業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設計原則以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構化以業(yè)績和激勵為導向目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析1SOE020408BJ(GB)-workshop典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C.建立資質模型2D.利用BSC逐級分解指標2SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質要求2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C.建立資質模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E.利用資質模型為各崗位設立資質指標資料來源：麥肯錫分析3SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明明確業(yè)務流程明確各崗位的主要責任營業(yè)利潤股東權益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質模型2D:設立業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質模型制定關鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅動設計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系4SOE020408BJ(GB)-workshop2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅動因素說明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務業(yè)務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值5SOE020408BJ(GB)-workshop2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明6SOE020408BJ(GB)-workshop2C.建立資質模型7SOE020408BJ(GB)-workshop2D.設立業(yè)績指標——指標的類型設計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權重在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性8SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）是推推動公公司價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的驅動動因素素關鍵業(yè)業(yè)績指指標是是...關鍵業(yè)業(yè)績指指標能能...對公司司戰(zhàn)略略目標標的分分解，，并隨隨公司司戰(zhàn)略略的演演化而而被修修正能有效效反應應關鍵鍵業(yè)績績驅動動因素素的變變化的的衡量量參數(shù)數(shù)分定量指標標和定性指指標兩大部部分。其中中定量指標標部分包括括財務指標標和服務/經(jīng)營運作作指標。定定性指標包包括與業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略略相一致的的軟性參數(shù)數(shù)等對關鍵重點點經(jīng)營行動動的反映，，而不是對對所有操作作過程的反反映由高層領導導決定并被被考核者認認同的使高層領導導清晰了解解對公司價價值最關鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級的交流溝溝通提供一一個客觀基基礎使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅動力的的經(jīng)營方面面9SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得得到這個數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達？指標是否具具有標準可可衡量？定義和計算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對價值的驅驅動力相關性有重點的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關鍵業(yè)績指標標是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調調了業(yè)績的單單個方面？關鍵業(yè)績指標標是否會誤導導經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關鍵業(yè)績指標標是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關鍵業(yè)績指標標是否與各個個職能和業(yè)務務單元的目標標一致？指標測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價值值的創(chuàng)造相連連？關鍵業(yè)績指標標是否反映了了業(yè)務的最重重要的價值驅驅動因素？關鍵業(yè)績指標標是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關鍵鍵業(yè)績指標？？