會(huì)計(jì)學(xué)1第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略教學(xué)目標(biāo)1．了解競(jìng)爭(zhēng)者分析的步驟和方法；2．明確競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)地位；3．掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略和不同地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的策略。第1頁(yè)/共55頁(yè)誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式如何？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第2頁(yè)/共55頁(yè)一、確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要包括以下四類：（一）品牌競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者就是生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，并以相似的價(jià)格供應(yīng)相同的顧客的企業(yè)。例如：以純、森馬等這些品牌，他們都是生產(chǎn)的相同產(chǎn)品，價(jià)格也都差不多，他們之間就存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)類提供的同類產(chǎn)品的企業(yè)。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可密切替代的產(chǎn)品的廠商群，如上海別克的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者還包括天津夏利、廣州吉利、上海大眾桑塔納轎車等。（三）形式競(jìng)爭(zhēng)者形式競(jìng)爭(zhēng)者是提供同種但不同型號(hào)的產(chǎn)品，滿足購(gòu)買者某種愿望的企業(yè)。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第3頁(yè)/共55頁(yè)一、確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

（四）愿望競(jìng)爭(zhēng)者

愿望競(jìng)爭(zhēng)者即在最廣泛的意義上的所有爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)購(gòu)買力的企業(yè)。通常用可從行業(yè)和市場(chǎng)兩個(gè)方面來(lái)識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者：從行業(yè)方面來(lái)看：提供同一類產(chǎn)品或極為相近并可互相替代產(chǎn)品的企業(yè)構(gòu)成一個(gè)行業(yè)。從市場(chǎng)方面來(lái)看：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者是指那些滿足同一市場(chǎng)需求或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第4頁(yè)/共55頁(yè)二、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)

確定了誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者之后，還要進(jìn)一步搞清每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者行為的動(dòng)力是什么？據(jù)此采取行動(dòng)。

第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第5頁(yè)/共55頁(yè)三、確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略

各企業(yè)采取的戰(zhàn)略越相似，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競(jìng)爭(zhēng)著劃分為不同的戰(zhàn)略群體。例如，在美國(guó)的主要電器行業(yè)中，通用電器公司、惠普公司和施樂(lè)公司都提供中等價(jià)格的各種電器，因此可將它們劃分同一戰(zhàn)略群體。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第6頁(yè)/共55頁(yè)四、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

通過(guò)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情報(bào)和數(shù)據(jù)，就可以分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上所外的地位及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，具體包括幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品的定位情況及產(chǎn)品線的廣度、深度、和關(guān)聯(lián)度；（2）分銷渠道的覆蓋能力和售后服務(wù)能力；（3）市場(chǎng)研究與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力；（4）市場(chǎng)占有率的高低和銷售額的大??；（5）投資回報(bào)率及最新投資方向；（6）成本收益率、利潤(rùn)率和效益的高低；（7）對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注程度及與目標(biāo)顧客的聯(lián)絡(luò)能力、合作程度。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第7頁(yè)/共55頁(yè)

五、判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)決定了它對(duì)降價(jià)、促銷、推出新產(chǎn)品等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的反應(yīng)。每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有一定的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和指導(dǎo)思想，因此，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理者要深入了解競(jìng)爭(zhēng)者的思想和信念，當(dāng)企業(yè)采取某些措施和行動(dòng)之后，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有哪種反應(yīng)。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第8頁(yè)/共55頁(yè)六、分析影響選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策的因素（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)的相似程度（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)的好壞第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第9頁(yè)/共55頁(yè)（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，使之達(dá)到同行業(yè)最低水平，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。

第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第10頁(yè)/共55頁(yè)

