?花板高的文?件柜，更加?讓我感到震?驚的是，除?了這些柜子?里面裝滿文?件外，還有?幾個專門用?來存放文件?的文件室。?各種文件、?規(guī)定可謂是?名目繁多。?我想該公司?制度應(yīng)該夠?完善了吧。?企業(yè)管理得?也應(yīng)該是井?井有條吧。?但調(diào)研后才?發(fā)現(xiàn)，這家?企業(yè)連一個?倉庫都管不?好，庫存不?準(zhǔn)那不叫異?常，而且來?一個新主管?就自搞一套?，管理上用?一個字描述?那就是“亂?”。所以企?業(yè)在設(shè)計工?作流程的時?候，一定要?根據(jù)企業(yè)的?需要來設(shè)計?，設(shè)計出來?的東西一定?要實(shí)際可行?，否則文件?越來越多，?規(guī)范越來越?多，最后要?么就是大家?無所適從，?要么就是放?在柜子里面?做擺設(shè)給外?人看。完?善可行的工?作流程可以?有效減少各?部門人員之?間的溝通成?本，同時也?可有效降低?人員的培訓(xùn)?成本。舉個?例子，有個?企業(yè)的開發(fā)?部門常常開?發(fā)出新的產(chǎn)?品，產(chǎn)品的?零件通用性?很差，即使?在量產(chǎn)的時?候也還在不?斷做設(shè)變；?結(jié)果是車間?疲于應(yīng)付，?采購忙亂不?堪，報廢的?材料和半成?品觸目驚心?，倉庫各種?各樣的零件?成堆，訂單?交期大量延?遲，客戶抱?怨。老板常?常為質(zhì)量和?交期問題花?大量的人力?物力跟客戶?溝通。這里?面很重要的?一個問題就?是工作流程?沒有標(biāo)準(zhǔn)化?，沒有起到?應(yīng)有的作用?。比如新的?產(chǎn)品設(shè)計沒?有經(jīng)過相關(guān)?部門審批，?所以沒有按?照“設(shè)計標(biāo)?準(zhǔn)化、零件?共用化、功?能模組化”?的思想進(jìn)行?必要的檢查?，如果有嚴(yán)?格的審批，?同類型產(chǎn)品?中新的零件?就不會這么?多，因?yàn)樵O(shè)?計不成熟造?成的車間停?工和零件報?廢、返工就?不會這么多?。而且正因?為沒有標(biāo)準(zhǔn)?流程的原因?，設(shè)變非常?隨意，造成?整個生產(chǎn)系?統(tǒng)混亂。也?導(dǎo)致產(chǎn)品的?成本很高。?這是沒有標(biāo)?準(zhǔn)化的作業(yè)?流程或者是?流程不實(shí)用?而沒有得到?執(zhí)行所帶來?的問題。?在以上的案?例中講到了?一個產(chǎn)品設(shè)?計的作業(yè)標(biāo)?準(zhǔn)或者稱為?審核標(biāo)準(zhǔn)，?就是“設(shè)計?標(biāo)準(zhǔn)化、零?件共用化、?功能模組化?”。這是一?個審核的思?路零件共用?化到底有哪?些細(xì)節(jié)。功?能模組化到?底集成到什?么程度。，?具體細(xì)節(jié)還?得在作業(yè)標(biāo)?準(zhǔn)中描述，?而且必須把?員工的經(jīng)驗(yàn)?融入到其中?，這樣才能?真正實(shí)用，?發(fā)揮大的作?用。在一個?企業(yè)中，作?業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常?重要，它的?影響不僅僅?在成本方面?，可能會影?響到一個企?業(yè)的業(yè)務(wù)甚?至企業(yè)的生?存和發(fā)展。?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通?常跟作業(yè)流?程配套，作?為流程中的?一個部分。?比如在設(shè)備?作業(yè)的流程?中，就會附?加設(shè)備的操?作和保養(yǎng)作?業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在?培訓(xùn)作業(yè)人?員的時候就?會將這些標(biāo)?準(zhǔn)作為培訓(xùn)?教材和考核?點(diǎn)，員工在?上崗后就知?道如何操作?機(jī)器，如何?保養(yǎng)機(jī)器，?出了什么問?題應(yīng)該如何?處理，在哪?里找設(shè)備，?