企業(yè)內部分析講授提綱戰(zhàn)略管理第三章本章的主要內容第一節(jié)經(jīng)營結構--BCG方法第二節(jié)經(jīng)營結構--業(yè)務屏方法第三節(jié)創(chuàng)造價值活動分析--價值鏈方法第四節(jié)資源與能力分析--新的理論觀點以上內容是按對抗的層次展開的，但這只是內部環(huán)境分析的一部分。企業(yè)內部結構企業(yè)內部結構問題遠比我們討論的內容復雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。第一節(jié)BCG方法波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。一、主要內容波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經(jīng)營領域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！經(jīng)營領域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣陣相對市市場份份額以公司司在某某個領領域的的市場場份額額除以以該領領域最最大競競爭對對手的的份額額通常以以0.75或或0.8把相相對市市場份份額分分為高高低兩兩部分分，左左邊是是市場場的領領導者者。市場增增長率率可以用用經(jīng)濟濟增長長率作作為標標準，，或者者用10%。圓心反反映了了一個個領域域的份份額和和增長長情況況，面面積反反映了了企業(yè)業(yè)從這這個領領域得得到的的銷售售收入入占全全部收收入的的比例例。因因此第第一個個圓的的大小小是可可以任任意（（以整整個圖圖直觀觀、生生動為為準））畫的的。例：一一家自自行車車公司司三個經(jīng)經(jīng)營領領域為為普通通自行行車、、山地地自行行車車車和玩玩具自自行車車，數(shù)數(shù)據(jù)如如下：：普通自行車車公司司的增增長-份額額矩陣陣相對市市場份份額高低低市場增增長率率高低明星問號現(xiàn)金牛牛狗玩具山地資源配配置的的基本本思路路相對市市場份份額高低低市場增增長率率高低明星問號現(xiàn)金牛牛狗二、BCG方法法的三三個基基本邏邏輯經(jīng)驗曲曲線成本變變化與與競爭爭矩陣的的財務務特征征經(jīng)驗曲曲線經(jīng)驗曲曲線與與學習習曲線線有相相同的的形狀狀，但但含義義不完完全相相同，，它是是由規(guī)規(guī)模、、學習習、分分工和和再投投資四四種因因素促促成的的。單位產產品成成本累計產產量成本變變化與與競爭爭隨著產產業(yè)成成長，，在經(jīng)經(jīng)驗曲曲線作作用下下，成成本會會逐步步降低低。特特別是是在A和B階段段，企企業(yè)的的競爭爭地位位容易易發(fā)生生變化化。A階段段B階階段C階階段價格成本矩陣的的財務務特性性凈現(xiàn)金金流（經(jīng)營營收入入－直直接成成本））－追追加投投資毛利潤潤－追追加投投資明星毛利潤潤++追加投投資++問號毛利潤潤+追加投投資++收獲毛利潤潤++追加投投資+失敗毛利潤潤+追加投投資+方法的的特點點強調不不同類類型業(yè)業(yè)務的的財務務（特特別是是現(xiàn)金金流））特征征把多樣樣化的的企業(yè)業(yè)看成成了一一組現(xiàn)現(xiàn)金流流入和和現(xiàn)金金流出出的關關系解釋了了為什什么企企業(yè)在在配置置資源源時要要給不不同的的領域域以不不同的的優(yōu)先先權。。勝利的結結局--問題產產品改造造成新星星，而后后變成金金牛兩種災難難性的結結局--明星星產品演演化成了了問題產產品并墮墮落成了了dog--牛失失去了地地位而進進入狗舍舍三、BCG矩陣的局局限性把企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領域域分為四四類過于于簡單矩陣不能能反映出出哪類領領域中存存在著真真正有價價值的投投資機會會無法反映映出企業(yè)業(yè)尚未涉涉足的領領域在一個緩緩慢增長長的市場場上，即即使企業(yè)業(yè)處在領領導地位位，也不不能保證證現(xiàn)金流流量，特特別是在在一個市市場分散散的領域域中經(jīng)驗曲線線的局限限--福福特公司司的T型型車BCG矩陣的局局限性僅用增長長-份額額這兩個個指標來來評估經(jīng)經(jīng)營的重重要性很很可能是是不充分分的。