論國有企業(yè)與外資企遮合下的文化重構策略國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的整合、兼并以及重組都是經濟層面以及文化層面的有機融合，其間切實做好文化方面的重構工作，進而為提升內部人員的凝聚力奠定良好基礎。國有企業(yè)與外資企業(yè)整合從外表上看是資本、技術以及管理模式之間的相互融合，但從更深層次上看那么是文化的相互融合。而國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的文化差異將凸顯出來，在尚未得到充分整合的過程中將極易成為影響企業(yè)可持續(xù)性開展的重要障礙。本文將對國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構策略進行探究。一些國有企業(yè)在兼并重組過程中忽略了文化整合的重要性，由此將使得不同性質的企業(yè)在運行開展的過程中出現(xiàn)思想上的矛盾，同時也將直接影響企業(yè)的協(xié)作效率，進而將無法到達企業(yè)改制重組的戰(zhàn)略目標。文化重構中矛盾出現(xiàn)的原因是多種多樣的，既有客觀因素，也有主觀因素。一些國有企業(yè)的兼并重組，客觀上不僅要跨行業(yè)、跨地域，并且雙方在管理方式、思維、文化等方面也存在著巨大的差異，這將使得企業(yè)文化整合的難度加大。因此以下基于國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下文化重構的有利條件提出相應的構建策略。美國著名管理學家彼得?德魯克在其《管理學》一書中提出：管理不只是一門科學，還是一門文化，有自己的價值觀信仰和語言。每一家公司都有其自身的文化環(huán)境。企業(yè)文化是一種不僅能夠限制市場行為，同時還能限制企業(yè)經營行為的無形力量。由于各種文化之間的差異，將直接導致企業(yè)內部的權力和程序出現(xiàn)運轉不暢、結構復雜、反響遲鈍等問題，不利于中外企業(yè)的文化重構。同時在不同的行為規(guī)范、價值觀、思維方式等內容影響下，也容易造成組織出現(xiàn)協(xié)調困難的問題，影響文化交流效果。不同的文化類型也會導致不同的經營方法。因此，在不同的文化環(huán)境下，企業(yè)要采取不同的經營方法。隨著一種文化的開展，企業(yè)的經營管理也從原有的文化模式轉變?yōu)榭缥幕洜I，因此，如何處理因不同文化背景下的不同文化間的沖突與矛盾，就顯得尤為重要。只有在跨文化的治理與化解過程中，才能形成一種共同的價值觀念、道德規(guī)范、習慣等，以防止文化沖突的影響，將注意力集中在企業(yè)的運營上。企業(yè)文化的不同層面上都存在一定的差異性，包括外部環(huán)境、組織機構和個體，不同的文化背景就會引發(fā)不同的文化沖突。在中國，大局部外國公司都會遇到文化上的障礙，并要經過一段時間的適應，這主要是因為：首先是外部環(huán)境因素。文化的異質性，既表現(xiàn)為不同的企業(yè)文化，也表現(xiàn)為不同國家、不同民族、不同行業(yè)、不同地域之間的差異性。要理解一個企業(yè)的文化特性，就需要從不同國家的社會和文化環(huán)境展開分析。其中美國公司的文化和日本的公司文化就存在很大的不同，這與東西方的文化差異有很大的關系。甚至同一國家，不同的區(qū)域（例如中國的東南西北）之間，也有很大的文化差異，而這一切都表達在公司文化上。其次是人本因素。文化沖突和人文差異密不可分，其原因有二：一是員工本身的不同。例如，公司與員工性別、年齡、個性、文化程度、技術水平等的不同，都會對員工的價值觀、偏好產生直接或間接的影響，進而對企業(yè)文化的個性產生影響。二是在人事管理上的差異。對一家公司來說，采用何種人力資源管理思想、建立何種管理機構、建立何種管理體系等，都會對其工作人員產生重要的影響。并且，對個別員工來說，這個效應是長遠的。如果兩國的人力資源管理有很大的不同，那么必然會產生不同的文化沖突。準確評估文化差異一般認為，在實施重組并購戰(zhàn)略之前，并購各方應對并購方的企業(yè)文化進行考察，而后在發(fā)現(xiàn)并購雙方的文化差異的基礎上深入分析不同性質企業(yè)文化內容作出定性和定量的分析，最后準確地評估并購雙方的文化差異及其帶來的風險和代價，為下一步并購決策提供依據。一些國有企業(yè)在并購前首先需要從物質文化著手，而后深入分析兩者企業(yè)在制度文化、觀念文化以及行為文化等方面的差異性以及共同點，并要準確地診斷文化差異所產生的分歧和沖突，找出產生分歧和沖突的原因，由此為后續(xù)的文化重構提供重要的依據。國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的整合需要建立在精準的文化重構基礎上，分析雙方不同崗位以及文化背景上可能導致的矛盾沖突問題，為深入優(yōu)化文化重構質量創(chuàng)造良好條件。實行本土化管理本土化管理包括本土化的營銷理念以及人力資源管理方式。其中人力資源是一個企業(yè)開展的重要因素，而通過引進本地人才，使其能夠更好地發(fā)揮其自身的經營功能，從而到達有效的經營效果。