研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理（工具與模板）－－R&DProjectToolsandTemplates

華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項(xiàng)目管理概述3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項(xiàng)目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開發(fā)情景化知識(shí)管理案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進(jìn)行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表案例總結(jié)項(xiàng)目管理（跨部門管理、多項(xiàng)目管理）協(xié)同意識(shí)（資源協(xié)調(diào)難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊(duì)、蒙混過關(guān)、測試策略TQC）文檔知識(shí)積累（不重視文檔、犯同樣錯(cuò)誤）技術(shù)評(píng)審（走形式、批斗會(huì)、無責(zé)任主體）變更管理（變更隨意、導(dǎo)致模具報(bào)廢）采購管理（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）項(xiàng)目管理概概述產(chǎn)品、路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)項(xiàng)目R1R2R3R5時(shí)間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目市場管理與與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績效YN任務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開開發(fā)流程管管道項(xiàng)目的定義義項(xiàng)目：為形形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服服務(wù)所做的的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器器RDM研發(fā)管理系系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與與技術(shù)開發(fā)發(fā)核心技術(shù)模模塊產(chǎn)品基礎(chǔ)平平臺(tái)具體商業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品PDTTDT項(xiàng)目類型的的劃分產(chǎn)品開發(fā)類類項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)類類項(xiàng)目全新開發(fā)類類項(xiàng)目功能增強(qiáng)類類項(xiàng)目缺陷維護(hù)類類項(xiàng)目平臺(tái)技術(shù)類類項(xiàng)目模塊技術(shù)類類項(xiàng)目三大不同點(diǎn)點(diǎn)：開發(fā)流程不不同、項(xiàng)目目里程碑不不同、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)組成成不同什么叫項(xiàng)目目管理項(xiàng)目管理就就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去去，以便達(dá)達(dá)到項(xiàng)目的的要求。具體過程中中將涉及以以下3個(gè)基基本平衡：：范圍、時(shí)間間、成本和和質(zhì)量具有不同要要求和期望望的投資者者已識(shí)別需求求和潛在需需求（期望望）產(chǎn)品上市時(shí)時(shí)間對產(chǎn)品品利潤的影影響最大研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)不同組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理理模式的溝溝通總裁辦研發(fā)中心項(xiàng)目管理部部軟件部硬件部測試部獨(dú)孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風(fēng)清揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財(cái)務(wù)制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模模型四種團(tuán)隊(duì)的的關(guān)聯(lián)匯報(bào)報(bào)關(guān)系跨部門產(chǎn)品品開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組組項(xiàng)目開始時(shí)時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后后解散PDT是跨部門小組組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目目）開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、、硬件開發(fā)、、測試工藝、物料核心項(xiàng)目小小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目小組：：建立和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將將項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)分配到PDT核心組成員員PDT管轄范圍內(nèi)內(nèi)無法達(dá)成成一致事務(wù)務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)進(jìn)行溝通：：作出各DCP的日程安排排及時(shí)將業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃和和建議呈現(xiàn)給公司司管理層從公司管理理層獲得承諾，并確保所所需要資源源的到位及時(shí)提供項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)展展情況核心小組成成員的角色色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的職能能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問問題共同負(fù)責(zé)小組的最終終結(jié)果對