中國(guó)商品零售行業(yè)發(fā)展回顧及行業(yè)發(fā)展布局分析

一、商品零售復(fù)蘇放緩，整體持續(xù)承壓

1、消費(fèi)復(fù)蘇放緩，整體持續(xù)承壓

《2020-2026年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)及市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：2019年至今，零售行業(yè)的復(fù)蘇力度趨弱。2019年1-10社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)8.1%，增速較上年同期下降1.0個(gè)百分點(diǎn)，限額以上企業(yè)商品零售總額同比增長(zhǎng)3.9%，增速較上年同期下降2.8個(gè)百分點(diǎn)。2019年1-10月，全國(guó)百家重點(diǎn)零售企業(yè)零售額同比降低0.3%，增速較上年同期下降1.4個(gè)百分點(diǎn)。分品類(lèi)看，受今年以來(lái)CPI持續(xù)上行影響，必選品類(lèi)表現(xiàn)相對(duì)較好，而主要可選品類(lèi)受?chē)?guó)際貿(mào)易摩擦及宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性加強(qiáng)帶來(lái)的消費(fèi)意愿降低等因素影響，今年以來(lái)品類(lèi)銷(xiāo)售額增速表現(xiàn)較為平淡。

2、線上占比持續(xù)小幅提升，電商增速呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)

近年來(lái)，我國(guó)線上零售的銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，但增速呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。全國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重從2015年的10.8%上升到2019年（前10個(gè)月）的19.5%，全國(guó)網(wǎng)上零售額同比增速?gòu)?015年的33.3%下降到2019年（前10個(gè)月）的16.4%。

2019年“雙十一”全網(wǎng)銷(xiāo)售額最終鎖定在4101億元，同比增長(zhǎng)30.5%。天貓銷(xiāo)售額占全網(wǎng)銷(xiāo)售額的65.5%，京東、拼多多、蘇寧易購(gòu)占比分別為17.2%、6.1%和4.9%。

天貓雙11狂歡節(jié)當(dāng)日交易額截止24:00交易額為2684億元，去年雙11交易額為2135億元，同比增長(zhǎng)26%。據(jù)悉，京東11.11好物節(jié)期間，累計(jì)成交金額2044億元，同比增長(zhǎng)27.9%。2019年天貓雙11銷(xiāo)售額超京東640億元。

3、行業(yè)上市公司收入增速微升，凈利潤(rùn)增速下滑

1-3Q2019零售行業(yè)主要的54家上市公司營(yíng)收增速較上年同期微升，扣非歸母凈利潤(rùn)增速略有下降。零售行業(yè)主要的54家上市公司1-3Q2019實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4813.81億元，同比增長(zhǎng)5.78%，增速較1-3Q2018上升0.11個(gè)百分點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)毛利1097.59億元，同比增長(zhǎng)9.21%，增速較1-3Q2018持平。實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)207.56億元，同比減少1.79%，而1-3Q2018同比增長(zhǎng)23.03%。實(shí)現(xiàn)扣非歸母凈利潤(rùn)173.58億元，同比增長(zhǎng)8.40%，增速較1-3Q2018下降2.70個(gè)百分點(diǎn)。

按細(xì)分行業(yè)看，1-3Q2019百貨行業(yè)表現(xiàn)相對(duì)低迷，收入同降1.15%，扣非歸母凈利潤(rùn)同降4.04%，超市和黃金珠寶行業(yè)受益于CPI上行業(yè)績(jī)相對(duì)良好，其中超市行業(yè)收入同增10.89%，扣非歸母凈利潤(rùn)同增24.18%；黃金珠寶行業(yè)收入同增11.52%，扣非歸母凈利潤(rùn)同增42.72%。

二、2020年零售行業(yè)發(fā)展布局分析

2019年，零售市場(chǎng)似乎不太好過(guò)，不管是小店還是大店，幾乎都是一波三折，在2020年里，怎么布局是拉開(kāi)自己跟同行之間差距的一個(gè)關(guān)鍵一年。