經(jīng)驗表明明，市場場份額和和收益之之間并不不存在著著十分緊緊密的聯(lián)聯(lián)系，不不少企業(yè)業(yè)市場份份額不大大，但收收益卻很很可觀BCG矩陣的優(yōu)優(yōu)點直觀生動動含有較少少的主觀觀因素可以用于于戰(zhàn)略研研究初期期階段的的分析工工作一些企業(yè)業(yè)如日本本某公司司在工廠廠（相當當于事業(yè)業(yè)部）中中推行這這種方法法，獲得得了一定定的成效效。豪爾的實實證研究究結論（1）成成熟的產產業(yè)中仍仍有許多多成功的的機會（2）后后進公司司在質量量或成本本方面競競爭力的的下降將將會面對對災難性性的后果果；（3）許許多成功功的企業(yè)業(yè)不象ＢＢＣＧ所所建議的的那樣，，將收獲獲的資金金投入到到其它領領域，而而是堅持持不斷地地在一個個領域內內投資；；（4）激激烈的競競爭導致致了市場場對產品品的更高高要求，，那些質質量平庸庸的廉價價產品是是高質量量、高價價格的產產品，它它們的市市場都變變得更小小了；優(yōu)秀的企企業(yè)致力力于以最最低的成成本向顧顧客提供供質量能能夠令他他們滿意意的產品品，或是是以顧客客可接受受的價格格向他們們提供富富有特色色的優(yōu)質質產品。。（5）成成功的企企業(yè)往往往頑強而而持久地地堅持一一個戰(zhàn)略略方向，，如低成成本、細細分市場場等；（6）成成功企業(yè)業(yè)的縱向向一體化化程度比比較低，，更重要要的是，，它們都都有一種種高效率率、高附附加值的的縱向一一體化結結構；（7）在在64家家公司中中，只有有3家通通過多樣化擴擴張改善善了經(jīng)營營業(yè)績。。案例：方方法的局局限性某企業(yè)生生產三種種產品，，電機、、家用電電器和電電子產品品。公司司卻選擇擇了發(fā)展展家用電電器，為為什么？？明星問號收獲失敗電子產品品家用電器器電機第二節(jié)業(yè)業(yè)務務屏分析析一、戰(zhàn)略略經(jīng)營領領域二、Mckinsey方法三、ADL方法法一、戰(zhàn)略略經(jīng)營領領域劃分戰(zhàn)略略經(jīng)營領領域是為為了賦予予整個組組織以戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的靈活性性每個戰(zhàn)略略經(jīng)營領領域是一一個可以以獨立實實施一項項戰(zhàn)略（（指經(jīng)營營單位層層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略）的的空間，，戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位位則是負負責在這這個領域域中策劃劃和展開開戰(zhàn)略的的一級組組織機構構戰(zhàn)略經(jīng)營營領域與與戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位位有著邏邏輯上的的對應關關系，后后者是在在領域中中組織經(jīng)經(jīng)營活動動的單位位。戰(zhàn)略經(jīng)營營領域的的劃分①每個戰(zhàn)略略領域內內是同質質的，即即戰(zhàn)略的的實施不不會引起起各不相相同的反反應；②兩個戰(zhàn)略略經(jīng)營領領域相比比，成功功關鍵因因素應有有所不同同，或是是競爭對對手不同同；③戰(zhàn)略經(jīng)營營領域的的個數(shù)不不宜多，，否則會會因過于于繁雜而而失去意意義。案例：IBM公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體制IBM是是一個以以制造和和銷售大大型電子子計算機機為主的的公司。。70年代代后期，，阿姆達達爾公司司與出資資金充足足的日本本計算機機制造商商富士通通聯(lián)合起起來，推推出新產產口470v/7同IBM抗抗衡。