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)預(yù)算、關(guān)鍵鍵問題等的的進(jìn)展情況況進(jìn)行匯報(bào)報(bào)對功能部門門的交付負(fù)負(fù)責(zé)小組與職能能部門的溝通橋梁向職能部門門經(jīng)理匯報(bào)報(bào)項(xiàng)目情況況協(xié)同外圍小小組的活動(dòng)動(dòng)管理本職能能領(lǐng)域的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃和和預(yù)算在職能部門門內(nèi)對設(shè)計(jì)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)評(píng)審?fù)鈬〗M成成員的角色色及義務(wù)具體活動(dòng)的的責(zé)任主體體關(guān)注具體的的項(xiàng)目任務(wù)務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、、測試等工工作主動(dòng)尋找所遇問問題的解決決方案對個(gè)人工作作遇到的問問題進(jìn)行反反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方方案討論、、評(píng)審等活活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員員進(jìn)行問問題定位位積極支援援關(guān)鍵路路徑上的的活動(dòng)職能部門門經(jīng)理的的角色及及義務(wù)提供技術(shù)術(shù)指導(dǎo)定義職能能部門的的策略、、指導(dǎo)原原則、工工具和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合合作、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)共享享發(fā)展并管管理職能能部門建立優(yōu)異異的職能能部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能能部門預(yù)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對對員工進(jìn)進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能能部門項(xiàng)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目目開發(fā)的的人員及及資源參與設(shè)計(jì)計(jì)及評(píng)審審項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)動(dòng)與牽引引周邊部門門鍛煉，，提高全全流程意意識(shí)和技技能參加項(xiàng)目目經(jīng)理知知識(shí)和技技能培訓(xùn)訓(xùn)（內(nèi)部、外外部）自我批評(píng)評(píng)總結(jié)，，改正錯(cuò)錯(cuò)誤（批評(píng)與自自我批評(píng)評(píng)）資源池集集中培養(yǎng)養(yǎng)（挑選、培培養(yǎng)、考考核）演練與討討論展現(xiàn)目前前公司的的項(xiàng)目組組織形式式，然后后分析存存在哪些些問題？？如何改改進(jìn)？了解業(yè)界界項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的素素質(zhì)模型型之后，，請結(jié)合合公司的的實(shí)際情情況，采采用畫像像和拼像像的方式式討論公公司優(yōu)秀秀的項(xiàng)目目經(jīng)理模模型每個(gè)小組組選派一一名代表表上臺(tái)發(fā)發(fā)表研發(fā)項(xiàng)目目需求管管理需求收集集過程確定客戶客戶分析調(diào)查準(zhǔn)備實(shí)際調(diào)查市場細(xì)分分產(chǎn)品擴(kuò)展展路線圖圖波士頓矩矩陣技術(shù)鴻溝溝干系人分分析決策分析析關(guān)注點(diǎn)分分析焦點(diǎn)小組組調(diào)查方法法選擇10種調(diào)查方方法需求訪談?wù)?0問調(diào)查問卷卷設(shè)計(jì)原型法單項(xiàng)需求求模板聽的技巧巧一手信息息二手信息息客戶描述述需求陳述述需求陳述述5原則短、中、、長期需需求需求整理理和分析析過程需求收集集解釋原始始數(shù)據(jù)整理需求求設(shè)置權(quán)重重概念選擇擇識(shí)別客戶戶一對一訪訪談客戶需求求十問單項(xiàng)需求求收集單單系統(tǒng)工程程核心小組組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求求沖突矩陣陣卡片法2～5個(gè)大組BSA法AHP法1～5個(gè)等級(jí)雷達(dá)圖SWOT未來需求求是否充充分考慮慮價(jià)值創(chuàng)造造（4步法）產(chǎn)品包需需求概念甄別別電梯測驗(yàn)驗(yàn)需求分解解與分配配過程分析產(chǎn)品品包需求求定義功能能接口分配非功功能需求求QFD法可選設(shè)計(jì)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)構(gòu)完整性性物理架構(gòu)構(gòu)完整性性約束的滿滿足程度度確定優(yōu)選選的設(shè)計(jì)計(jì)方案功能定義功能分解架構(gòu)建立需求分配設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義子功功能定義子功功能的操操作方式式進(jìn)行功能能失效模模式分析析功能分組組和分配配分配非功功能需求求定義物理理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)需求產(chǎn)品總體體方案255436248335121518YN需求工程程貫穿產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)全過程程市場需求求產(chǎn)品包需需求內(nèi)部需求求設(shè)計(jì)需求求系統(tǒng)規(guī)格格軟件需求求客戶要求求功能需求求非功能需需求標(biāo)準(zhǔn)約束束硬件需求求架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量屬性性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需求采集集的要點(diǎn)點(diǎn)：確定定用戶需求采集集的要點(diǎn)點(diǎn)：決策策影響分分析公司：購買類型◎新任務(wù)◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師

技術(shù)2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財(cái)務(wù)

價(jià)格

…