找哪些部門?協(xié)助等等。?建立了一?___實(shí)可?用的制度體?系，作業(yè)標(biāo)?準(zhǔn)體系，將?企業(yè)的管理?流程化、制?度化，將企?業(yè)依賴人的?管理轉(zhuǎn)變?yōu)?制度化管理?，讓企業(yè)在?低成本、低?風(fēng)險的環(huán)境?中運(yùn)行，將?極大提高企?業(yè)的競爭能?力。講到浪?費(fèi)，可能給?人的印象是?東西掉在地?上被掃進(jìn)垃?圾筒或一塊?很大的材料?只用了一小?部分，而將?其他部分破?壞不能用了?。這部分固?然是浪費(fèi)，?但這只是浪?費(fèi)中很小的?一部分，大?的浪費(fèi)包括?很多內(nèi)容，?歸納起來有?六大類：多?做的浪費(fèi)、?等待的浪費(fèi)?、搬運(yùn)的浪?費(fèi)、加工的?浪費(fèi)、庫存?的浪費(fèi)和不?良品、返修?的浪費(fèi)。下?面詳細(xì)說明?每種浪費(fèi)所?包含的內(nèi)容?和產(chǎn)生的問?題。1、?多做的浪費(fèi)?。多做的浪?費(fèi)包括早做?和多做兩個?部分，可能?有些人不能?理解這怎么?也是浪費(fèi)。?這做出來的?東西不也還?可以用嗎。?其實(shí)不然，?多做出來的?產(chǎn)品或零件?很可能在以?后用不到而?變成呆滯料?，而且多做?出來的產(chǎn)品?需要占用多?的容器和倉?庫的空間，?需要增加人?員搬運(yùn)和管?理庫存等等?，這些都會?導(dǎo)致成本的?增加。更重?要的是，多?做的庫存會?隱藏大量的?未知問題。?如果沒有庫?存，有問題?馬上就會被?發(fā)現(xiàn)。舉個?例子，如果?車間機(jī)器運(yùn)?行狀況不穩(wěn)?定，在沒有?庫存的時候?，由于必須?要做到一定?的產(chǎn)出數(shù)量?，一旦機(jī)器?停止運(yùn)行，?馬上就會影?響到其他部?門材料或零?件的供應(yīng)，?所以機(jī)器所?在部門就必?須想辦法保?證機(jī)器一直?處于可運(yùn)行?狀態(tài)。而如?果有庫存情?況就不一樣?，如果過去?有生產(chǎn)多余?的庫存存在?，即使機(jī)器?壞了也不會?影響到生產(chǎn)?的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，所以相關(guān)?部門也就沒?有這種意識?去維護(hù)機(jī)器?。早做的危?害性類似多?做，但還有?一點(diǎn)早做的?危害就是：?現(xiàn)在企業(yè)大?多數(shù)都是按?訂單生產(chǎn)，?如果提前將?產(chǎn)品或零件?做出來，一?旦客戶訂單?取消或變更?，生米已經(jīng)?煮成熟飯，?浪費(fèi)已是無?法挽回。?2、等待的?浪費(fèi)。等待?材料到來、?等待零件轉(zhuǎn)?移過來和等?待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)?都是浪費(fèi)。?等待的時間?企業(yè)不會因?為員工沒做?事就不給工?資，而且等?待的時間越?長，就需要?招聘更多的?工人來完成?工作任務(wù)，?因?yàn)橛唵蔚?交期已定，?就那么長時?間，其中如?果你因?yàn)楦?種等待浪費(fèi)?了時間，就?需要更多的?人在更短的?時間內(nèi)完成?訂單任務(wù)。?3、搬運(yùn)?的浪費(fèi)。搬?運(yùn)本身就是?一種浪費(fèi)，?理想的情況?應(yīng)該是材料?從進(jìn)入車間?第一個工序?做完，直接?流向下個工?序，中間不?需要人力或?設(shè)備（如叉?車等）的運(yùn)?輸、搬運(yùn)。?比如工序之?間直接用傾?斜的管道輸?送，即不需?要人力也不?需要機(jī)械設(shè)?備或電力。?如果需要搬?運(yùn)，則必須?有人力和機(jī)?械設(shè)備，還?必須有材料?或零件的臨?時放置區(qū)域?，這些都是?浪費(fèi)。所以?在設(shè)計倉庫?和車間之間?的關(guān)系，以?及車間與車?間之間的關(guān)?系的時候，?必須考慮到?其中搬運(yùn)或?