與與此同時時，日立立、三菱菱、日本本電氣等等制造電電子計算算機的廠廠商也聯(lián)聯(lián)合開發(fā)發(fā)新產品品，涌入入國際市市場。小小型計算算機和微微電腦市市場則被被國內其其它廠商商所控制制。這一一新領域域的突起起構成了了對IBM新的的危機。。為此，IBM不不得不考考慮如何何建立一一套有利利于開發(fā)發(fā)創(chuàng)新新新的領域域的體制制，激發(fā)發(fā)公司的的活力，，以適應應激變的的競爭環(huán)環(huán)境，爭爭取全局局的主動動權。案例：IBM公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體制1980年，公公司設立立了兩類類“風險險組織””，一是是獨立經(jīng)經(jīng)營單位位（IBU），，一是戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位（（SBU）。它它們都是是擁有較較大自主主權的相相對獨立立的單位位。獨立經(jīng)營營單位，，是IBM公司司在1979年年在首創(chuàng)創(chuàng)，直屬屬總公司司專門委委員會領領導。總總公司除除了提供供必要的的資金和和審議其其發(fā)展方方向外，，不干涉涉其任何何經(jīng)營活活動，故故有“企企業(yè)內企企業(yè)”之之稱。它它可以設設立自己己的董事事會，自自行籌集集資金和和決定經(jīng)經(jīng)營策略略等，在在產銷、、財務、、人事等等方面被被授于較較大的自自主權。。案例：IBM公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體制戰(zhàn)略經(jīng)營營單位，，美國西西屋電氣氣公司創(chuàng)創(chuàng)建，IBM于于1980年引引入采用用。它是一種種戰(zhàn)略組組織措施施，其地地位等同同于事業(yè)業(yè)部或集集團。但但事業(yè)部部一般是是以產品品或地域域為中心心的組織織，而戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位則則以經(jīng)營營為中心心的組織織，是公公司內屬屬關鍵性性的經(jīng)營營核算單單位。戰(zhàn)略經(jīng)營營單位與與事業(yè)部部一樣，，都有利利于培養(yǎng)養(yǎng)人才，，增強組組織整體體活力和和靈活性性。戰(zhàn)略經(jīng)營領領域是投資資中心嗎？？戰(zhàn)略經(jīng)營領領域的性質質戰(zhàn)略經(jīng)營單單位既然是是“戰(zhàn)略中中心”（有有在一定范范圍內自行行制定戰(zhàn)略略的權利）），當然具具有投資中中心的特點點。投資范圍與與領域應該該一致，不不妨稱為““領域投資資中心”。。公司的管理理任務，是是對戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位配配置資源。。二、麥金斯斯（Mckinsey）方法法這種方法也也稱為GE方法，其其特點是使使用兩組綜綜合指標對對每個領域域的吸引力力和企業(yè)在在每個領域域的競爭地地位進行評評價，然后后將評價結結果投影到到一個“屏屏幕”上。。這個屏幕幕也被稱為為策略-事事業(yè)矩陣。。通用電器的的吸引力-相對競爭爭地位矩陣陣行業(yè)吸引力力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動動周期性波動動技術與資本本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的的限制機遇和威脅脅進入和退出出障礙強中弱相對競爭地地位市場份額相相對成本本水平核心競爭力力知知識相對于競爭爭對手的利利潤水平技技術能力力價格/服務務競爭能力力管管理才干干強中中弱弱評價戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域的的常用指標標行業(yè)吸引力力市場容量、、份額增長長率、行業(yè)業(yè)平均收益益率、歷史史盈利率、、競爭結構構、市場的的差別化程程度、技術術要求（有有無技術障障礙，如專專利的限制制）、對通通貨膨脹的的承受力、、社會政治治環(huán)境等因因素有關。。