購買階段1、問題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評(píng)價(jià)7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實(shí)施10、業(yè)績評(píng)價(jià)用戶訪談?wù)劦囊c(diǎn)點(diǎn)利用一個(gè)個(gè)或兩個(gè)個(gè)客戶群群來優(yōu)化化調(diào)查的的問題并并了解在在市場細(xì)細(xì)分中的的普遍問問題進(jìn)行單個(gè)個(gè)的訪談?wù)剚砹私饨馓厥饪涂蛻舻男栊枨?注意被訪訪對象的的篩選-建議在客客戶地點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行-允許將你你所見的的加入客客戶的聲聲音（VOC）中去在業(yè)界最最佳的公公司在首首選的搜搜集客戶戶聲音的的方法——訪談單個(gè)個(gè)的客戶戶資料來源源：BestPracticesSurvey1994廣泛的、、開放式式問題歷史產(chǎn)品品使用的的美好回回憶使用產(chǎn)品品失敗的的經(jīng)歷描描述最近一次次購買時(shí)時(shí)所見、、所想如何自己己設(shè)計(jì)會(huì)會(huì)如何其他產(chǎn)品品的哪些些功能可可以考慮慮集成客戶試圖圖解決哪哪些問題題真正理解解客戶意意圖深刻理解解市場需需求管理理在需求求工程中中的位置置錄入篩選分類優(yōu)先級(jí)接納研發(fā)項(xiàng)目目運(yùn)作①②路標(biāo)規(guī)劃劃創(chuàng)意想法市場需求求產(chǎn)品包需需求設(shè)計(jì)需求求產(chǎn)品管理理領(lǐng)域項(xiàng)目管理理市場需求求庫點(diǎn)子庫中國電網(wǎng)網(wǎng)購買設(shè)設(shè)備：客客戶和競競爭對手手分析KANO模型客戶滿意意度客戶不滿滿意度很好的執(zhí)執(zhí)行很差的執(zhí)執(zhí)行基本需求求最好滿足足的需求求興奮需求求Kano模式什么是產(chǎn)產(chǎn)品包？？無形效益益服務(wù)核心產(chǎn)品品需求因子子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個(gè)到到太空第一個(gè)奧奧運(yùn)金牌牌美國第一一任總統(tǒng)統(tǒng)有所不為為，才能能有所為為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的的巨大差差異（哇哇?。。┦鞘裁础赡苁鞘彩裁础?..不可能是是什么…1~2核心利益益：44%3個(gè)以上核核心利益益：37%價(jià)值定位位“我我為什么么應(yīng)該向向你購買買？”研發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃制制定Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)品品沒有一一個(gè)“統(tǒng)統(tǒng)一方法法”（重重復(fù)發(fā)明明輪子））術(shù)語和定定義不一一致（測測試報(bào)告告）注意力集集中在““救火””上（卷卷起袖子子解決問問題）過多的澄澄清會(huì)議議中層管理理人員太太多（文文山會(huì)海海）無法估計(jì)計(jì)出資源源需求（（很忙、、沒有頭頭緒）流程需要要優(yōu)化的的征兆結(jié)構(gòu)化的的產(chǎn)品開開發(fā)流程程對應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃管理理對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程程對應(yīng)：RDM情景化知知識(shí)管理理

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如如：軟件件開發(fā)、、硬件測測試）任務(wù)和活活動(dòng)（如如：概要要設(shè)計(jì)、、詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開開發(fā)指南南（指導(dǎo)導(dǎo)書、模模板、表表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、、主動(dòng)性性、前瞻瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的層次次到什么程程度合適適？流程分級(jí)級(jí)、計(jì)劃劃分層產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程(PocketCard階段流程程)職能領(lǐng)域域流程采購制造客服模塊開發(fā)發(fā)軟件硬件里程碑計(jì)計(jì)劃與項(xiàng)項(xiàng)目級(jí)計(jì)計(jì)劃組織分層層、計(jì)劃劃分層核心小組組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)項(xiàng)目組背板項(xiàng)目目組電源板項(xiàng)項(xiàng)目組界面項(xiàng)目目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目目組一周二周三周四周一級(jí)計(jì)劃劃（項(xiàng)目級(jí)級(jí)）二級(jí)計(jì)劃劃（職能領(lǐng)領(lǐng)域級(jí)））三級(jí)計(jì)劃劃（模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)級(jí)）計(jì)劃制定的時(shí)時(shí)機(jī)概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%案例：產(chǎn)品開開發(fā)階段分布布項(xiàng)目計(jì)劃管理理的核心過程程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)識(shí)體系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成本本進(jìn)度計(jì)劃中的的時(shí)間參數(shù)估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工工期估計(jì)任命一位有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目的工期期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以以作為參考稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分分保守的估計(jì)計(jì)要好規(guī)模、工作量量估計(jì)常用方方法類比\比較法法專家法（WidebandDelphi））三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)范化的活動(dòng)動