關鍵業(yè)績指標標是否反映了了職位的主要要責任或關鍵鍵業(yè)務流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應有以下幾個個特點10SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一類KPI——工作目標設定定（GS）（定性指標標）更完整地地考核崗位的的全面工作關鍵業(yè)績指標標針對目標崗位位的工作職責責與工作性質質設定由對公司戰(zhàn)略略目標分解得得出，基于關關鍵價值驅動動因素反映關鍵經(jīng)營營活動的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設設定，并經(jīng)員員工認同共同點工作目標設定定衡量定量結果果結果導向由客觀計算公公式得出側重考察當期期業(yè)績側重考察對經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點衡量定性的效效果行為導向由主管經(jīng)理評評分得出可以考察長期期性工作可以考察對經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結合，實實現(xiàn)對業(yè)績的的全面、客觀觀、準確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務人員員以KPI為主應用支持職能性人人員以GS為主11SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目標標應有以下幾幾個特點,并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質,和價價值觀好的工作目標標應…工作目標更適適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務（如風風險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析工作目標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責任的高高層管理人員員（業(yè)務部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指指標最少重復復定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素412SOE020408BJ(GB)-workshop工作目標設定定由上級主管管在期末評分分得出雇員姓名:XXX職位:財務部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權重：50%個人工作目標標與目的每名員工設定定3~5個工工作目標或目目的。工作目目標應反映當當年公司對該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對評估標準準及時間需達達成一致意見見。年初設定年年度總結工作目標與目目的設定評估標準及時時間權重實際業(yè)績級別1.按時提提交財務分析析報告 在季季度結束10天內(nèi)提交財財務報告，15%財財務報表及分分析報告均準準時提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報告2.財務信信息準確完整整 財務報告告包含了全部部重要信息，， 10%財財務報告信信息基本完整整準確，3且統(tǒng)計計量規(guī)規(guī)范準確，查查詢時能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進行調調整3.成功協(xié)協(xié)調預算談判判程序 為年年度預算談判判提供完整信信息、及10%對對預算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時協(xié)調及充分分支持，按時時完成預算過過程 日程程安排合理，，資源調動充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評4.客觀評價價固定資產(chǎn)按按時出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評評估報告5% 能按時時出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評估2報告告，，但但對對殘殘值值的的估估算算欠欠缺缺周周密密考考慮慮5.高高效效管管理理流流動動資資金金合合理理安安排排流流動動資資金金滿滿足足生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營需需要要，，10%流流動動資資金金的的調調配配合合理理，，未未出出現(xiàn)現(xiàn)資資金金短短缺缺5未發(fā)發(fā)生生影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)事事件件剩剩余余流流動動資資金金能能及及時時用用于于賺賺取取采采購購折折扣扣級別別劃劃分分(5)遠遠遠遠超超過過期期望望：：結果果遠遠遠遠超超過過大大部部分分設設定定目目標標的的期期望望；；并并能能對對公公司司的的整整體體目目標標承承擔擔更更多多的的責責任任。。對對應應(3)達達到到以以及及超超過過期期望望：：結果果達達到到大大部部分分的的目目標標。。結結果果在在某某些些區(qū)區(qū)域域超超過過期期望望，，并并有有助助于于公公司司的的整整體體目目標標。。(1)未未達達到到期期望望：：結果果未未達達到到部部分分或或大大部部分分目目標標，，工工作作低低于于可可接接受受的的標標準準，，并并對對公公司司的的整整體體目目標標有有負負面面的的影影響響。。13SOE020408BJ(GB)-workshop2D.設立立業(yè)業(yè)績績指指標標———指標標的的選選擇擇選擇擇關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標有有三三個個階階段段第一一階階段段：：明確確BSC和價價值值樹樹第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影響響的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標第三步步：給各崗崗位確確定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標價值體體系有重大大影響響的指指標項項目崗位關關鍵業(yè)業(yè)績指指標對公司司效益益和業(yè)業(yè)務管管理重重點影影響大大的指指標相對可可控的的指標標有很大大的改改善潛潛力波動性性較大大與最佳佳做法法之間間的差差距較較大部門1總經(jīng)經(jīng)理部門2總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務單單元1經(jīng)理理總經(jīng)理理...