《人力資源規(guī)劃》練習題一、理論知識題1、員工職業(yè)道德教育計劃，屬于下面那個規(guī)劃范疇（）。A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；B組織人事規(guī)劃；C制度建設規(guī)劃；D員工開發(fā)規(guī)劃2、組織結構是組織內(nèi)部各單位間（）的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。A關系、界限；B權利、責任；C關系、界限、職權、責任；D關系、界限、權利、責任3、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括人力資源需求預測、人力資源供給預測和（）三項工作。A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發(fā)展預測；D戰(zhàn)略目標平衡4、狹義的人力資源規(guī)劃的最終目的是（）。A保持人力；B制定政策；C預測目標；D供需平衡5、涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目包括（）A洗理衛(wèi)生費；B交通補貼；C員工住房基金；D非獎勵基金的獎金6、工資項目預算，是人力資源費用預算的重要組成部分，所以我們在進行人力資源工資項目預算時，首先要進行三個方面的分析與檢查，它們是（）：A地方最低工資標準；B當年度同比消費物價指數(shù)；C區(qū)域勞動力供求關系；D地方工資指導線；E企業(yè)經(jīng)營情況7、直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱：（）A上下級式的結構B學校式結構C軍隊式結構D分權制結構E集權制結構8、部門結構模式主要有五種形式，而較適應大型企業(yè)的是（）A事業(yè)部制與模擬分權制B直線制C距陣結構制D事業(yè)部制E直線制和事業(yè)部制9、崗位分析主要包括兩個方面的研究任務，即（）A崗位描述，崗位要求B崗位名稱，崗位職責C崗位能力，崗位要求D崗位描述，崗位職責E崗位名稱，崗位職責10、確保企業(yè)在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（）A人員選拔B培訓與開發(fā)C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃11、企業(yè)在進行外部人力資源供給預測時，下列最難預測的人員中是（）A技職校畢業(yè)生B復員轉(zhuǎn)業(yè)人員C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應屆畢業(yè)生12、組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)是保證戰(zhàn)略實施的（）A一般手段B特殊手段C根本手段D必要手段E充分手段13、崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的（）A目的B要求C認識 D結果E目的和要求14、一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的（）決定的A領導B群眾C領導集體D總任務E總人數(shù)15、（）是設置崗位的基本原則A因人設崗B因人定崗C因事設崗D因事定崗E因職設崗16、崗位設置的數(shù)目應符合（）數(shù)量原則A最多B最低C最高D適中E最大17、崗位工作設計的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當?shù)臐M足員工個人發(fā)展的要求A前提B任務C要求D目標E指導思想18、人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理中占有（）A一般地位B特殊地位C重要地位D必要地位E突出位置19、人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的（）A紐帶B手段C方法D策略E目標20、對企業(yè)勞動力的構成進行分析研究，掌握其規(guī)律性是合理組織勞動力的（）A必要手段B重要措施C正確渠道D合理途徑E有效方法21、崗位分析為企業(yè)員工的考核，晉升提供了（）A基礎B必要條件C依據(jù)D前提E步驟22、人力資源需求預測方法中的集體預測方也稱（）A回歸分析方B勞動定額法C轉(zhuǎn)換比率法D德爾非預測技術E計算機模擬法23、管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定（）A憲法B活動框架C技術規(guī)范D業(yè)務規(guī)范E行為規(guī)范24、制度化管理的（）在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制A內(nèi)容B方法C手段D實質(zhì)E形式25、“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”是人力資源管理費用預算與執(zhí)行的（）A指導思想B原則C方法D宗旨E目的26、關于組織結構，表述正確的是（）A矩陣的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)B子公司在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)C直線制適合于那些經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣、市場差異大的企業(yè)D直線職能制中職能管理部門與業(yè)務部門的關系是一種領導關系，而非指導關系27、將分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序，這樣的工作設計措施屬于（）A工作豐富化B作滿負荷C橫向擴大化工作D縱向擴大工作28、某企業(yè)計劃期任務總工時為5050，企業(yè)的定額工時為50，計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)為0.01。運用勞動定額法預測該企業(yè)的人力資源需求量應為（）A50人B100人C150人D200人29、崗位要求主要說明的是（）A崗位的標準化操作程序B崗位人員應遵守哪些規(guī)章制度C崗位人員所必須具備的資格條件D以上說法均不對二、案例分析題1、倫迪公司組織的發(fā)展與改革倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處——倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施，組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執(zhí)行，以致許多重要項目被延誤。請回答下列問題：⑴倫迪公司現(xiàn)有的組織結構存在哪些問題？這些問題是怎么樣產(chǎn)生的？⑵影響公司組織結構的因素有哪？⑶倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革？2、企業(yè)組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結構已經(jīng)無法適應產(chǎn)品的多樣化。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每個公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權：⑴超過10萬無的支出；⑵新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；⑶營銷戰(zhàn)略的制定；⑷重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：⑴東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型？⑵兩種組織結構各什么樣的優(yōu)缺點？⑶總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤？3．趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標準，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿?，F(xiàn)在又修改了獎勵標準，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。請回答：趙副廠長該怎么辦？4、中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在1999年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務日趨繁忙，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。表1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數(shù)職位代號人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級會計師S120會計員A160以及在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機會，對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2：中天會計事務所過去五年員工調(diào)動的概率

單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策劃要求：該事務所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。5、某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品，恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來，除了需要進行組織結構的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調(diào)整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