實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件如下：（1）產(chǎn)品市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性，降價(jià)會(huì)引起需求量的大幅上升，從而帶來(lái)銷售額的增加。（2）所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定性企業(yè)的市場(chǎng)的地位。（3）有足夠的資本及良好的融資能力。（4）產(chǎn)品制造工藝先進(jìn)，易于用經(jīng)濟(jì)的方法制造，且能對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理。（5）有低成本的分銷系統(tǒng)。（6）用戶從一個(gè)銷售商購(gòu)物改變?yōu)閺牧硪粋€(gè)銷售商購(gòu)買時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第11頁(yè)/共55頁(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)處于低成本地位，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件。（2）面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)仍可以有較好的收益。（3）低成本企業(yè)都實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對(duì)原材料和零部件的需求非常大，具有和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的資本。（4）無(wú)形之中提高了行業(yè)門檻，對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本行業(yè)形成了障礙。（5）在與替代品的競(jìng)爭(zhēng)中，低成本企業(yè)可用降價(jià)的辦法穩(wěn)定現(xiàn)在的顧客需求，使之不被替代品所替代。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第12頁(yè)/共55頁(yè)缺點(diǎn)：（1）投資大。（2）技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率喪失優(yōu)勢(shì)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。（3）企業(yè)將過(guò)多的注意力集中在降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。（4）由于企業(yè)大量投資于現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲頓。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第13頁(yè)/共55頁(yè)（二）差異化戰(zhàn)略一、企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的獨(dú)特性而采取的戰(zhàn)略。

第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第14頁(yè)/共55頁(yè)

人們以前對(duì)手表的選擇，走時(shí)準(zhǔn)確被視為第一標(biāo)準(zhǔn)，而如今人們又把目光集中在款式上；手機(jī)一度被視為高收入階層的獨(dú)享之物，今天早已進(jìn)入尋常百姓的手中。如果手表生產(chǎn)企業(yè)再把走時(shí)準(zhǔn)確作為追求的戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然是不宜的。其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是在變化的，尤其是一些價(jià)格、廣告、售后服務(wù)、包裝等方面，是很容易被那些實(shí)施跟進(jìn)策略的企業(yè)模仿。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第15頁(yè)/共55頁(yè)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第16頁(yè)/共55頁(yè)差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：

1、導(dǎo)致成本上升。

2、并不是所有用戶都愿意或有能力支付支付產(chǎn)品差異而形成的成本。

3、大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。

4、有時(shí)要放棄獲得高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第17頁(yè)/共55頁(yè)（三）目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定的細(xì)分市場(chǎng)上，集中企業(yè)的主要資源，來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。

一、企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第18頁(yè)/共55頁(yè)目標(biāo)集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有的資金源于一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)。（2）熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，可以全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造和科研方面可實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第19頁(yè)/共55頁(yè)目標(biāo)集中戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能將實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略企業(yè)特定細(xì)分市場(chǎng)納入其范圍。（2）該行業(yè)的其他企業(yè)也可采取目標(biāo)集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)，構(gòu)成對(duì)該企業(yè)的威脅。（3）由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起的替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性的變化，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第20頁(yè)/共55頁(yè)二、不同地位的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）企業(yè)市場(chǎng)地位的分析企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上所扮演的角色，決定了它們?cè)谑袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。據(jù)此，可把企業(yè)劃分為4種類型：市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)利基者。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第21頁(yè)/共55頁(yè)1、市場(chǎng)領(lǐng)先者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)，并在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整、分銷渠道的寬度及促銷力度等方面均處于主導(dǎo)地位。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第22頁(yè)/共55頁(yè)第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第23頁(yè)/共55頁(yè)亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油——金龍魚(yú)芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第24頁(yè)/共55頁(yè)2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。指那些在市場(chǎng)上處于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企業(yè)，它們喜歡抓住機(jī)會(huì)向領(lǐng)先者發(fā)起猛烈攻擊，積爭(zhēng)奪市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額。如，美國(guó)汽車市場(chǎng)的福特公司、軟飲料市場(chǎng)的百事可樂(lè)公司等等。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第25頁(yè)/共55頁(yè)3、市場(chǎng)跟隨者：市場(chǎng)跟隨者的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于市場(chǎng)領(lǐng)先者，它沒(méi)有實(shí)力與市場(chǎng)領(lǐng)先者抗衡，也不愿與市場(chǎng)挑戰(zhàn)者抗衡，只求共處的狀態(tài)下保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，獲取可能多的收益，它喜歡模仿追市場(chǎng)領(lǐng)先者的產(chǎn)品策略和經(jīng)營(yíng)策略，像蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第26頁(yè)/共55頁(yè)4、市場(chǎng)利基者。市場(chǎng)利基者以專業(yè)化為核心，每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第27頁(yè)/共55頁(yè)