相對市場地地位經(jīng)營規(guī)模、、銷售增長長率、市場場占有率、、贏利水平平、技術水水平、產品品質量、分分銷網(wǎng)絡、、生產能力力、生產效效率、單位位成本、物物質供應、、研究與開開發(fā)、地理理位置、人人員水平、、商譽等。。行業(yè)吸引力力評價步驟驟Step1:選選擇一組指指標用以比比較各行業(yè)業(yè)的吸引力力Step2:給出出每個因素素的權重Step3:給給出每個因因素的量度度（模量）），最好是是從1到到10變變化。Step4:根根據(jù)每個領領域的具體體情況，計計算出吸引引力的加權權平均值。。相對競爭地地位評價步步驟Step1:選選擇一組指指標用以比比較個經(jīng)營營單位的競競爭地位Step2:給出出每個指標標的權重Step3:給給出每個因因素的量度度（模量）），最好是是從1到到10變變化。Step4:根根據(jù)每個經(jīng)經(jīng)營單位的的具體情況況，計算出出競爭地位位的加權平平均值。例：某公司司的行業(yè)吸吸引力評價價方法等級低低中中高高行業(yè)收益率率<x%x%<<y%>y%國際分工趨趨勢發(fā)發(fā)展中國國家新新興工業(yè)業(yè)國發(fā)發(fā)達國國家形勢敏感度度非非常敏感一一般般不不敏感社會環(huán)境約約束不利利一一般有有利增長率<a%a%<<b%>b%投資密度高高中中低低附加值來源源 非技術術工人技技術工工人科科技開發(fā)如果給每個個指標以權權重，再將將等級轉換換為數(shù)量，，就與前述述方法完全全一樣了。。麥金斯方法法的資源配配置矩陣利特爾（A.D.Little）矩陣陣A.D.Little公司也也是一家知知名的咨詢詢公司，在這家公司司提出的方方法中，行行業(yè)吸引力力為產業(yè)發(fā)發(fā)展周期所所取代，但但這與前述述方法的思思想都是相相同的。產品（或產產業(yè)）生命命周期評價價產品或產業(yè)業(yè)生命周期期的示性特特征發(fā)展階段起起步成成長長成成熟衰衰退發(fā)展方式創(chuàng)創(chuàng)造市場機機會擠擠入入或迅速擴擴張細細分或地區(qū)區(qū)擴張多多樣化、、國際產品非非標準準化標標準準化差差別別化穩(wěn)穩(wěn)定市場地地方性性全全國性性國國際性性全全球球性技術不不同的的技術標標準化技術術技技術改改進出出現(xiàn)新替代代技術競爭優(yōu)勢產產品特性經(jīng)經(jīng)銷能力力成成本或質質量控制成成本本和質量控控制關鍵因素ＲＲ＆Ｄ工程程化經(jīng)經(jīng)營營生生產管理理生生產管理競爭者很很少多多多多較較少相對競爭地地位可以從資源源供應、生生產能力、、銷售三方方面評價。。資源供應：：在關鍵資資源中后向向一體化的的程度、長長期的優(yōu)惠惠合同、貸貸款的可得得性與成本本等。生產能力：：規(guī)模、技技術水平和和靈活性。。銷售：商譽譽、銷售網(wǎng)網(wǎng)絡的覆蓋蓋范圍等。。發(fā)展發(fā)發(fā)展發(fā)發(fā)展調調整發(fā)展調調整整調整調調整調整退出退出退退出退退出退退出利特爾矩陣陣資源配置置圖成長階段相對競爭起起步步成成長成成熟衰衰退十分有利強中弱十分不利關于Mckinsey方方法對于公司尚尚未涉足的的領域，如如何評價？？--這是公公司的投資資決策，與與下屬經(jīng)營營單位無關關！由于指標可可以根據(jù)具具體情況設設計，因此此這種方法法有很寬廣廣的適用范范圍，但指指標選用不不當，方法法就會失效效。例：相對競競爭地位評評價-技術術支持水平平合作關系強弱弱高低低合作伙伴水水平對手A對手B企業(yè)100分50分0分第三節(jié)價價值鏈分分析一、競爭優(yōu)勢勢與價值鏈二、價值鏈分分析的基本步步驟三、價值鏈的的改進一、競爭優(yōu)勢勢與價值鏈邁克爾·波特說，“把把企業(yè)作為一一個整體來看看待，是無法法理解企業(yè)的的競爭優(yōu)勢的的”。競爭優(yōu)勢來源源于企業(yè)在設設計、生產、、營銷、交貨貨等過程和輔輔助過程中所所進行的許多多相互分離而而又相互銜接接的活動。