推動工程總承包模式的難點及建議摘要:將建設(shè)項目的實施方式進行深化改革，將工程總承包制進行大力推廣，提高針對建筑業(yè)市場的監(jiān)管力度，對于違法分包和違法轉(zhuǎn)包等相關(guān)的違法行為進行嚴厲查處，營造良好的建筑市場誠信體系環(huán)境。大力推進工程總承包，針對工程總承包管理制度進行必要的完善，將企業(yè)工程總承包的能力和水平進行大幅提升，同時將工程總承包發(fā)展的組織和實施進行推進，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益。關(guān)鍵詞：工程項目；總承包模式；分析工程總承包是國際通行模式近年來，建筑業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，大力發(fā)展工程總承包模式，是行業(yè)轉(zhuǎn)型的重點工作。現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。要實現(xiàn)建筑業(yè)的質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產(chǎn)率，改革工程建設(shè)組織實施方式，推進工程總承包是重要途徑之一。工程總承包是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式，有利于提高工程建設(shè)組織效率，我國在2018年6月份頒布《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GBT50358-1017)國家標準，將EPC模式納入其中，旨在大力推廣EPC工程總承包模式，允許設(shè)計單位在其資質(zhì)范圍內(nèi)作為牽頭單位進行工程總承包，有利于加快大型設(shè)計單位向綜合性建筑企業(yè)發(fā)展的進程，更有利于這些企業(yè)與國際工程承包和管理方式接軌，提升企業(yè)國際競爭力，服務(wù)于“一帶一路”建設(shè)。工程總承包建設(shè)模式的政策導向為深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包模式，國家有關(guān)部委相繼出臺指導意見，以提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益。2016年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出“建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時，應當本著‘質(zhì)量可靠、效率優(yōu)先'的原則，優(yōu)先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式”；2017年2月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，提出“政府投資工程應完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包”，隨后各地相應出臺了配套制度。推動工作工程總承包方法針對性地出臺具有可操作性的規(guī)范性文件，積極引導建設(shè)單位采用工程總承包的模式進行項目發(fā)包。調(diào)動各有關(guān)協(xié)會的主觀能動性，為工程總承包企業(yè)之間、承發(fā)包方之間的溝通、交流、協(xié)作搭建平臺，對熱點問題展開課題研究，對有關(guān)的專業(yè)知識加強培訓學習。采取有效的途徑，加大工程總承包模式的宣傳力度，提高社會業(yè)界對該模式的認可度。積極引導勘察設(shè)計、施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不斷提升企業(yè)核心競爭力，促進設(shè)計、采購、施工等各階段工作的有機融合，通過項目實踐培養(yǎng)出能夠勝任工程總承包項目管理的專業(yè)人才隊伍。抓住“一帶一路”契機，加快企業(yè)“走出去”步伐，在克服各種困難的過程中不斷學習國外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，夯實理論基礎(chǔ)。工程總承包建設(shè)模式階段的思考可研批復完成階段可行性研究報告批復完成后，明確了項目的名稱、建設(shè)的規(guī)模、建設(shè)周期、建設(shè)相關(guān)標準、資金籌備、投資估算和建設(shè)計劃、項目組織管理與運行等，有一個初步的規(guī)劃設(shè)計方案。此階段發(fā)包，有利于項目的全面推進和全面實施，將承包商擁有的強大技術(shù)力量、豐富的管理能力和建設(shè)經(jīng)驗的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。工程總承包合同簽訂后，在設(shè)計的同時，施工隊伍可進場進行施工準備，平整場地、搭建臨時設(shè)施、地質(zhì)勘察、試樁等。