一、什么是KSF?市場(chǎng)上現(xiàn)在天天在宣揚(yáng)是由某老師自創(chuàng)的KSF（公眾號(hào)翻譯為全面績(jī)效薪酬法）即關(guān)鍵成功因素法（keysuccessfactors）,原來是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，是1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出。關(guān)鍵成功因素KSF后來經(jīng)常被用于提取績(jī)效指標(biāo)，在提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)探討可以從哪些關(guān)鍵成功因素進(jìn)行。KSF法是自上而下分解，也是戰(zhàn)略型方法之一。2014年，三茅網(wǎng)的一位老師劉晨就發(fā)表過關(guān)于如何利用KSF法提取績(jī)效指標(biāo)，簡(jiǎn)單來說，KSF與KPI是相輔相成的，正如劉晨老師所說，大多數(shù)的中小企業(yè)經(jīng)常會(huì)用年度總業(yè)績(jī)指標(biāo)替代戰(zhàn)略，我的個(gè)人理解KSF的宗旨理解：通過研究企業(yè)里要獲得戰(zhàn)略目標(biāo)（或年度總目標(biāo)）應(yīng)該從哪些方向著手。再次拿著名的BOBO老師減肥案例來說，假設(shè)BOBO老師的戰(zhàn)略總目標(biāo)是成為維多利亞的秘密的走秀模特是”代表著戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“，那么KSF法就是要思考1、我要如何才能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)？（減肥成功、整容成功、找到經(jīng)濟(jì)人、進(jìn)了圈子、完成法國(guó)進(jìn)修等等）2、我需要在哪幾個(gè)方向達(dá)到目標(biāo)并獲得成功就證明我實(shí)現(xiàn)了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)？（已經(jīng)被邀請(qǐng)去參加走秀選拔、已獲得邀請(qǐng)有資格走秀、已獲得維多利亞的秘密的大翅膀等等）3、如何評(píng)估我成功了？哪幾個(gè)指標(biāo)？（可量化、可理解、可用的評(píng)估指標(biāo)：體脂率、體重、三圍、長(zhǎng)相、頭發(fā)、皮膚等）也就是四個(gè)層面的思考：一、企業(yè)的愿景目標(biāo)是哪個(gè)方向？二、企業(yè)里的各組織各部門如何到達(dá)那個(gè)方向？三、各部門各組織為了到達(dá)這方向需要在哪些方向做到成功？（SMART）四、我們用什么樣的指標(biāo)能評(píng)估是否成功？（成本降低率、員工維持率、資產(chǎn)利用率、客戶滿意度等等）二、什么是市面上一直在說的KSF之全面薪酬績(jī)效模式？好了，KSF這個(gè)自上而下的戰(zhàn)略分解法（可用于績(jī)效指標(biāo)提?。┑脑矸椒ń忉屚?，現(xiàn)在我們來看一下現(xiàn)在市場(chǎng)上的全面績(jī)效薪酬法。先看示例再分析：示例一、某企業(yè)就麟金堀蛀舸式方察（月康）中內(nèi)：生產(chǎn)組代考核國(guó)標(biāo)K1K2Ic3K4K5K7崗位麗:蜩1羽軍生盧盧值總理出軍軍門成本濟(jì)用事及時(shí)交貨率【9時(shí)艮工主動(dòng)流能人的月新枸成及例1.00%）0.25D15D4C.20.1DIIJ.1占比金醺125D7505001DDD5DD5005DD15公司平面點(diǎn)400000420000"08叫0.03S0月6450.1S樊M制度母親1QQQQ顯妾30000每降低0.05%田上升0-O5%后上升0?D5%田密1每月ciy法JU蛔■蛔30蛔1D期10期8場(chǎng)勵(lì)8蜩5芯司刻度等少10000等少30000年上升0.05%由降低0.05%督降低O.OSfe串少1年月流失1口折尺度少發(fā)25少發(fā)少發(fā)S少發(fā)6少箍6甥fe4當(dāng)且1iH=先南一^圜訪計(jì)?