國有企業(yè)中管理人員為本土人員，將能夠對企業(yè)的文化傳統(tǒng)、思想、行為理解更加透徹，能夠與下屬進行良好的協(xié)作與交流，并能進行有效的管理。例如在1979年，可口可攀回歸中國，使其成為中國最大的飲品合資公司，其實施本土化經營，既能防止文化沖突和“水土不服”,又能為中國的企業(yè)提供大批的管理人才，由此使得可口可樂公司的營銷取得了輝煌的成績。把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構是將具有不同文化特征的企業(yè)聯(lián)合起來，旨在實現(xiàn)不同性質企業(yè)之間的有機合作與配合。其間需要充分將自身的文化資源潛力充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)的協(xié)同效應，進而實現(xiàn)最大程度上核心競爭力的優(yōu)化提升。根據國內外企業(yè)重組的情況來看，國有企業(yè)和外資企業(yè)整合后真正實現(xiàn)了企業(yè)的良性開展。從經濟資源、體制、管理模式等方面實現(xiàn)了高度整合，其中還需要將文化整合提到一個戰(zhàn)略高度，以此使得不同性質的企業(yè)在整合的過程中能夠實現(xiàn)高效協(xié)作，進而促進企業(yè)的可持續(xù)性開展。實際上，國有企業(yè)兼并重組不僅是一種經濟現(xiàn)象、經濟行為，更是一種文化現(xiàn)象和文化行為，其間需要配備相應專業(yè)的人員制定詳盡可行的文化整合方案，進而為實現(xiàn)國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的重構奠定良好基礎。企業(yè)高層領導要身體力行一個企業(yè)領導者的行為和作風是整個企業(yè)文化的航標。領導者在社會實踐中的獨特地位和作用決定了他對企業(yè)文化整合的主導作用。領導是文化整合大政方針的制定者；另外，企業(yè)高層管理人員也是企業(yè)文化的身體力行者，領導者的身體力行是一種無聲的呼喚，對下屬的員工起著重要的示范作用。另外，最根本的一點是以人為本。不管并購方采取什么策略來進行文化整合，都必須堅持以人為本的理念，不能把企業(yè)的開展置于人的開展之上。并購各方在進行文化整合時，應充分尊重和重視被兼并企業(yè)的員工，聽取被兼并企業(yè)的感受和意見，掌握其需求，維護其權益，為并購企業(yè)的開展創(chuàng)造有利條件，從而最大限度地激發(fā)其主觀能動性，實現(xiàn)并購企業(yè)文化融合的廣度和深度。充分將企業(yè)文化與企業(yè)管理模式結合起來企業(yè)文化是為企業(yè)的政治經濟服務的基礎。伴隨著社會的開展，當前時代背景下人們的意識水平逐漸提升，企業(yè)中的員工也開始追求個人的利益，企業(yè)員工的個人需求標準也發(fā)生了變化。同時，每一位企業(yè)員工的實際需求都存在著差異，比方企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃以及薪資福利等方面。通過完善人力資源管理與企業(yè)文化，有助于推動企業(yè)的人力資源管理方式發(fā)生轉變，同時滿足了企業(yè)員工的實際個人需求。在滿足企業(yè)員工的個人需求后，有助于激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)更好的工作效率和工作質量。企業(yè)可以根據人力資源管理與文化的情況來對企業(yè)員工進行科學合理的調整，保障企業(yè)員工可以在最適合的崗位上發(fā)揮出自身的能力，為企業(yè)的開展創(chuàng)造良好的條件。員工是保障企業(yè)開展的關鍵因素，因此企業(yè)員工的思想和行為將會對企業(yè)的開展產生直接影響。一旦企業(yè)員工的價值觀念出現(xiàn)了偏差問題，將會影響到企業(yè)的經濟效益和社會效益。通過完善企業(yè)的人力資源管理以及文化，有助于對員工的思想和行為給予正確的引導，保證員工可以樹立起正確的職業(yè)價值觀念，促使企業(yè)員工落實明確的職業(yè)規(guī)劃，為企業(yè)創(chuàng)造出更加豐厚的效益。國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構將成為推動企業(yè)融合開展的重要內容，需要從國內外企業(yè)以人為本的管理理念著手，切實將中國的儒學思想與外資企業(yè)的管理文化相融合，進而為促進兩者之間的融合創(chuàng)造條件。而在具體文化整合的過程中，還需要準確評估文化差異、把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度、企業(yè)高層領導要身體力行、堅持個性與共性相結合、充分把企業(yè)文化與企業(yè)管理模式結合起來，促進國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的文化重構，進而為推動企業(yè)的可持續(xù)性開展奠定良好基礎。參考文獻:⑴余子威.中國企業(yè)