方案設(shè)計完成階段此階段發(fā)包已完成地質(zhì)勘察，規(guī)劃已報批，規(guī)劃許可證已取得，建筑方案已明確，建設(shè)投資進一步明確。建設(shè)單位需招標確定地勘單位、方案設(shè)計單位等，增加了協(xié)調(diào)量。工程總承包單位選定后在前面單位工作的基礎(chǔ)上進行實施，設(shè)計的對接，初設(shè)的深化中有些問題責任難以分清，容易出現(xiàn)責任制度分不清楚的問題。初步設(shè)計審批完成階段此階段發(fā)包除施工圖設(shè)計環(huán)節(jié)外的工作均已完成，與施工總承包模式相比就多了一個施工圖設(shè)計。由于有了確定的初步設(shè)計方案，明確的概算批復，該階段發(fā)包投資限額較容易控制，實際投資與投資限額差別不大。工程總承包單位優(yōu)化設(shè)計的可能性較小，不能充分發(fā)揮工程總承包單位的優(yōu)勢，項目實施周期較長。相對來說承發(fā)包雙方的風險都比較小。合同管理學習合同各條款，掌握合同主要條款，并進行分析、分解。掌握合同的主要內(nèi)容及存在的風險，實行目標管理。建設(shè)單位要熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為建設(shè)單位的合同責任以及法律責任。只有“按合同實施”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。鑒于工程總承包的特點，在建設(shè)單位的項目管理中，要嚴格依照合同的相關(guān)規(guī)定進行管理。合同管理期限是從工程的招標開始一直到滿期退還質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個項目。監(jiān)理合同管理。督促監(jiān)理單位按照監(jiān)理合同對項目進行管理，授權(quán)監(jiān)理單位行使監(jiān)理職責，對項目的質(zhì)量、工期、投資、安全等進行控制，充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用，做好溝通協(xié)調(diào)工作。造價咨詢合同管理。督促造價咨詢單位做好攔標價的編制，合理確定最高限價，在實施工程中跟蹤審計，實時掌握工程造價，及時向建設(shè)單位反饋造價信息，為建設(shè)單位提出的調(diào)整、變更等要求提供造價依據(jù)用于決策。工程總承包合同管理。對工程目標進行強有力的控制，質(zhì)量控制、安全控制進度控制和成本費用控制。對合同實施進行跟蹤和監(jiān)督。對合同實施過程加強信息管理。4.5實施過程管理由于工程總承包的特殊性，在實施過程中，建設(shè)單位只需要了解項目的實施情況，是否按合同要求及國家相關(guān)規(guī)定配備工程實施人員，設(shè)計圖紙是否滿足建設(shè)單位提出的功能需求，整體實施計劃是否滿足合同提出的工期要求，是否按合同及國家相關(guān)規(guī)定進行發(fā)包和分包，是否按程序辦理了相關(guān)建設(shè)手續(xù)，是否按合同要求時間完成了節(jié)點工作等，并按合同條款按時支付工程款。工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等由工程總承包方全面負責。監(jiān)理單位、造價咨詢單位何時發(fā)包無論工程總承包單位在哪個階段發(fā)包，監(jiān)理單位、造價咨詢單位都要在工程總承包單位發(fā)包之前就發(fā)包。監(jiān)理單位按照監(jiān)理職責進行全過程監(jiān)理，包括設(shè)計階段、采購階段和施工階段。預防質(zhì)量較低導致建筑成本的增加或價值下降；預防實際工程量與結(jié)算工程量不相符導致的不利影響；預防結(jié)算超量，例如對工程未進行驗收、證明、計量等相關(guān)工作。造價單位在工程總承包單位發(fā)包前根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能需求、投資、工程質(zhì)量和進度要求等按照現(xiàn)有圖紙、技術(shù)、規(guī)范、計價、施工進度、定額以及調(diào)價文件、市場價格水平與最高限價。業(yè)主方在工程總承包招標時只有方案設(shè)計圖紙及基于方案設(shè)計編制的投資估算，所以一般需要聘用一家具有充分經(jīng)驗及龐大造價數(shù)據(jù)庫的造價咨詢單位，配合計算出工程總承包招標的最高投標限價，并對投標人提出的經(jīng)濟指標作出較為精準的評價；根據(jù)可研報告中關(guān)于投資估算的相關(guān)內(nèi)容以及市場競爭造成的偏差情況進行詳細的了解,將建造的彈性標準和合同條款的平衡性進行掌握，可以較好地利用工程總承包投標人的技術(shù)標（多家投標人分別提供初步設(shè)計）競爭提高與完善設(shè)計質(zhì)量，從而極大地節(jié)省工程投資。結(jié)語我國工程總承包模式的風險管理水平還不高，因此，要建立以風險管理為保障的工程總承包模式，就必須緊密結(jié)合企業(yè)實際，建立行之有效的風險管理體