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計(jì)法角角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）估計(jì)協(xié)調(diào)員（（組織、協(xié)調(diào)、、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、4～5人、測測試專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）專家估計(jì)過程程確定估計(jì)范圍圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)議議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則則會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝＝悲觀工期－樂觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差差表示活動(dòng)的的工期范圍。。例如，在計(jì)計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏偏差。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是是工期估計(jì)首首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增增加10％－－25％余量量持續(xù)使用1種種適合方法，，越用越準(zhǔn)活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計(jì)劃評(píng)審技術(shù)術(shù)關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就是是漂移量等于于0的那條路路徑拆分關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)，縮短項(xiàng)目目周期快速跟進(jìn)法有條件地，串串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)動(dòng)LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前產(chǎn)品開發(fā)流程程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里程程碑計(jì)劃模板板產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)劃模模板計(jì)劃階段產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)劃模模板開發(fā)階段產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)劃模模板具體項(xiàng)目的分分級(jí)計(jì)劃情景化的知識(shí)識(shí)管理制定商業(yè)計(jì)劃劃商業(yè)計(jì)劃模板商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則商業(yè)計(jì)劃樣例商業(yè)計(jì)劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓(xùn)教材項(xiàng)目資源使用用曲線人員梯隊(duì)化QA高級(jí)QA……QA高級(jí)QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……資源管道管理理關(guān)鍵路徑要時(shí)時(shí)間，非關(guān)鍵鍵路徑要資源源；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人盡其用；；跨項(xiàng)目資源管管道管理，項(xiàng)項(xiàng)目優(yōu)先等級(jí)級(jí)排序；產(chǎn)品重整（走走向基于平臺(tái)臺(tái)的開發(fā)模式式）；公司研發(fā)知識(shí)識(shí)庫持續(xù)積累累，減少資源源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變（改改變員工尋找合適的人人）；資源管道管理理重視重用工作作的投入（自自動(dòng)化測試）），減少手動(dòng)動(dòng)重復(fù)；把握源頭、控控制需求，領(lǐng)領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)分離離，化解技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；提高項(xiàng)目前期期（需求、設(shè)設(shè)計(jì)）周期與與投入；外包也是一個(gè)個(gè)非常不錯(cuò)的的選擇；研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量量管理質(zhì)量的定義產(chǎn)品/服務(wù)的的固有特性滿滿足客戶要求求的程度系統(tǒng)質(zhì)量管理理體系如：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程集成測試流程程技術(shù)支持工作作流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程程軟件開發(fā)流程程器件選型流程程培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證計(jì)劃ISO9000內(nèi)審計(jì)劃工程質(zhì)量管理理計(jì)劃培訓(xùn)質(zhì)量管理理計(jì)劃如：組織機(jī)構(gòu)構(gòu)角色與職位IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)體系優(yōu)化能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn)審計(jì)/檢查結(jié)果審計(jì)質(zhì)量體系審計(jì)計(jì)如：度量評(píng)審評(píng)估測試分級(jí)評(píng)審體系業(yè)務(wù)級(jí)評(píng)審項(xiàng)目級(jí)評(píng)審職能級(jí)評(píng)審或模塊級(jí)評(píng)審為什么需要階階段決策評(píng)審審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》結(jié)構(gòu)化的商業(yè)業(yè)決策評(píng)審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》》評(píng)審操作中的的常見問題評(píng)審抓壯丁評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