海到的曲周曲亍筒單相機(jī)即可.示例二、前肺至陋依*式下的臬企業(yè)人臉理嗇岫裒薪研婚構(gòu)K1K2K3K4K5K6慢卻世K訃指標(biāo)第司息鑄百戴昭聘〃嵌成本費(fèi)用率幡心人員但有人也席用期員工白帶轉(zhuǎn)正軍的博爭(zhēng)砧在月薪中的占比一5%統(tǒng)25%2嘶15%單憔決金做3501750175014007WL050平新疝500《麻］口人3.80%便術(shù)研度人良：和人職第囹位人員：5A納?座列入曷：20A75%1,符合誑肥S5勝任力與為2,服從工信｛翻班朝注）公司總制后腐達(dá)標(biāo)到300萬物充口元，?S過5萬，堂而5n每招啊員工1人，獎(jiǎng)勵(lì)『院的招聘主―人品,獎(jiǎng)對(duì)粕元每招聘息功沒理1人，婆府18阮在礪3月為至曳wmiwr蜩1D0元達(dá)標(biāo)全發(fā)俁函核心員工等1鼬口1人可蜩8阮邊標(biāo)全俄4WJ5%r可比勵(lì)1DO元鼻幕i考班通過翻勵(lì)淺當(dāng)公司總轉(zhuǎn)告域招過60。萬元,的酹萬,元少域年下降5方元,劈處元用月應(yīng)入職乘A朋人曷零一人,少袁】防年超過口工務(wù).少發(fā)1Q0元糕心曷工每?jī)z■1人,3月少覆90元好自兩5%.少發(fā)IOOtd累商號(hào)植未通工員艮工手冊(cè)，3通*于發(fā)看完這兩張表，我們來拆解一下所謂【薪酬全績(jī)效模式】是什么意思。請(qǐng)各位小伙伴在往下讀之前一定要先認(rèn)真研讀上面兩張表格?，F(xiàn)在市場(chǎng)上某老師的公眾號(hào)以及一些課程都會(huì)推這個(gè)KSF薪酬全績(jī)效模式（為防止有人說我做廣告，我不能說）這個(gè)方法與哈佛教授研發(fā)的KSF法有一定關(guān)系，但只是利用了其中一小部分原理，算是【薪酬全績(jī)效模式】的前傳，因此我對(duì)于把這個(gè)方法叫成KSF是抱有一定的疑慮的。50,我在此文中只以中文名稱相稱：薪酬全績(jī)效模式。我個(gè)人感受是：【薪酬全績(jī)效法】是掛了一個(gè)關(guān)鍵成功因子與價(jià)值管理工具的原理這個(gè)“帽子”，直接將薪酬設(shè)計(jì)為"績(jī)效“同體，利用哈佛教授的KSF關(guān)鍵成功因素分解原理，拆解出每個(gè)崗位“影響成功方向的關(guān)鍵指標(biāo)',然后將績(jī)效指標(biāo)直接變成薪酬結(jié)構(gòu)中的一部分，成為薪酬的”浮動(dòng)薪酬“部分，這些浮動(dòng)薪酬如何浮動(dòng)是根據(jù)每個(gè)月每個(gè)薪酬項(xiàng)目（也就是績(jī)效指標(biāo)）的BEP,盈虧平衡點(diǎn)決定。可以這么理解1、先針對(duì)每個(gè)崗位分解KSF關(guān)鍵成功因素方向與目標(biāo)；2、再找到這些方向與目標(biāo)的盈虧平衡點(diǎn)；3、直接將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)進(jìn)薪酬，以做成關(guān)鍵成功方向或者目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)手段，從而實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)；三、薪酬全績(jī)效模式的特征分析薪酬全績(jī)效模式對(duì)外宣傳的六大特征如下：1、同崗不同薪，多勞多得；BOBO石榴姐分析：只要績(jī)效指標(biāo)分解得當(dāng)，績(jī)效設(shè)計(jì)到位，基本都是同崗不同薪，多勞多得，本條特征似乎有些雞肋；2、不需要保密機(jī)制，公開公平透明；BOBO石榴姐分析：本條是一條優(yōu)勢(shì)，但無論是否采用這個(gè)模式，要想實(shí)現(xiàn)本條特征，均都要滿足幾個(gè)條件：（1）薪酬結(jié)構(gòu)劃分明晰且公開公平透明；（2）必須要有公開公平的崗位評(píng)價(jià)過程及結(jié)果；（3）績(jī)效提?。