業(yè)務單單元2經(jīng)理理14SOE020408BJ(GB)-workshop第一階階段：：明確確BSC和價值值樹公司愿景和和戰(zhàn)略略客戶維維度內(nèi)部流流程維度財務維維度學習與與發(fā)展展維度15SOE020408BJ(GB)-workshop第一階階段：：明確確BSC和價值值樹事業(yè)本本部投投資資本本回報報率各事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤各事業(yè)業(yè)部平平均占用營營運資資本筆記本事業(yè)業(yè)部息稅前利潤潤其它事業(yè)部部息稅前利潤潤筆記本事業(yè)業(yè)部流動資金其它事業(yè)部部流動資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應付付帳款平均存貨貨平均應收收帳款費用毛利率銷售收入入銷量價格市場費用用銷售管理理費用倉儲運輸輸費其它擴大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護渠道道關系和和數(shù)量廠商銷售售政策引引導，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長產(chǎn)品目標標銷量完完成率回傭后毛毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場費費用的使使用市場費用用占銷售售收入比比例市場高效使用用銷售管管理費用用銷售管理理費用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流調度度減少轉儲次數(shù)數(shù)單臺產(chǎn)的平均均直接營運費費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款款周轉及時報告應收收帳款信息應收帳款周轉轉率營運信息準確確及時性渠道/大客戶戶運作加快存貨周轉轉，優(yōu)化物流流調度準確預測產(chǎn)品品銷售情況及時銷售庫存存產(chǎn)品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅動動舉措對應KPI適用崗位XX+–+++++–+16SOE020408BJ(GB)-workshop第二階段：利利用敏感性分分析確定關鍵鍵業(yè)績指標各指標增加10%帶來貢貢獻/凈運營營資產(chǎn)的變化化大客戶流失率率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡絡成本用戶號線放裝裝數(shù)應收賬款周轉轉次數(shù)大客戶收入和和個人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡成本能引引起公司效益益的較大比例例的變化,而而傳統(tǒng)的用戶號號線放裝指標標對公司效益益的影響不是是很大+10%示意17SOE020408BJ(GB)-workshop權重設定原則則：考察指標標的重要性、、影響力、可可測性等因素素KPI–分銷事業(yè)部總總經(jīng)理神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤潤率新產(chǎn)品收入比比例流動資金周轉轉率人均利潤人均薪酬收入入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權重比例高低以分銷業(yè)務為為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重分配18SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop權重設設定的的一些些經(jīng)驗驗20SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵（（高層層）崗崗位關關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的權重重指導導原則則財務類類指標標服務類類/營營運類類指標標員工管管理指指標總經(jīng)理理營銷服服務中中心部部門網(wǎng)絡中中心部部門職能部部門*（人人力資資源/綜合合部））總經(jīng)理理的的財務務指標標權重重占最最大，，前端端與后后端業(yè)業(yè)務部部門領領導的的服務務類/營運運類指指標相相應增增加。。職能能部門門一般般情況況下財財務指指標比比重偏偏小示例21SOE020408BJ(GB)-workshop第三階階段：：將指指標層層層分分解第一層層關鍵鍵業(yè)績績指標標原則公司每每一層層面均均有一一套自自己的的關鍵鍵業(yè)績績指標標被考考核將下層層的關關鍵業(yè)業(yè)績指指標匯匯總即即為上上一層層領導導層的的關鍵鍵業(yè)績績指標標，所所以上上一層層領導導可以以完全全通過過對下下一層層關鍵鍵業(yè)績績指標標的管管控來來實現(xiàn)現(xiàn)管理理通過透透明的的關鍵鍵業(yè)績績指標標管控控，容容易發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題根根源所所在大客戶戶部公司貢貢獻（（準利利潤））公司收收入增增長公司營銷服服務中中心網(wǎng)絡中中心其它部部門１１其它部部門２２大客戶戶部貢貢獻大客戶戶收入入增長長公司的的貢獻獻（準準利潤潤）公司的的投資資資本本回報報率第二層層關鍵鍵業(yè)績績指標標第三三層層關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標中小小企企業(yè)業(yè)部部………22SOE020408BJ(GB)-workshop全員業(yè)績績考核標標準需根根據(jù)以上上工作成成果，進進一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細化化分解細化化高層管理理中層基層注重綜合合性財務指標標和關鍵鍵業(yè)績驅動動要素提出反饋意見進行微調在已定模板基礎上結合自身業(yè)務特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負責人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務部門經(jīng)理業(yè)務部門具體工作負責人業(yè)務員業(yè)務體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負責人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營營運并重重考核相對對單一的的營運工作作內(nèi)容23SOE020408BJ(GB)-workshop分解和權權重確定定的原則則24SOE020408BJ(GB)-workshop通過訪談談確認公公司各崗崗位人員員的工作作職責和和重點訪談目標了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務復雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結果25SOE020408BJ(GB)-workshop訪談典型型問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責界定：直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？