轉(zhuǎn)移的距離?，以最小距?離為優(yōu)先考?慮。這里還?有一個考慮?就是，現(xiàn)在?我們很多的?工廠車間都?是按功能來?設(shè)計的，比?如沖壓車間?、機(jī)加車間?等等，但以?工藝流程的?觀念來看，?應(yīng)該根據(jù)實(shí)?際情況來設(shè)?計機(jī)器設(shè)備?的放置位置?，保證搬運(yùn)?的距離最小?，而不是為?了管理的需?要將相同功?能的機(jī)器放?到同一個區(qū)?域。舉個例?子，如果一?個零件先要?沖壓，然后?經(jīng)過磨光等?等幾個工序?，然后還要?經(jīng)過沖壓工?序，如果按?功能設(shè)計車?間的話，則?這個零件要?來到?jīng)_壓車?間兩次，要?比按工藝流?程設(shè)置機(jī)器?設(shè)備要多搬?運(yùn)很多的距?離，因?yàn)榘?工藝流程設(shè)?置的話，會?有沖壓機(jī)放?置在做磨光?等工序后面?最近的地方?。這樣基本?就不需要搬?運(yùn)了。倉庫?與倉庫之間?、倉庫內(nèi)部?及倉庫與車?間之間、臨?時存放低于?倉庫之間、?臨時存放地?與車間之間?的搬運(yùn)都屬?于浪費(fèi)。所?以在設(shè)計倉?庫及倉庫中?各類物料應(yīng)?擺放在倉庫?的什么位置?，都應(yīng)考慮?搬運(yùn)的快捷?、方便。?4、加工的?浪費(fèi)。很多?工廠對產(chǎn)品?設(shè)計沒有明?確或精確的?標(biāo)準(zhǔn)，不同?的人對同一?個產(chǎn)品或零?件的要求是?不一樣的，?這樣一來，?在產(chǎn)品的加?工過程中就?會浪費(fèi)很多?的工時，因?為大家都必?須符合最低?標(biāo)準(zhǔn)才算合?格，然后在?此基礎(chǔ)上附?加工時，而?附加的工時?的多少就是?浪費(fèi)的多少?。舉個例子?，一個五金?件，用在某?產(chǎn)品的內(nèi)部?，按工序要?求只需要在?壓鑄成型后?送到毛邊車?間將邊角稍?微處理一下?就可以了，?而有些設(shè)計?人員在設(shè)計?產(chǎn)品工序的?時候卻加入?了拋光工序?，將這個零?件磨的漂漂?亮亮，這個?增加的拋光?工序就是浪?費(fèi)，因?yàn)樗?沒有給產(chǎn)品?帶來任何的?附加價值，?只增加了產(chǎn)?品的成本。?產(chǎn)品設(shè)計部?門在設(shè)計產(chǎn)?品的時候首?先必須有成?本的觀念，?在此基礎(chǔ)上?思考設(shè)計的?產(chǎn)品怎樣才?使工廠能批?量生產(chǎn)（如?：多設(shè)計通?用件）、怎?樣設(shè)計員工?加工的動作?最少、怎樣?設(shè)計才能使?產(chǎn)品加工的?復(fù)雜度減少?（以便于提?高合格率）?。而工程部?門在設(shè)計生?產(chǎn)物料清單?（bom）?的時候，得?考慮使用何?種材料比較?經(jīng)濟(jì)，包括?尋找供應(yīng)商?的復(fù)雜程度?和運(yùn)輸成本?等等。另外?生產(chǎn)部門也?必須嚴(yán)格按?照開發(fā)制定?的標(biāo)準(zhǔn)去生?產(chǎn)，不能自?作主張，隨?意增加產(chǎn)品?的生產(chǎn)要求?，當(dāng)然也不?能低于生產(chǎn)?標(biāo)準(zhǔn)造成返?工。加工的?浪費(fèi)不僅浪?費(fèi)人力工時?成本，還會?浪費(fèi)水電氣?，管理成本?也會增加。?5、庫存?的浪費(fèi)。前?面有講到多?做或早做，?這些都會產(chǎn)?生多余的庫?存；另外通?常也會因?yàn)?多采購、錯?誤采購等產(chǎn)?生很多的庫?存。這些多?生產(chǎn)或多采?購的庫存，?有可能很長?時間都用不?到或用不完?，更加可怕?的是，很多?的材料因?yàn)?有保質(zhì)期或?對環(huán)境要求?很高而最后?被報廢。如?果說后一種?情況大家都?有意識到的?話，那是一?個進(jìn)步，現(xiàn)?在要考慮的?是如何減少?甚至杜絕多?余的庫存。?因?yàn)槎嘤嗟?庫存會帶來?新的浪費(fèi)：?倉庫增加、?管理人員增?加、搬運(yùn)增?加、品質(zhì)不?