ò↘SF關(guān)鍵成功因素績(jī)效）過程、指標(biāo)、結(jié)果也為公開公平；因此這樣看來，本條特征并不是這個(gè)模式獨(dú)有的，而是只要你能實(shí)現(xiàn)上述要素，無論是否采用這個(gè)模式，基本都可以將績(jī)效與薪酬均公開公平透明；3、強(qiáng)調(diào)高彈性，與績(jī)效及價(jià)值直接相關(guān)；BOBO石榴姐分析：將績(jī)效指標(biāo)完全量化，過去是用績(jī)效考核表實(shí)現(xiàn)打分過程，現(xiàn)在直接體現(xiàn)在做薪酬表的時(shí)候，完成評(píng)價(jià)過程，從理論上來說，確實(shí)更少一步，也就比過去更有彈性，在過去要想實(shí)現(xiàn)高彈性，指標(biāo)需要完全量化，再體現(xiàn)成浮動(dòng)薪酬的占比，現(xiàn)在少了一個(gè)環(huán)節(jié)，就直接在贏虧平衡點(diǎn)做評(píng)價(jià)，高則更高，低則更低，本條特征符合模式特征。4.在機(jī)制框架內(nèi)，薪酬有持續(xù)自動(dòng)增長(zhǎng)力；BOBO石榴姐分析：我個(gè)人理解這句話的意思是，在這個(gè)模式范圍內(nèi)，薪酬有持續(xù)自動(dòng)增長(zhǎng)空間，本條似乎與上一條是一樣的。因?yàn)榭?jī)效高彈性，超過贏虧平衡點(diǎn)，員工完成指標(biāo)越多，自然薪酬也拿的越多，所以本條特征與大多數(shù)能優(yōu)秀完成績(jī)效考核的企業(yè)的特征是一樣的。不算完完獨(dú)有吧。5.員工收入、個(gè)人價(jià)值、企業(yè)效益保持平衡及一致；BOBO石榴姐分析：本條特征要點(diǎn)個(gè)贊，因?yàn)槔藐P(guān)鍵成功因素分解出的指標(biāo)不通過”績(jī)效工資”的浮動(dòng)占比，而是直接在薪酬項(xiàng)目中體現(xiàn)，且結(jié)合了每個(gè)KSF關(guān)鍵成功因素的平衡點(diǎn)，這樣確實(shí)更容易將員工收入、個(gè)人價(jià)值、企業(yè)效益保持一致，漲跌均一致。6.員工為自己而做，認(rèn)可利他共贏。BOBO石榴姐分析：這條應(yīng)該與上一條差不多意思？但可以再次強(qiáng)調(diào)一下，這條確實(shí)是這個(gè)模式的特征之一！在很多地方，將這個(gè)【薪酬全績(jī)效模式】就直接寫成KSF,并且與KPI進(jìn)行對(duì)比，我個(gè)人認(rèn)為也不能完全說對(duì)。因?yàn)镵SF依然是基于戰(zhàn)略分解層面的方法，而這個(gè)已經(jīng)超過了KSF，其中一個(gè)環(huán)節(jié)是KSF的環(huán)節(jié)，但包括的內(nèi)容會(huì)更多一些，例如薪酬的設(shè)計(jì)等。有的地方將這個(gè)與KPI對(duì)比時(shí)是這樣寫的：關(guān)鍵成功要素（KSF）法關(guān)肄繾效指標(biāo)（KPI）法實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景-關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效-關(guān)注近期圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)要素定指標(biāo)圍繞崗位職貢行為定指標(biāo)市過程：監(jiān)控是否正在完成目標(biāo)重結(jié)果：設(shè)定目標(biāo)戶化結(jié)果指標(biāo)「?