（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須保持高度的警惕并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和策略，否則就很可能喪失主導(dǎo)地位。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常采取3種戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量；保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率；提高市場(chǎng)占有率。二、不同地位的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第28頁(yè)/共55頁(yè)1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大需求總量策略處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多，如果美國(guó)人1000萬(wàn)輛汽車而不是800萬(wàn)輛汽車，通用汽車公司收獲最大，因?yàn)樗鼈兩a(chǎn)了美國(guó)市場(chǎng)中銷售的本國(guó)汽車的一半以上。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第29頁(yè)/共55頁(yè)①發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買者和使用者市場(chǎng)滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)——把香水銷售到其他國(guó)家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。

1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大需求總量策略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第30頁(yè)/共55頁(yè)②增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：法國(guó)米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。

1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大需求總量策略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第31頁(yè)/共55頁(yè)③開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤(rùn)滑劑——潤(rùn)膚脂——發(fā)膠原料。

1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大需求總量策略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第32頁(yè)/共55頁(yè)1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（2）保持市場(chǎng)占有率有6種防御策略可供市場(chǎng)主導(dǎo)者選擇:

第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第33頁(yè)/共55頁(yè)①陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御。可口可樂(lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（2）保持市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第34頁(yè)/共55頁(yè)②側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。③先發(fā)防御案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（2）保持市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第35頁(yè)/共55頁(yè)④反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。⑤運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書(shū)和有聲小說(shuō)。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（2）保持市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第36頁(yè)/共55頁(yè)⑥收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（2）保持市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第37頁(yè)/共55頁(yè)①產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。

1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（3）提高市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第38頁(yè)/共55頁(yè)②質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（3）提高市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第39頁(yè)/共55頁(yè)③多品牌策略案例：寶潔公司在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤(rùn)發(fā)的潤(rùn)妍。④大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂(lè)的廣告宣傳。1、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略（3）提高市場(chǎng)占有率第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第40頁(yè)/共55頁(yè)

（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略

是指市場(chǎng)占有率低于市場(chǎng)領(lǐng)先者，且爭(zhēng)取達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先地位，向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的企業(yè)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第41頁(yè)/共55頁(yè)亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第42頁(yè)/共55頁(yè)2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略

（1）確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象戰(zhàn)略

一般說(shuō)來(lái)，挑戰(zhàn)者可在下列3種情況中進(jìn)行選擇：①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第43頁(yè)/共55頁(yè)（1）確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象戰(zhàn)略②攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。③攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第44頁(yè)/共55頁(yè)2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略

（2）選擇進(jìn)攻策略①正面進(jìn)攻案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。②側(cè)翼進(jìn)攻案例：非?？蓸?lè)利用可口、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第45頁(yè)/共55頁(yè)③圍堵進(jìn)攻案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。

2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略

（2）選擇進(jìn)攻策略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第46頁(yè)/共55頁(yè)④迂回進(jìn)攻案例：美國(guó)高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨](méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。⑤游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上常常采用這種策略。2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略

（2）選擇進(jìn)攻策略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第47頁(yè)/共55頁(yè)（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有時(shí)跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實(shí)力緩慢挑戰(zhàn)第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第48頁(yè)/共55頁(yè)最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第49頁(yè)/共55頁(yè)案例：百事可樂(lè)公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸?lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！卑偈驴蓸?lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百