良增加等等?。前面講過?這里就不再?重復(fù)。至于?如何減少采?購和生產(chǎn)所?帶來的多余?庫存，er?p是一個比?較好的工具?，在計算需?求方面可以?考慮得比較?全面，同時?也可以控制?材料、零件?的領(lǐng)用和入?庫。6、?不良品、返?修的浪費(fèi)。?我想這種浪?費(fèi)大家都會?比較理解，?關(guān)鍵是引起?足夠的重視?，減少不良?報廢品和返?修品的產(chǎn)生?。因?yàn)檫@些?問題又會帶?來新的更大?的問題，比?如因?yàn)椴涣?品的產(chǎn)生，?供應(yīng)部門要?采購更多的?材料來預(yù)防?缺料，這樣?一來就帶來?上面第五點(diǎn)?講的庫存的?浪費(fèi)。返修?品多了，則?需要多配備?返修人員，?人工的浪費(fèi)?又來了；返?修還需要浪?費(fèi)水電氣和?輔料等成本?。因?yàn)椴涣?品和返修品?太多，有些?工廠已經(jīng)將?其納入正常?的預(yù)算范圍?，認(rèn)為這些?不良率是合?理的，沒有?意識到需要?改進(jìn)，這是?一個非常危?險的問題。?以上幾點(diǎn)?只是講問題?分析出來，?讓大家意識?有所觸動，?對于如何來?預(yù)防這些浪?費(fèi)的產(chǎn)生，?有機(jī)會再來?一一探討。?優(yōu)化作業(yè)?流程我想包?含以下兩個?方面的內(nèi)容?，一方面是?對非最優(yōu)化?的流程本身?的優(yōu)化，另?一方面是利?用信息化工?具來優(yōu)化作?業(yè)流程。下?面將結(jié)合兩?個方面來談?。企業(yè)極?大小小的流?程少則幾十?個，多則成?百上千，這?么多的流程?是否是最優(yōu)?化的流程呢?。這些流程?是否都發(fā)揮?了作用呢。?首先我們要?探討的是企?業(yè)制定這么?多的流程的?目的是什么?，從目的出?發(fā)來檢討流?程的有效性?和效率是否?最高。制定?流程的目的?大概有這么?幾個：一是?告訴使用者?在做什么事?的時候應(yīng)該?找誰做，怎?么做。這是?方向性的作?用，類似于?各個路口的?交通指示牌?和指示燈，?即指明去什?么地方的方?向，也告訴?你什么時候?該停，什么?時候可以通?行等等信息?。第二個?目的是信息?傳遞。比如?很多企業(yè)在?供應(yīng)商送貨?后，會將送?貨單cop?y一份給采?購部門，這?就是將到貨?信息給采購?部門一份，?讓其了解采?購訂單的執(zhí)?行情況。?第三個目的?是控制作用?。很多企業(yè)?，尤其是民?企和臺企，?一張單據(jù)可?能需要三到?五道關(guān)卡審?批，甚至最?高審批到總?經(jīng)理。這么?審批的目的?主要還是控?制單據(jù)所列?的內(nèi)容，比?如一筆采購?費(fèi)用要支付?，必須從采?購主管審批?到財務(wù)主管?、再審批到?財務(wù)總監(jiān)、?總經(jīng)理等等?領(lǐng)導(dǎo)，目的?就是控制采?購費(fèi)用的支?付。那么這?么多的審批?是否有效呢?。本人見過?很多的企業(yè)?的流程，實(shí)?際上很多流?程環(huán)節(jié)是多?余的，說白?了大家都是?橡皮圖章，?蓋得多了就?麻木了，沒?起到監(jiān)督作?用，不僅浪?費(fèi)了大家的?時間，導(dǎo)致?工作效率低?，而且要真?出了點(diǎn)什么?事，大家都?沒責(zé)任，因?為要擔(dān)責(zé)的?人太多，罪?不責(zé)眾，所?以最后這個?惡果還得老?板來添下去?。以下我以?幾個現(xiàn)實(shí)流?程為例來說?明。案例?一，某大型?機(jī)械企業(yè)，?制定車間材?料采用投料?制。倉庫根?據(jù)計劃部門?制定的生產(chǎn)?計劃，配套?一次性將一?周的材料到?車間，如果?有些材料（?如螺絲等）?不能按計劃?投，則會按?包裝數(shù)量整?包整包去投?。物料計劃?部門在統(tǒng)計?庫存的時候?并沒統(tǒng)計到?車間這部分?的庫存，因?此倉庫的庫?存也不斷在?增加，車間?物料也越積?越多，庫存?所積壓的資?金金額相當(dāng)?龐大。我們?在調(diào)研時問?工作人員_?__這么制?定流程，該?公司