26SOE020408BJ(GB)-workshop根據(jù)崗崗位職職責和和工作作重點點對KPI進行篩篩選事業(yè)本本部總總經(jīng)理理√√√√√√√√√財務類類投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤營運類類銷售額額新產(chǎn)品品銷售售比例例網(wǎng)上收收入比比例新渠道道收入入比例例市場份份額廠商銷銷售計計劃完完成率率渠道數(shù)數(shù)量毛利率率銷售費費用率率管理費費用率率流動資金周周轉率應收帳款周周轉率庫存周轉率率成熟產(chǎn)品利利潤率…組織類人均薪酬收收入人均利潤人均管理費費用…工作目標設設定渠道貼牌職責負責本部的的盈利和運運營效率，，培養(yǎng)本部部核心競爭爭力2001年年工作重點點通過加強市市場規(guī)劃，，并拓展價價值鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴大自自制產(chǎn)品、、獨家代理理產(chǎn)品的業(yè)業(yè)務規(guī)模通過逐步增增加產(chǎn)品線線，豐富的的品牌，擴擴大多家分分銷業(yè)務的的規(guī)模樹立渠道品品牌，實現(xiàn)現(xiàn)渠道復合合化、多樣樣化，鞏固固銷售基礎礎，強化競競爭優(yōu)勢鞏固與重要要廠商的合合作關系在相關事業(yè)業(yè)部培育大大客戶27SOE020408BJ(GB)-workshop通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢檢查以分銷業(yè)務務為例28SOE020408BJ(GB)-workshop職能部門業(yè)業(yè)績指標的的設計以工工作目標（（GS）的完成情情況為基礎礎業(yè)績指標的的設計中主主要考慮職職能部門的的主要工作作以及完成成工作時間間、質量和和成本三方方面的影響響因素：時間：職能能部門完成成主要工作作是否及時時？質量：職能能部門各主主要工作的的質量如何何？成本：職能能部門完成成主要工作作時的費用用支出是否否合理？由于工作性性質職能部部門的業(yè)績績指標有較較多定性指指標，但也也結合一些些定量指標標的考量，，尤其是部部門預算/費用的控控制對職能部門門的考核輸輸入有部分分來自于各各業(yè)務部門門及其他職職能部門，，以保證其其服務能夠夠最大限度度地滿足其其他部門的的需求，保保證公司整整體運作的的最佳效應應29SOE020408BJ(GB)-workshop對職能部門門的指標設設定可以通通過定性評評分表的形形式加以量量化衡量方向對定性指標標的考核遠超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司司財務部1.主導導業(yè)績考核核流程的建建立與推廣廣提前、高質質量地全面面推廣，運運作非常順順利完全按時地地進行全面面推廣，沒沒有嚴重問問題基本按計劃劃進行全面面推廣，但但有較少的的問題無法按計劃劃全面推廣廣流程，有有較多問題題無法解決決2.預算算計劃/程程序效用與與效率完全及時地地完成高質質量的年度度預算計劃劃，精確度度極高及時完成預預算計劃，，精確度較較高基本及時完完成年度預預算計劃，，但與實際際有一定差差距無法及時完完成年度預預算計劃，，計劃的質質量較差，，與實際差差距較大3.財務務報表的準準確性及及及時性一直提前提提交報表，，非常精確確按時提交數(shù)數(shù)據(jù)無差錯錯按時提交，，偶爾個別別數(shù)據(jù)有問問題經(jīng)常不能按按時提交，，數(shù)據(jù)質量量差30SOE020408BJ(GB)-workshop舉例——綜合管理部部主任業(yè)績績管理合同同31SOE020408BJ(GB)-workshop·2E———根據(jù)資質模模型為各個個崗位設置置資質發(fā)展展指標32SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設設定業(yè)績績目標工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷資料來源：：麥肯錫分分析挑戰(zhàn)性目標標可行性分析析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱抱負3B.評估差距和和可行性性3C.設定目標并并簽署業(yè)業(yè)績合同3D.對工作計劃劃取得共識識33SOE020408BJ(GB)-workshop公司總經(jīng)理理在設置合合理的目標標時應綜合合考慮三方方面因素歷史增長情情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)經(jīng)營計劃中中)市場需求增增長情況競爭對手的的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變變化自身能力評評估等公司的需求求集團公司/省公司的的要求公司增長的的需求公司業(yè)務組組合優(yōu)化的的需求公司財務結結構合理的、富富有挑戰(zhàn)性性的目標僅僅“比去去年好”是是不夠的，，應該綜合合考慮公司司的需求以以及以事實實為依據(jù)的的戰(zhàn)略性評評估有效的目標標既不能過過于理想，，使絕大部部分人都無無法達到，，從而抑制制積極性；；也不能過過于保守，，使大家均均不費努力力就可以完完成，從而而無法發(fā)揮揮公司最佳佳業(yè)績，原原則上是只只有20%以下的員員工可以達達到100分預期業(yè)績與與目標對比比基本目標挑戰(zhàn)性目標標20%20%60%在員工中的的分布100分34SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵業(yè)績指指標1’’’=xx關鍵業(yè)績指指標2’’’=xx.............關鍵業(yè)績指指標1’=xx關鍵業(yè)績指指標2’=xx.............