戰(zhàn)略的基本單單位是“活動動”案例：人民捷捷運公司案例：卡西歐歐公司價值鏈的概念念價值鏈：按照照創(chuàng)造價值的的關系所形成成的企業(yè)活動動整體。價值活動：創(chuàng)創(chuàng)造價值的基基本工作。價價值活動可以以分為兩類：：直接活動和和輔助活動。。價值系統(tǒng)：前前后相連的價價值鏈所形成成的價值鏈系系統(tǒng)。價值鏈的構成成基本活動支持性活動原料物流生產制造成品物流銷售服務利潤產品開發(fā)與技技術開發(fā)人力資源管理理行政事務管理理價值鏈的構成成（續(xù)）上面每一項活活動又可以進進一步分解，，如：生產制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗價值系統(tǒng)上游公公司下下游價值鏈價價值鏈鏈價價值鏈鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動動、成本和收收益價值鏈的關鍵鍵環(huán)節(jié)在一定時期內內，每個產業(yè)業(yè)的價值鏈上上都存在一些些關鍵環(huán)節(jié)，，在這些環(huán)節(jié)節(jié)上握有優(yōu)勢勢的企業(yè)往往往能夠在競爭爭中占據(jù)主動動。例：碳酸飲料料植物提取制漿灌裝配送零售二、價值鏈分分析價值鏈分析包包括以下內容容：識別和界定活活動分析活動的意意義和效率需求提高活動動效率或重組組的途徑識別活動如果把生產經(jīng)經(jīng)營過程中的的每一件可以以獨立完成的的工作都作為為“活動”，，分析將過于于繁雜并失去去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值值（滿足顧客客需求）有獨獨特貢獻的活活動區(qū)分開占成本本比重大的活活動區(qū)分開成本正正在迅速上升升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟濟性”不同的的活動例：制衣業(yè)企企業(yè)的基本活活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批批發(fā)和零售商商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)發(fā)布會新產品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產品退貨貨處理接待顧客投訴訴回復顧客意見見戰(zhàn)略定位與價價值活動以以西南航空公公司為例市場定位于對對票價敏感、、力求方便的的顧客，如商商業(yè)旅行者、、舉家外出者者以及學生；；西南航空公司司的戰(zhàn)略活動動：中等城市間短短途飛行用較少的飛機機實現(xiàn)頻繁的的飛行起降不提供訂座不提供機上用用餐不提供航班間間行李寄存核核查標準的737班機不設高級服務務倉西南航空公司司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動活動的經(jīng)濟性性活動的經(jīng)濟性性不同是指決決定它們效率率的因素不同同，譬如一項項活動的效率率與規(guī)模有關關（規(guī)模經(jīng)濟濟），另一項項卻與累計量量有關（學習習曲線）。區(qū)分開這些活活動，目的是是利用不同的的經(jīng)濟性來提提高效率、降降低成本。活動分析對于每一項活活動，都需要要認清：這項活動在創(chuàng)創(chuàng)造價值過程程中起著什么么作用？它重重要嗎？我們現(xiàn)在完成成這項活動的的方式是否恰恰當？有無更更合理的方式式？更先進的的技術？這項活動花費費了多少費用用？結構性成本驅驅動因素規(guī)模效益學習曲線技術條件資金密集程度度產品線的復雜雜性運營性成本驅驅動因素員工對持續(xù)改改進工作的認認同程度質量意識和質質量管理能力力新產品的市場場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設備備能力工作流程是否否合理、高效效企業(yè)能否與供供應商和經(jīng)銷銷商密切合作作降低成本成本標桿對一些主要的的活動，通過過與競爭對手手（特別是與與最好的對手手）進行比較較，有助于發(fā)發(fā)現(xiàn)自己的不不足。