人私為有一些不對(duì)融合考核：公司和員工績(jī)效同步把激勵(lì)設(shè)計(jì)成工注城法考核：只向員工要結(jié)果工資是工資，激勵(lì)另外考核發(fā)放員工主動(dòng)，考核工作?小大量處理數(shù)據(jù)，考核工作量大我認(rèn)為這個(gè)表是有失偏頗的，原因有以下幾點(diǎn)：1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法就是圍繞戰(zhàn)略分解的，可以是長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也可以是流程，更可以是短期戰(zhàn)略。并不可能只是關(guān)注近期；2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的考核方法也可以有過程指標(biāo)與鼓勵(lì)型指標(biāo)，這個(gè)要看戰(zhàn)略分解時(shí)從哪個(gè)角度進(jìn)行；3、KPI的考核工作量確實(shí)不小，但這個(gè)【薪酬績(jī)效全面法】似乎更大（捂臉），每一個(gè)人在計(jì)算工資的時(shí)候都要計(jì)算一次所有的指標(biāo)。若只從薪酬獲得的步驟上來說，是贏了一步，因?yàn)橹苯釉谟?jì)算工資的時(shí)候就變成了計(jì)算績(jī)效，其實(shí)做KPI也就是多了一個(gè)先計(jì)算出績(jī)效分，再去做工資。四、薪酬全績(jī)效模式的步驟解析現(xiàn)在最多去講這個(gè)模式的步驟如下圖KSF設(shè)計(jì)操作流程（步步指引）KsFKsF八大步驟我們通過這張圖會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)與傳統(tǒng)的績(jī)效考核與薪酬結(jié)合的步驟是異曲同工之妙。（此處并非指那些為了考核而考核，拍拍腦袋，網(wǎng)上當(dāng)一當(dāng)考核制度的考核，而是指真正從戰(zhàn)略開始分解、提取指標(biāo)、重新拆分薪酬實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的薪酬與績(jī)效制定流程）首先是要有崗位評(píng)價(jià)，為了確定崗位價(jià)值，在這個(gè)模式下，也可以在薪酬中設(shè)計(jì)非浮動(dòng)或者非K的薪酬，比如崗位津貼等。提取數(shù)據(jù)則是在任何一種績(jī)效考核指標(biāo)提取時(shí)要做的事件，否則還是會(huì)論于形式主義的績(jī)效考核或者”紙上談兵“。后面的指標(biāo)確定就是對(duì)應(yīng)KPI指標(biāo)確定。后面的兩項(xiàng)比較重要，定位彈性與力度設(shè)置，也就是在整個(gè)月度薪酬中，不同的K會(huì)占比多少，又應(yīng)該有多少?gòu)椥?，這與KPI績(jī)效考核法時(shí)，績(jī)效工資占整個(gè)薪酬中占比測(cè)算與績(jī)效考核各指算是一樣的，均是需要考慮彈與力度問題。那么唯一有差距的就是”平衡點(diǎn)“問題。在傳統(tǒng)的將績(jī)效考核計(jì)算出來再體現(xiàn)到薪酬中的這個(gè)，并沒有去考慮員工拿到多少，企業(yè)效益是上升最多，或者是企業(yè)、員工雙贏，這一點(diǎn)上來說，這個(gè)模式是極佳的。至于最后的兩個(gè)步驟可以說與傳統(tǒng)實(shí)施績(jī)效與薪酬一般無二了。