各主要業(yè)績績指標設定定后的關鍵鍵在于將目目標層層分分解公司總經(jīng)理理業(yè)務部門總總經(jīng)理單位單元負負責人一般管理人人員示意性公司整體期期望關鍵業(yè)績指指標=xx關鍵業(yè)績指指標1=xx關鍵業(yè)績指指標2=xx.............35SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績目標的的確定是一一個互動過過程雙方簽署業(yè)業(yè)績合同的的利益是一一致的發(fā)約人希望望明確受約約人的職責責受約人希望望其業(yè)績和和薪酬有明明確的考核核標準最終的指標標一般是需需要一定努努力才能達達到的“拔拔高指標””* 通常與與年度經(jīng)營營計劃同時時進行通過對關鍵鍵假設的討討論，達成成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：營營銷服務中中心總經(jīng)理理受約人：大客戶部經(jīng)經(jīng)理提出出業(yè)業(yè)績績指指標標的的要要求求*提出出達達到到業(yè)業(yè)績績指指標標的的預預測測*質詢詢和和匯匯總總業(yè)績績合合同同銷售部舉例36SOE020408BJ(GB)-workshop理想想情情況況下下，，公公司司目目標標設設定定的的流流程程是是一一個個反反復復過過程目標標將總總經(jīng)經(jīng)理理的的期期望望下下各層層面面通通過過分分析析，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與與目目標標存存在在的的差差距距，，確確定定目目標標的的可可行行性性通過過層層層層談談判判，，確確定定可可以以完完成成的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標制定定完完成成目目標標的的行行動動計計劃劃我們們應應該該完完成成的的目目標標是是什什么么？？我們們是是否否可可以以完完成成期期望望？？我們可以就怎怎樣的目標達達成共識？我們?yōu)橥瓿赡磕繕嗽撛趺醋鲎?？總?jīng)理分管業(yè)務副總總經(jīng)理傳達公司對目目標的期望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性性分析析與目目標達達成分分析業(yè)務部部門負負責人人10月中中旬12月1月底業(yè)務小組組負責人人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識識會37SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵業(yè)績績指標1’’=xx關鍵業(yè)績績指標2’’=xx.............關鍵業(yè)績績指標1’=xx關鍵業(yè)績績指標2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標標目標設設定后的的關鍵在在于將目目標層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務部門門副總業(yè)務分部部負責人人業(yè)務小組組負責人人示意性公司整體體期望關鍵業(yè)績績指標=xx關鍵業(yè)績績指標1=xx關鍵業(yè)績績指標2=xx.............38SOE020408BJ(GB)-workshop通過公司司上下坦坦誠的談談判，最最終確定定各層面面的目標標會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標標期望在關鍵業(yè)業(yè)績指標標上建立立的各層層面初步步確定的的目標各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務務的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標設設定公司總經(jīng)經(jīng)理、計計劃財務務部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務務部門負負責人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標，并并強調與與總經(jīng)理理原先設設定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質質詢各匯匯報者，，對建議議的目標標以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會者者提出質詢詢各部門負責責人基于可可行性分析析，逐一回回答質詢?nèi)缬斜匾M進行有關服服務水平協(xié)協(xié)議（SLA）的討論，調調整目標設設定以及資資源分配如有問題，，提出并同同意具體解解決方案最終確定各各層面的目目標會議輸出確認整體及及公司的目目標，簽訂訂業(yè)績合同同開始準備修修改并最終終確定為完完成目標的的行動計劃劃39SOE020408BJ(GB)-workshop設定關鍵業(yè)業(yè)績指標目目標值中有有幾個子流流程業(yè)績合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠景景目標分解到每每個個人進行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可可行性分分析衡量市場機機會,獲獲取市場基基準基于質詢討討論，達成成對目標的的一致意見見把目標轉化化為業(yè)績合合同簽定業(yè)績合合同制定恰當?shù)牡男袆佑媱潉澮詫崿F(xiàn)目目標3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設立初始目標3B.分析差距及及可行性3C.設定目標值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務部領導導總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標利用從下往往上,以以事實為根根據(jù)定立目目標簽定業(yè)績合合同,以以保證負責責建立適當?