許多企業(yè)的實實踐表明：標標桿策略是一一種十分有效效的管理手段段。三、價值鏈的的改進改進價值鏈的的兩種途徑提高活動的效效率重組價值鏈重組價值鏈的的幾種方式工藝革新（取取消內部的低低效率環(huán)節(jié)））重組下游（取取消中間環(huán)節(jié)節(jié)）以完全不同的的方式完成活活動（人民捷捷運）專注目標顧客客，取消不能能創(chuàng)造價值的的活動（連鎖鎖旅館專注於於目標旅客，，只提供客戶戶所需的居住住設備，取消消昂貴的餐廳廳、會議設備備）。第四節(jié)企業(yè)業(yè)的資源與能能力資源與能力結結構對企業(yè)的的持久競爭優(yōu)優(yōu)勢有著重要要的影響。在在這一節(jié)中我我們將討論：：一、企業(yè)的資資源二、企業(yè)能力力三、核心競爭爭力一、企業(yè)的資資源資源理論把企企業(yè)的績效差差別歸結為企企業(yè)的資源不不同。所謂資源，是是指企業(yè)在生生產經(jīng)營過程程中所投入的的各種要素。。資源是經(jīng)濟學學的基本概念念，資源配置置也是經(jīng)濟學學中的一個經(jīng)經(jīng)典命題。管理學的資源源觀管理學對資源源的解釋與經(jīng)經(jīng)濟學并無不不同。兩者的的差別僅在于于，當代資源源理論建立在在對資源（要要素）的抵近近觀察的基礎礎上，因此企企業(yè)的資源可可以分為許多多類型。幾種主要的資資源資源種類主主要內內容財務資源現(xiàn)現(xiàn)金及企業(yè)的的融資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)金收收益的能力。。物化資源生生產設備及其其布局，原料料以及采購渠渠道。技術資源各各種知識產權權以及與之相相關的技術知知識。創(chuàng)新資源技技術人員和研研究開發(fā)所需需的設備。信譽資源顧顧客和供應商商所認可的品品牌、信譽及及合作關系。。人力資源員員工的培訓水水平、適應力力、判斷力和和工作態(tài)度。。組織資源企企業(yè)的組織結結構和它的計計劃、控制、、協(xié)調系統(tǒng)。。資源的基本屬屬性資源的活性當我們對資源源進行了細分分以后，就會會發(fā)現(xiàn)這些資資源中含有許許多活的成分。資源的異質性資源中的活成成分意味著我我們可以對資資源進行改造造，使一個企企業(yè)的某種資資源（設備、、商譽或其他他）不同于另另一個企業(yè)，，（當然也可可以模仿其他他企業(yè)的資源源）資源的價值什么樣的資源源對企業(yè)最有有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出出五項能構成企企業(yè)持久競爭爭優(yōu)勢的資源源的條件：1.在創(chuàng)創(chuàng)造價值過過程中發(fā)揮揮重要作用用的；2.稀缺缺的；3.不可可模仿的；；4.不可可替代的；；5.可以以低成本價價獲得。資源的評價價標準格蘭特（Grant，1991）則則提出了評評價資源重重要性的四四項標準：：1.占用用性（Appropriability）。2.耐久久性（Durability）。3.轉移移性（Transferability）。4.復制制性（Replicability））。資源競爭資源競爭的的焦點是模模仿與反模模仿，獨占占與反獨占占。因此，從競競爭角度看看，資源配配置只是戰(zhàn)戰(zhàn)略中的一一個問題，，而資源開開發(fā)（形成成優(yōu)勢資源源）、積累累（提升資資源）、整整合（組合合運用資源源）和運用用（配置資資源）是一一組相連貫貫的戰(zhàn)略課課題。資源位障礙礙資源位障礙礙（ResourcePositionBarriers））是一種把把競爭對手手與企業(yè)的的關鍵資源源隔離，從從而形成持持久優(yōu)勢的的機制；包包括：使用權的隔隔離認識上的隔隔離時間上的隔隔離收益上的隔隔離以資源為主主線的管理理識別關鍵資資源--重要價價值的資源源--能夠形形成位障礙礙的資源根據(jù)關鍵資資源的種類類制定管理理職責--組織結結構（職能能部門的資資源管理任任務）--不同層層級在資源源管理的職職責二、企業(yè)的的能力企業(yè)的能力力分析是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理領領域中一種種傳統(tǒng)的分分析方法。。