將資本、零售故事寄托于小業(yè)態(tài)中，究竟能否成功，接下來(lái)將會(huì)是拉開(kāi)差距的關(guān)鍵一年。

歲末臨近，盒馬里、七范兒等零售新業(yè)態(tài)依次上演了亮相的戲碼，似乎在為這個(gè)“焦慮”的零售時(shí)代，帶來(lái)一絲曙光。

再回顧這一年，按下新零售加速鍵快門(mén)的不是跑馬圈地的擴(kuò)張，也不是斥資收購(gòu)，而是為了尋求盈利，改變業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略，以更契合消費(fèi)者的新零售業(yè)態(tài)的誕生。

其中，小業(yè)態(tài)以更為靈活且成本低的優(yōu)勢(shì)，成為零售玩家押寶的原因。

但截至目前，各家都尚未開(kāi)啟小業(yè)態(tài)的加速度，一方面模式尚未跑通，沒(méi)有找到標(biāo)超、大店與小業(yè)態(tài)之間的核心差異;另一方面，已經(jīng)“自立門(mén)戶(hù)”的玩家們，背負(fù)營(yíng)收的壓力，更加謹(jǐn)小慎微。

但誰(shuí)也不敢停下。

1、大店遇阻

新零售的勢(shì)態(tài)從上半年開(kāi)始發(fā)生變化的。

今年4月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將非京地區(qū)的小象生鮮門(mén)店全部關(guān)閉，這一舉動(dòng)，像是讓零售行業(yè)進(jìn)入了疲軟期，而在之后的一個(gè)月，盒馬和超級(jí)物種相繼傳出關(guān)店的消息，京東7FRESH也遲遲未見(jiàn)擴(kuò)張的動(dòng)作，都將這一猜測(cè)推向了高潮。

在零售業(yè)，關(guān)店的絕大原因在于選址的失利，這點(diǎn)本不應(yīng)過(guò)度解讀，但盒馬在下半年卻將部分門(mén)店直接調(diào)整為“下沉”到低線市場(chǎng)的小業(yè)態(tài)——盒馬菜市，這就并非偶然。

回想在年初，侯毅公開(kāi)承認(rèn)2019年是零售業(yè)的填坑之年。

經(jīng)過(guò)三年的跑馬圈地，新零售玩家都在行業(yè)內(nèi)的地位基本穩(wěn)定，而過(guò)快的發(fā)展速度和節(jié)奏，讓初出茅廬的零售企業(yè)，在前、中、后臺(tái)上都存在很大缺陷，這些從背后的物流、供應(yīng)鏈體系到門(mén)店員工的管理，都直接將這個(gè)行業(yè)陷入“陣痛期”。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年10月，超級(jí)物種有80多家門(mén)店。但在2017和2018的兩年中，超級(jí)物種一邊探索一邊開(kāi)店的數(shù)量才達(dá)到60家。而盒馬在2019年12月，門(mén)店數(shù)突破200家，今年增長(zhǎng)100家。而喊過(guò)“3到5年1000家門(mén)店”的7FRESH掌舵人都已離場(chǎng)。

對(duì)于入局三年的零售企業(yè)們，今年并沒(méi)有完成裂變的過(guò)程。

而永輝云創(chuàng)、盒馬、蘇寧小店等在今年齊刷刷的因成本、業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)等因素，恐會(huì)拖累上市公司的利潤(rùn)，進(jìn)而影響資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，而無(wú)奈從“主業(yè)”或上市公司中剝離了出來(lái)。

獨(dú)立后，雖然擁有絕對(duì)的獨(dú)立自主權(quán)，但也背上了營(yíng)收的壓力，因?yàn)樽鳛橐患要?dú)立的公司，勢(shì)必要先學(xué)會(huì)養(yǎng)活自己，才能探索更大的盈利空間。

但現(xiàn)實(shí)是骨干的，虧損問(wèn)題尚未解決，談何盈利?