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達達到目標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40SOE020408BJ(GB)-workshop設定業(yè)績目目標是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標發(fā)現(xiàn)與目標標存在的差差距，確定定目標的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標制定完成目目標的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務部主管管傳達公司對確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析析與目標達達成分析小組領導10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會會我們應該完完成的目標標是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標達成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕嗽撛踉趺醋?？示意?1SOE020408BJ(GB)-workshop3A.總經(jīng)理的遠遠景目標應應分解為各各業(yè)務部和和個人的關關鍵業(yè)績指指標主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務單元負負責人經(jīng)理將遠景目標標逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務40%個人銀行業(yè)業(yè)務20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析42SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經(jīng)理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應應和各業(yè)務務部主管傳傳達展望目目標,并并細分到各各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX43SOE020408BJ(GB)-workshop3B.業(yè)務部主管管要基于綜合分析進進行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實實的目標設設立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術經(jīng)濟44SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務部領導導應該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實事事求是地制制定可行的的目標交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標設設置工具財務* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率率盈利增長成本收入比比率市場份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)業(yè)務香港的經(jīng)紀紀業(yè)務香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關鍵業(yè)績指指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利利中金示意性46SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要決策者者應該在目目標制定會會議上討論論并最終完完成目標的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務部領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務單元的假設前提提出質疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的。“47SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管管應建立行行動計劃以以實現(xiàn)目標標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標標制定會后后，應該簽簽署業(yè)績合合同*業(yè)績合同(2001年)––總裁裁示意性*業(yè)績合同同簽定后,簽定雙雙方應明確確責任和義義務.雙雙方都應明明確如果簽簽約人達到到目標,所所應得到到的回報,并堅持持不變.受約人姓名名：部門：職位：合同有效期期：受約人簽名名：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標類類型關鍵業(yè)績指指標（KPI）權重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標標實際完成考核分數(shù)財務指標經(jīng)營指標組織指標總公司投資資資本回報報率總公司銷售售收入總公司利潤潤總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠見見性市場份額品牌價值組織體系及及各項管理理和業(yè)務流流程的建立立與完善總公司高層層領導團隊隊的建設與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－49SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績合同是是公司對各各級實施管管控的有力力工具業(yè)績合同的的定義業(yè)務部門同同董事會/總經(jīng)理之之間的一個個內(nèi)部合同同確定業(yè)務部部門的關鍵鍵業(yè)績指標標以及主要要成果范圍圍根據(jù)公司整整體規(guī)劃與與其個人/部門過去去的業(yè)績情情況確定每每個關鍵業(yè)業(yè)績指標的的目標通過合同形形式，責成成業(yè)務部門門對確定的的指標目標標全權負責責業(yè)績合同的的價值在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化高層管理集集中精力解解決戰(zhàn)略議議題和業(yè)績績管理，而而不是制定定經(jīng)營決策策保證在全公公司制定明明確的目標標根據(jù)關鍵業(yè)業(yè)績指標設設定可行的的挑戰(zhàn)性目目標50SOE020408BJ(GB)-workshop主要業(yè)績考考核方面權重單位實際完成值值目標完成值值關鍵業(yè)績指指標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率收入收入增長率率*分公司貢獻獻/集團貢貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率率*總話務量增增長*網(wǎng)絡資源利利用率ARPU客戶滿意度度勞動生產(chǎn)率率*關鍵人員流流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2總經(jīng)理理業(yè)績績合同同得分*為監(jiān)監(jiān)控指指標指標類類型單位權重實際完完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步舉舉例例51受約約人人姓姓名名：：________________職位：