)沒有結(jié)論或后后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）評(píng)審會(huì)偏離主主題、陷入過過多的技術(shù)細(xì)細(xì)節(jié)技術(shù)評(píng)審流程程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PM審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽技術(shù)評(píng)審結(jié)論論Go沒有遺留問題題和只是一些些沒有解決風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)可以很快快解決的問題題Gowithrisk遺留問題的解解決存在一定定風(fēng)險(xiǎn)，但不不影響下一步步活動(dòng)的啟動(dòng)動(dòng)Redirect遺留問題影響響到下一步活活動(dòng)的啟動(dòng)，，必須首先解解決評(píng)審過程中各各角色定位SE：“技術(shù)主持持人”QA：“過程主持持人”PDT核心組：反映映部門問題，，代表本領(lǐng)域域提出專業(yè)意意見，并代表表功能部門承承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家：貢貢獻(xiàn)個(gè)人才智智，不承擔(dān)直直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需要要為出發(fā)點(diǎn)對對技術(shù)問題做做決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項(xiàng)目經(jīng)理TR報(bào)告產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估估要素表檢查情情況遺留問題改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃沖突點(diǎn)記錄和和結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)審結(jié)論過程規(guī)范和質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成成情況過程審計(jì)結(jié)果果度量指標(biāo)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)會(huì)簽簽記記錄錄案例例：：IT提升升評(píng)評(píng)審審質(zhì)質(zhì)量量評(píng)審審一一次次通通過過率率評(píng)審審效效率率（（問問題題、、投投入入））評(píng)審審要要素素通通過過率率專家家表表現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)（（問問題題、、投投入入））評(píng)審審問問題題的的解解決決情情況況評(píng)審審資資料料、、評(píng)評(píng)審審過過程程評(píng)評(píng)分分評(píng)審審結(jié)結(jié)論論會(huì)會(huì)簽簽情情況況技術(shù)術(shù)資資格格認(rèn)認(rèn)證證過過程程員工工申申請請主管管審審核核提供供證證據(jù)據(jù)評(píng)議議發(fā)證證調(diào)調(diào)薪薪任務(wù)務(wù)客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)評(píng)審審客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)缺陷陷客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)文檔檔客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)項(xiàng)目目客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)問題題客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)工作作投投入入數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)歷史史績績效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)歷史培訓(xùn)訓(xùn)記錄紅黑事件件數(shù)據(jù)技能客觀觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)說話話、態(tài)度度輔助個(gè)人申請請、集體體評(píng)議認(rèn)證周期期不超過過12周演練分析公司司實(shí)際產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中有哪些些技術(shù)評(píng)評(píng)審點(diǎn)？？評(píng)審要要素是什什么？技術(shù)評(píng)審審操作存存在的問問題？每個(gè)小組組選派一一名代表表上臺(tái)發(fā)發(fā)表研發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃控控制項(xiàng)目計(jì)劃劃控制的的必要性性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險(xiǎn)跟蹤蹤及時(shí)溝通通計(jì)劃修訂訂資源調(diào)配配數(shù)據(jù)收集集根源分析析團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)明確職責(zé)責(zé)計(jì)劃實(shí)施施控制計(jì)劃是會(huì)會(huì)發(fā)生變變化的，，變化來來源于：：市場需求求變化；；進(jìn)度異常常；預(yù)估不準(zhǔn)準(zhǔn)確；配合問題題；人員變化化；資源不到到位；項(xiàng)目位置置變動(dòng)；；……分層實(shí)施施、分層層控制項(xiàng)目經(jīng)理理核心小組組成員項(xiàng)目組成成員一級(jí)計(jì)劃劃二級(jí)計(jì)劃劃三級(jí)計(jì)劃劃項(xiàng)目控制制路線圖圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃項(xiàng)目資源源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏？是否重估估計(jì)？