通常把能力分分為營銷能力力、生產能力力、財務能力力、組織能力力、技術開發(fā)發(fā)能力等五類類，也有分為為三類乃至六六類的觀點。。能力分析強調調通過與競爭爭對手對比來來認識企業(yè)的的優(yōu)勢和劣勢勢。（這些內內容實際上與與資源、價值值鏈分析有很很大的重合））有關企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法有關企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法企業(yè)能力結結構的演變變財務能力生產能力管理能力技術能力營銷能力各項能力的的綜合評價價值能力力子子項項10分即10倍于標準以10年前前為標準值木桶理論當企業(yè)能力力不平衡時時，最差的的能力決定定著企業(yè)的的整體水平平。三、核心能能力為什么有些些企業(yè)的競競爭優(yōu)勢相相當持久，，而另一些些企業(yè)只能能得到短期期的優(yōu)勢？？普雷赫赫萊德德和哈哈默將將這個個問題題歸結結為企企業(yè)是是否具具有一一種特特殊的的能力力，他他們稱稱之為為核心心能力力。核心能能力已已經(jīng)成成為當當今最最為流流行的的概念念。案例———柯柯達公公司的的競爭爭技能能競爭技技能*以顧客客為焦焦點：：識別別和服服務于于顧客客需求求的能能力；；*循環(huán)環(huán)時間間：快快速開開發(fā)服服務于于顧客客需求求的新新產品品的能能力；；*制造造：提提高制制造質質量、、降低低制造造成本本的能能力；；*聯(lián)盟盟：通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟獲獲得關關鍵技技術的的能力力；*標桿桿瞄準準（Benchmarking））：檢檢測柯柯達與與其競競爭者者技能能的能能力。?？逻_公公司的的核心心能力力核心能能力：：柯達達將核核心能能力集集中于于技術術核心心能力力，稱稱之為為“戰(zhàn)戰(zhàn)略技技術””，它它們構構成競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的來源源，在在此技技術上上柯達達的目目標是是必須須保持持世界界領先先。例例如，，鹵化化銀材材料技技術就就是柯柯達的的戰(zhàn)略略技術術。鹵鹵化銀銀是照照相中中的關關鍵物物質，，是成成像過過程有有效的的光敏敏催化化劑。?？逻_達通過過開發(fā)發(fā)新型型鹵化化劑，，有效效提高高了彩彩照清清晰度度。另一類技技術柯達達稱之為為“可行行技術””（enablingtechnologies）。。這些技技術是競競爭獲勝勝必須的的技術，，但并不不構成競競爭優(yōu)勢勢，因此此在此方方面柯達達的目標標是不比比競爭者者差，也也不必自自控。例例如，測測量鹵化化銀顆粒粒上少量量染料的的技術，，此技術術是制造造可再生生鹵化劑劑的重要要技術，，但不是是競爭優(yōu)優(yōu)勢的來來源。例：聯(lián)邦邦快遞快遞業(yè)是是一種普普通的服服務業(yè)，，但美國國聯(lián)邦快快遞卻能能長期獨獨占鰲頭頭。聯(lián)邦快遞遞的三項項技術并并不神秘秘，即--數(shù)學學規(guī)劃--條碼碼技術--小型型郵件包包裹但它們組組合在一一起就難難以模仿仿了。核心能力力的含義義一組先進技技術的和諧諧組合顧客基本利利益的保證證開啟多個市市場大門的的鑰匙是難以模仿仿的能力可以把核心心能力比做做一支有實實力問鼎世世界杯的球球隊。三、核心競競爭力的難難以模仿性性核心競爭力力之所以能能夠成為持持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢的基礎礎，關鍵在在于其難以以被競爭對對手模仿。。這種難以以模仿性主主要來自于于：——定位的的難以模仿仿性；——資源的的難以模仿仿性；——組合的的難以模仿仿性?；顒?