總經(jīng)理

業(yè)務部門： 營銷公司發(fā)約約人人1姓姓名名：：_________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關鍵業(yè)績績指標(KPI)財務指標標服務/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率收入收入增長長率*預算網(wǎng)絡絡成本貢貢獻率營銷成本本應收帳款款周轉次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率**總話務量量增長*關鍵人員員流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控控指標**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例52受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務部門門：集團客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同主要業(yè)績績考核方方面權重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關鍵業(yè)績績指標(KPI)初步舉例例財務指標標服務/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻預算網(wǎng)絡絡成本貢貢獻率大客戶營營銷成本本大客戶部部經(jīng)營貢貢獻/分分公司總總貢獻*大客戶市市場占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預測準確確率新產(chǎn)品銷銷售增長長客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控控指標；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53SOE020408BJ(GB)-workshop受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶戶部客戶戶經(jīng)理業(yè)務部門門：集團客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權重單位實際完成成值業(yè)績分值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)初步舉例財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理所管大客戶收收入所管大客戶收收入增長率*個人營銷成本本所管大客戶ARPU所管大客戶流流失率所管新產(chǎn)品銷銷售增長對所管大客戶戶需求預測準準確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標30%10%20%10%10%10%10%54SOE020408BJ(GB)-workshop主要業(yè)績考核核方面權重單位實際完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標標(KPI)財務指標服務/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)收入實際網(wǎng)絡成本/預算網(wǎng)絡成本市場響應網(wǎng)絡資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務務部部門門：：網(wǎng)絡絡公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2網(wǎng)絡絡公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績績合合同同得分分指標標類類型型單位位權重重實際際完完成成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分分扣分分初步步舉舉例例55在確確定定考考核核指指標標體體系系的的同同時時，，整整理理業(yè)業(yè)績績指指標標辭辭典典業(yè)績績指指標標編編號號業(yè)績績指指標標名名稱稱定義義/計計算算公公式式指標標口口徑徑考核核對對象象考核核期期考核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源/收收集集人人投資資資資本本回回報報率率息稅稅前前利利潤潤/(平平均均流流動動資資金金+平平均均固固定定資資產(chǎn)產(chǎn))事業(yè)業(yè)本本部部級級，，平平均均值值取取期期初初期期末末算算術術平平均均各事事業(yè)業(yè)本本部部總總經(jīng)經(jīng)理理季度度財務務部部出出具具各各事事業(yè)業(yè)本本部部季季度度財財務務報報表表1-1銷售售收收入入/市市場場總總規(guī)規(guī)模模按產(chǎn)產(chǎn)品品，，取取折折扣扣后后收收入入，，按按權權簀簀發(fā)發(fā)生生制制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財財務部確認收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動動資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財務部出具各各