五、關(guān)于薪酬全績(jī)效模式的小總結(jié)關(guān)于這個(gè)模式，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，我有以下想法：1、這個(gè)模式會(huì)比傳統(tǒng)的KPI更具有激勵(lì)性，原因是因?yàn)樵跍?zhǔn)確的預(yù)測(cè)了平衡點(diǎn)之后，將員工的薪酬與績(jī)效中的K直接掛鉤，超過則漲，未達(dá)標(biāo)則扣，容易讓員工理解，“看起來“會(huì)較為”公平合理”；2、薪酬全績(jī)效模式的實(shí)施環(huán)境與優(yōu)秀的傳統(tǒng)KPI實(shí)施環(huán)境是一樣的，都需要有合理的崗位評(píng)價(jià)，合理的績(jī)效提?。男㎏，哪些努力的方向），但是因?yàn)樾匠耆?jī)效模式會(huì)更聚焦于4-6個(gè)K當(dāng)中，就會(huì)讓企業(yè)更聚焦于KPI中的K，就不會(huì)為了“湊考核表”，而多提取一大堆沒必要的指標(biāo)，只聚焦于企業(yè)最希望這個(gè)崗位員工要實(shí)現(xiàn)的K；3、這個(gè)模式要想實(shí)施的前提是：（1）K要找準(zhǔn)，方向要找對(duì)，因?yàn)檫@是真正意義上的 K，相對(duì)于幽，我們可能還可以利用其（的指標(biāo)曲行調(diào)整，但如果用這個(gè)模式，一旦 K決定錯(cuò)了，方向錯(cuò)了，員工的努力也就全部白費(fèi)，沒有調(diào)整的空間了，因?yàn)檫@個(gè)模式的根本核心就類似員工月薪有80%-90%都是“浮動(dòng)績(jī)效工資”，員工的月薪可能浮動(dòng)更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一個(gè)K獎(jiǎng)多少、扣多少才能在這個(gè)平衡上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏，必須要準(zhǔn)確，并獲得企業(yè)員工與企業(yè)老板、管理層的一致認(rèn)可，否則會(huì)繼續(xù)輪于形式，甚至更“作”、更形式；（2）平衡點(diǎn)一定要找準(zhǔn)，否則越獎(jiǎng)勵(lì)越虧，或者扣的太少，起不到激勵(lì)效果。平衡點(diǎn)的尋找是一個(gè)難點(diǎn)，一般企業(yè)需要花費(fèi)一定的精力與數(shù)據(jù)分析、測(cè)算能力并獲得大家一致認(rèn)可。（3）薪酬全績(jī)效模式比較合適于員工的文化不用太高，也不需要和員工做太多解釋性的中小企業(yè)，例如：服務(wù)業(yè)、零售業(yè)或者其他小微企業(yè)。因?yàn)樵凇敖忉尅鄙?，這個(gè)方法更容易讓員工理解為公司沒有績(jī)效，或者是公司就是是讓我們多干多得。BUT，其實(shí)HR自己或者是懂一些的應(yīng)該一眼能看出，這其實(shí)就是把績(jī)效直接掛在了薪酬，可以說比傳統(tǒng)的績(jī)效更彈性，相當(dāng)于一個(gè)月7000元至少6000是被“績(jī)效考核中”。（大家自己想想是不是這個(gè)原理？）總后加一句吧，如果你的管理環(huán)境不錯(cuò)，各個(gè)環(huán)節(jié)也都能完成，用不用這個(gè)模式，或者用傳統(tǒng)的其實(shí)都可以解決問題，不要特別迷信某一種方法，比如有一陣特別迷信OKR一樣，沒有任何一種方法是萬能的，我特別看不得一些人把一種方法吹成天上有，地上無的萬能藥，那是不可能的。也沒有一種方法是沒用的。關(guān)鍵是看過程，如果還是拍拍腦袋訂K，胡亂抄抄訂平衡點(diǎn)，你用什么方法都一

定是“流于形式、只考不管、為考核而考核”，說到底，考核與薪酬是一定要相合的，要做績(jī)效就一定請(qǐng)重視過程，不要只關(guān)注結(jié)果。最后，我放一張?jiān)诰W(wǎng)上百度到的這個(gè)模式的一張圖片，通過這張圖片我們可以明顯發(fā)現(xiàn)，這樣分誰(shuí)的錢、憑什么分錢、如何分錢等話語(yǔ)，是不