高損耗、難盈利是零售企業(yè)不得不直面的難題。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CFO陳少暉公開(kāi)坦言：小象生鮮關(guān)閉的原因，投資回報(bào)率低于預(yù)期，而坊間更是傳聞盒馬在前期搭建后臺(tái)時(shí)虧損巨大。

盡管，在今年不少企業(yè)放出了單店實(shí)現(xiàn)盈利的口風(fēng)，但這并不能代表企業(yè)的整體盈利實(shí)力，而單店盈利的能力也不能視為模式跑通的證據(jù)。只是要想盈利，前提是要達(dá)到一定的規(guī)模，占據(jù)有利點(diǎn)位，更重要的是算清每一家門(mén)店的成本和營(yíng)收這筆賬。

過(guò)高的成本和因經(jīng)營(yíng)面積太大而缺乏靈活性，讓新零售業(yè)態(tài)成為眾矢之的。群雄環(huán)伺下，巨頭也調(diào)轉(zhuǎn)航線，試圖講出新的零售故事，名曰“構(gòu)建生態(tài)”，實(shí)則保命奔跑。

2、保命探索新業(yè)態(tài)

侯毅早就預(yù)言新零售即將進(jìn)入“填坑之戰(zhàn)”，今年年初，盒馬先針對(duì)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行了反思和總結(jié)。

反思的不只是有關(guān)大海鮮的經(jīng)營(yíng)，同樣還有關(guān)于包裝食品、“商超+餐飲”的聯(lián)動(dòng)、線上銷(xiāo)售以及商品結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而在反思之后，侯毅立刻將狂奔的盒馬按下了暫停鍵。

根據(jù)阿里2019年第二季度的財(cái)報(bào)顯示，盒馬凈增大店僅15家，創(chuàng)下2018年來(lái)的最低值。取而代之的是，盒馬轉(zhuǎn)向發(fā)力千平米以下的小業(yè)態(tài)，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站。

與此同時(shí)，永輝云創(chuàng)和云超在年初完成拆分后，對(duì)基于社區(qū)定位的永輝生活和永輝mini也愈發(fā)的激進(jìn)。7FRESH于近期落地針對(duì)社區(qū)和寫(xiě)字樓的新業(yè)態(tài)，分別為七鮮生活和七范兒。

巨頭紛紛轉(zhuǎn)向小業(yè)態(tài)，本意是想要離消費(fèi)者更近，正如生鮮傳奇的總經(jīng)理王衛(wèi)所言，店越大，離消費(fèi)者越遠(yuǎn)。

而集體反思后的零售商們，不僅將門(mén)店的面積縮減，在商品結(jié)構(gòu)和目標(biāo)消費(fèi)人群上也做了巨大的調(diào)整。

總起來(lái)而言，零售新業(yè)態(tài)大體創(chuàng)新的模式有三種：

一、500平米以下小業(yè)態(tài)：這是獨(dú)立于巨頭大店密集在社區(qū)布點(diǎn)，與之形成配合、補(bǔ)充，通過(guò)提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時(shí)結(jié)合到家業(yè)務(wù)。

二、聚焦白領(lǐng)的社區(qū)業(yè)態(tài)：解決了消費(fèi)者在辦公室的需求，包括辦公室所需的水、飲料、牛奶、面包之類(lèi)，而7FRESH旗下七范兒業(yè)態(tài)，還將聯(lián)營(yíng)網(wǎng)紅餐飲和酒吧融入到此業(yè)態(tài)中。

三、菜市、市集業(yè)態(tài)：在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營(yíng)模式，抓取覆蓋面最大的價(jià)格敏感型消費(fèi)者，借助低客單價(jià)和高流量探索更接地氣的菜場(chǎng)生意，同時(shí)還能在一定程度上，降低個(gè)體商戶(hù)的準(zhǔn)入門(mén)檻，提升超市的管控能力。

探索出的新業(yè)態(tài)，基于不同消費(fèi)水平、收入水平和規(guī)模、商圈特性，構(gòu)建分層的零售體系，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不同商圈，變得更接地氣。

眾所周知，在零售業(yè)，按照商圈的分級(jí)呈現(xiàn)出不同的零售業(yè)態(tài)，即一級(jí)商圈為全城性的商圈，二級(jí)為區(qū)域商圈，三層社區(qū)商圈，最后一層商圈則是社區(qū)樓下。那么，菜市場(chǎng)和大型超市都可屬于第二、三層商圈，而小業(yè)態(tài)的Mini社區(qū)生鮮店則是第四層。

再?gòu)牧闶蹣I(yè)態(tài)的發(fā)展來(lái)看，大型超市不僅違背線下距離消費(fèi)者更近的訴求，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)半小時(shí)達(dá)的消費(fèi)者對(duì)于時(shí)效性的需求。