事業(yè)本部月月度財務報表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績指標辭典典的作用各級各部門對對指標的認識識統(tǒng)一，語言言一致預決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標增減減調整的統(tǒng)一一模塊對MIS的支持需求一一目了然便于實時業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設計和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎57SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計劃資料來源：麥麥肯錫分析58SOE020408BJ(GB)-workshop進行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議議4B.進行業(yè)績審議議4C.同意新的行動計劃劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標相相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告告針對業(yè)績差的的領域分析其其根本原因制定初步解決方方案質詢部部門經(jīng)經(jīng)理完完成不不好的的業(yè)績績目標標針對業(yè)業(yè)績差差的領領域確確定差差距及及根本本原因因通過討討論，，制定定最終終的解解決方方案制定解解決的的行動動計劃劃同意行行動計計劃并并執(zhí)行行KPI1驅動力力根本原原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時生生成報報表,指指出問問題以以幫助助業(yè)績績監(jiān)視視保證足足夠的的管理理人員員注意意力以以解決決問題題在全年年都能能迅速速采取取行動動改正正問題題59SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報報告可可分別別起到到不同同的作作用職責財務部部財務部部業(yè)務部部財務部部業(yè)務部部時間安安排每月月月初每季度度（即即一月月、四四月、、七月月、十十月等等，開開會前前一周周時間間）半年（（即七七月，，至少少在開開會前前3天天）目的供總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務務單元元領導導傳閱閱，說說明公公司總總體業(yè)業(yè)績可用作作持續(xù)續(xù)的業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督供董事事會、、總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務務部領領導傳傳閱，，以審審核公公司和和業(yè)務務單元元進度度可用作作每季季度審審核和和規(guī)劃劃供總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務務部領領導傳傳閱，，以審審核個個人業(yè)業(yè)績合合同完完成情情況可用作作個人人業(yè)績績考評評和薪薪酬發(fā)發(fā)放依依據(jù)報告每月公公司業(yè)業(yè)績報報告每季公公司和和業(yè)務務單元元報告告?zhèn)€人半半年業(yè)業(yè)績總總結360SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司應應每季季度進進行各各業(yè)務務部業(yè)業(yè)績審審核會會，以以揭示示經(jīng)營營中潛潛在的的問題題，找找出解解決問問題的的方法法會議目目的：：對前一一季度度公司司及各各業(yè)務務部的的經(jīng)營營及財財務計計劃目目標完完成情情況進進行考考核，，及時時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和解解決問問題，，確保保計劃劃的實實現(xiàn)，，或必必要時時修訂訂計劃劃，以以適應應外部部市場場的變變化以事實實為基基礎進進行審審核而而不是是對個個人的的指責責參加人人員：：總經(jīng)理理，財財務總總監(jiān)和和各個個業(yè)務務部主主管;其其他財財務,會會計,及及人事事部相相關人人員(列席席)時間：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小時時年度考考核：：一月月，兩兩天會議議議程：：議題財務總總監(jiān)介介紹上上季度度公司司總體體目標標完成成情況況及主主要差差距，，以及及主要要差距距的來來源每個業(yè)業(yè)務部部逐一一匯報報上季季度的的業(yè)績績目標標完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動計計劃調調整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對對各業(yè)業(yè)務部部的業(yè)業(yè)績進進行質質詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責成成解決決財務總總監(jiān)總總結會會議達達成的的需解解決的的問題題，明明確改改進目目標總經(jīng)理總結結，宣布閉閉會時間(小時時)0.51.5X43-510.512-14小時考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表61SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行動計劃應應包括工作作及相應的的支持和資資源時間表主要活動同意的支持持上季度完完成情況況本季度預預期完成職務業(yè)務單元元:有效期:簽署日期期：業(yè)績財務經(jīng)營公司成本本與收入入之比公司股權權回報率率人員優(yōu)秀人才保留留率KPI(舉舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至至10月31日行動計劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標15%20%2000100295%舉例62SOE020408BJ(GB)-workshop按照關鍵業(yè)績績指標的達標標情況可以撰撰寫業(yè)績報告告關鍵業(yè)績指標標報告業(yè)務部季季度年度目標本季完成年度累計達成