、品牌牌與核心競競爭力活動是核心心競爭力的的體現(xiàn)，而而不是核心心競爭力核心競爭力力是一組資資源、知識識或技術的的組合，使使關鍵活動動或整個活活動體系可可以得到顧顧客認可品牌不是核核心競爭力力品牌塑造就就是要盡力力展現(xiàn)企業(yè)業(yè)的核心競競爭力組合的難以以模仿性產品平臺不不是一項技技術，而是是一組技術術的有機組組合；——當這些些技術合理理地組合到到流程之中中時，——當流程程不斷得到到改進時，，——當流程程和創(chuàng)新資資源、組織織資源結合合在一起時時，就可能形成成難以模仿仿的競爭力力。例：鎳氫電電池的質量量管理能力力對核心能力力的其他解解釋Leonard-Barton認為核核心能力是是識別和提提供競爭優(yōu)優(yōu)勢的知識識體系。這這個體系可可以從四個個方面加以以衡量：1)組織成成員所掌握握的知識和和技能，2)企業(yè)技技術系統(tǒng)之之中的知識識，3)管理系系統(tǒng)，企業(yè)業(yè)管理制度度、對創(chuàng)新新的獎勵、、有計劃的的員工教育育等，4)價值系系統(tǒng)，即企企業(yè)文化。。案例：佳能公司的的核心能力力與產品核心能力精精密機加工工光光學微微電子技技術照相機□□□□□□傳真機□□□□□□光學儀器□□□□激光打印機機□□□□···普雷赫萊德德和哈默認認為，佳能能公司的十十幾種很有有競爭力的的產品都是是憑借該公公司的三種種核心能力力生產的。。核心能力的的競爭企業(yè)對持久久競爭優(yōu)勢勢的追求必必定會導致致對核心能能力的競爭爭，包括：：對核心能力力“生存空空間”的競競爭；產品平臺的的競爭；對核心能力力的動態(tài)完完善；核心競爭力力與核心產產品核心競爭力力核心競爭力力核心競爭力力核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品核心能力與與產品平臺臺核心能力的的競爭又表表現(xiàn)為產品品平臺競爭爭。產品平臺是是共同技術術要素的一一個集合，，特別是一一系列產品品實施過程程中采用的的核心技術術。產品平臺本本身也是產產品，但它它又不同于于一般的單單一產品。。一個新平平臺的出現(xiàn)現(xiàn)意味著一一代新產品品的誕生，，它綜合了了整個新一一代產品的的最基本、、最重要的的特征。核心能力與產產品平臺（續(xù)續(xù)）核心能力是產產品平臺的技技術基礎，產產品平臺是核核心產品。在產品平臺存存在著提升機機會時，核心心能力競爭表表現(xiàn)為開發(fā)新新平臺的競爭爭。在產品平臺相相對穩(wěn)定時，，核心能力競競爭表現(xiàn)為對對平臺的動態(tài)態(tài)完善。核心能力的構構成基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心能能力的三項基基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能能力延伸能力吸收能力吸收能力對於外界新知知識的認知(recognize)，再加以同同化(assimilate)，並並且將此知識識應用(apply)於於商業(yè)目的上上。吸收能力由這這樣一些因素素決定著，個個別成員的掌掌握信息（收收集信息）和和學習的能力力，團隊的學學習和交流氣氣氛，組織內內部明確的信信息傳播渠道道，技術開發(fā)發(fā)和營銷、生生產等部門的的互動關系，，等。知識的轉移如果企業(yè)與其其他科研或學學術機構有聯(lián)聯(lián)系，這時知知識的轉移效效率取決于雙雙方“知識體體系”的相容容性和聯(lián)系的的緊密程度，，雙方的聯(lián)系系越松散，就就越需要相容容性很強的知知識體系來保保證知識的順順利轉移。核心能力力的管理理核心能力力應該在在戰(zhàn)略中中處在核核心位置置；核心心能力管管理中有有四項基基本的任任務。選擇核心心能力的的發(fā)展方方向；制定培養(yǎng)養(yǎng)的具體體步驟；；展開核心心能力；；保護核心心能力。。選擇核心心能力的的培養(yǎng)方方向特別要注注意區(qū)分分哪些可可能成為為，而哪哪些不可可能成為為核心能能力。例：本田田的核心心能力PRAHALAD等指指出，憑憑借廉價價勞動力力形成的的競爭力力不應被被看作核核心競爭爭力。定義核