而對(duì)比500平方米經(jīng)營(yíng)面積的小業(yè)態(tài)，標(biāo)超的面積高出10倍，且選址多位商圈的核心地段，加之租金的一路上漲，標(biāo)超深耕盈利之路愈發(fā)艱難。

在這一年，零售商的商品結(jié)構(gòu)發(fā)生最大的變化在于舍棄了大海鮮，轉(zhuǎn)向增加蔬菜品類(lèi)的占比，數(shù)據(jù)顯示，2018年中國(guó)整體的生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)中，63.8%的用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)頻次達(dá)到每周一次;但一旦將購(gòu)買(mǎi)的品類(lèi)限定到蔬菜，這一數(shù)據(jù)驟然上升至72%。

蔬菜品類(lèi)一方面為新業(yè)態(tài)起到增加消費(fèi)者粘性的作用，另外在零售巨頭的擴(kuò)張中，若想要從核心商圈下沉到社區(qū)，甚至是低線城市，唯有通過(guò)低客單價(jià)的蔬菜來(lái)實(shí)現(xiàn)。

零售企業(yè)們經(jīng)過(guò)三年的奔跑，眾多零售企業(yè)之所以能夠在多業(yè)態(tài)加碼，除了背后資本的加持，更重要的是，通過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)讓一批穩(wěn)定的新中產(chǎn)消費(fèi)群體在C端為其買(mǎi)單。而B(niǎo)端，同樣打響了新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點(diǎn)位，收割更多聯(lián)營(yíng)商家，由此形成一個(gè)閉環(huán)。

3、小業(yè)態(tài)難在哪?

雖然很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭將業(yè)態(tài)下沉，紛紛嘗試開(kāi)小店，但小店開(kāi)起來(lái)容易，盈利起來(lái)難。

一線城市的小店，勢(shì)必面臨高租金、高人工成本的壓力，要求坪效更高;下沉到低線城市的小業(yè)態(tài)，對(duì)零售商自身而言能否洞察當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的商圈特性，并準(zhǔn)確提供商品配置，也是考量其能走多遠(yuǎn)的重要因素。

小業(yè)態(tài)因?yàn)檩椛?.5公里范圍內(nèi)，如果沒(méi)有區(qū)域密度下的足夠數(shù)量，意義就不大。

生鮮傳奇王衛(wèi)的經(jīng)驗(yàn)則是，要做好小業(yè)態(tài)必須要過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)卡，只有“標(biāo)準(zhǔn)化”才更容易管控，才能快速?gòu)?fù)制，進(jìn)而快速形成規(guī)模。也只有標(biāo)準(zhǔn)化了，管理效率才會(huì)更高。

王衛(wèi)曾描繪這樣一個(gè)場(chǎng)景：如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標(biāo)準(zhǔn)化，就具備了快速?gòu)?fù)制的條件。一旦后臺(tái)的能力足夠讓前臺(tái)門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化輸出、復(fù)制，快速在一個(gè)或多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成高密度和強(qiáng)規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬(wàn)億級(jí)的生鮮市場(chǎng)簡(jiǎn)直擁有無(wú)限空間。

所以，7FRESH小業(yè)態(tài)七鮮生活剛落地就透露將開(kāi)放加盟的戰(zhàn)略，未來(lái)通過(guò)自營(yíng)+加盟的模式開(kāi)出600-800家七鮮生活店，而蘇寧小店也在采用“承包經(jīng)營(yíng)”，通過(guò)吸引合伙人加盟，降低自身的開(kāi)店成本。

發(fā)展合伙人制并不稀奇。全家、7-11等便利店企業(yè)都在全國(guó)陸續(xù)開(kāi)放加盟，只是蘇寧小店面臨的管理體系和監(jiān)管能否跟上，合伙人制看似是讓員工發(fā)揮能動(dòng)性，實(shí)則將營(yíng)運(yùn)壓力轉(zhuǎn)嫁，如果不能平衡，勢(shì)必會(huì)適得其反。

另外，小業(yè)態(tài)從門(mén)店店型，店內(nèi)的貨架、設(shè)計(jì)、商品等的標(biāo)準(zhǔn)化，也應(yīng)該深入到管控、后臺(tái)、物流中心甚至是供應(yīng)鏈中，唯有這樣，才能將效率提升，采購(gòu)