提交偏差差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告告工作日志志項(xiàng)目度量量表QA報(bào)告審計(jì)報(bào)告告偏差申請請例外報(bào)告告項(xiàng)目計(jì)劃劃工作移交交表配置狀態(tài)態(tài)報(bào)告估計(jì)記錄錄估計(jì)報(bào)告告持續(xù)的影影響分析析、變更更控制重估計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理理的一天天8:30~8:45在線檢查查項(xiàng)目各各個(gè)計(jì)劃劃是否正正常執(zhí)行行；在線審核核已經(jīng)提提交的任任務(wù)；在線查看看每個(gè)成成員的已已經(jīng)分配配工作的的完成情情況；在線給已已經(jīng)相對對空閑的的人員分分配新的的任務(wù)；；在線查看看各個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、問問題、需需求、缺缺陷、文文檔、評(píng)評(píng)審的狀狀態(tài)，并并進(jìn)行審審核；在線發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工作進(jìn)進(jìn)展出現(xiàn)現(xiàn)的問題題（例如如：進(jìn)展展緩慢、、風(fēng)險(xiǎn)跟跟蹤無效效等）；；8:45~9:00針對發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題和相關(guān)關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行面對對面溝通通，尋找找解決方方案；項(xiàng)目和職職能雙重重制約機(jī)機(jī)制研發(fā)與行行銷委員員會(huì)戰(zhàn)略委員員會(huì)項(xiàng)目管理理辦運(yùn)作支持持辦項(xiàng)目管理理部運(yùn)作支持持部軟件硬件…PDT產(chǎn)品線/事業(yè)部PDT人、技術(shù)術(shù)、資源源市場、產(chǎn)產(chǎn)品、進(jìn)進(jìn)度項(xiàng)目狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)移跟跟蹤監(jiān)控點(diǎn)通過標(biāo)志監(jiān)控者狀態(tài)立項(xiàng)評(píng)審?fù)瓿身?xiàng)目任務(wù)書簽發(fā)項(xiàng)目管理部樣例例項(xiàng)目報(bào)告告機(jī)制研發(fā)管理理委員會(huì)會(huì)項(xiàng)目管理理部產(chǎn)品總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理理項(xiàng)目經(jīng)理理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)報(bào)升級(jí)問題題什么是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)發(fā)生的、、潛在的的問題（issue）是已經(jīng)或或肯定要要發(fā)生的的風(fēng)險(xiǎn)管理理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別制定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤蹤和監(jiān)控控項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)庫庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理理責(zé)任人人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理理員05公司項(xiàng)目目管理部部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理風(fēng)險(xiǎn)管理理員風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估MHHLMHLLM發(fā)生概率率LMH影響程度度HML風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估的兩個(gè)個(gè)維度：：風(fēng)險(xiǎn)概率率風(fēng)險(xiǎn)影響響每個(gè)維度度分為3個(gè)等級(jí)：：High,Medium和Low.四種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)響應(yīng)措措施規(guī)避/緩緩解儲(chǔ)備轉(zhuǎn)移接受/忽忽略項(xiàng)目會(huì)議議與報(bào)告告項(xiàng)目開工工會(huì)項(xiàng)目周例例會(huì)－－－《項(xiàng)目周報(bào)報(bào)》項(xiàng)目月度度例會(huì)－－－《項(xiàng)目月報(bào)報(bào)》項(xiàng)目階段段決策評(píng)評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束束會(huì)議自動(dòng)預(yù)警警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)樣例例項(xiàng)目審計(jì)計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程程審計(jì)項(xiàng)目基線線審計(jì)項(xiàng)目交付付件審計(jì)計(jì)外部顧問問審計(jì)項(xiàng)目外人人員審計(jì)計(jì)外部審計(jì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)總總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展展整體狀狀況項(xiàng)目組人人員及考考核總結(jié)結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量量及開發(fā)發(fā)方法文檔質(zhì)量量的完成成情況獲得經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及教訓(xùn)訓(xùn)其它9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:20:0122:20:0122:201/4/202310:20:01PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2322:20:0122:20Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。22:20:0122:20:0122:20Wednesday,January4,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2322:20:0122:20:01January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。04一月月202310:20:01下下午22:2