1深圳華強集團的財務治理案例案例背景及內(nèi)容一、華強集團簡介深圳華強集團是一個綜合進展的國有大型企業(yè)集團，母公司深圳華強集團是廣1979年，由粵北山區(qū)小三線三個軍工廠抽調(diào)人員到深圳特區(qū)642成為一家浩大的企業(yè)集團，并被列為國務院512100度試點企業(yè)。集團主要有五大生產(chǎn)基地:深圳集團總部、深圳梅林、深圳扳田、東莞塘廈、廣東肇慶。經(jīng)營范圍涉及了信息產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、啤酒產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)四大產(chǎn)業(yè)，其中信息產(chǎn)業(yè)以計算機和網(wǎng)絡工程通訊產(chǎn)品為主;家電產(chǎn)業(yè)以彩電和家庭影院為主;啤酒產(chǎn)業(yè)以藍帶啤酒為主。集團現(xiàn)在擁有2640國內(nèi)深交所上市，一家在美國上市。集團的組織主要是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司體制，集26營利潤中心。由此形成集團公司—子公司—專業(yè)生產(chǎn)廠三個層次的組織構(gòu)造。集團通過加大步擴大，效益明顯提高。19984320644.85內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面財務活動尚不標準。就單個企業(yè)而言，華強集團企業(yè)和我國大局部企業(yè)一樣，正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了治理決策的科學化，而大局部企業(yè)仍存在治理混亂的現(xiàn)象子公司的財務狀況，為其進展財務決策供給了信息保障。通過網(wǎng)絡，也可以使母公司的財務政策快速傳遞到各個子公司，便于各子公司準時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化。資金是企業(yè)的血液，它分布于企業(yè)的選購、庫存、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié);資金運作的凹凸。因此本案例主要是圍繞集團財務治理的核心——資金治理開放。首先介紹華強集團過去的資金治理狀況及其弊端，然后描述現(xiàn)在的資金治理的組織及其職能、資金治理總體原則和資金治理的具體措施。二、華強集團過去的資金治理狀況及其弊端在過去，長期以來集團公司財務部門對子公司很少掌握，不進展集中決策和統(tǒng)一規(guī)劃，只是對子公司的財務活動進展一些指導和必要的協(xié)調(diào)，各個子公司在母公司制定的戰(zhàn)略框架下進展自主決策。各個子公司都具有很大的財務決策權(quán)，它們可以單獨對外籌資，向銀行也有很大的弊端，主要表現(xiàn)在兩個方面:一是集團整體的資金本錢過高，由于各成員企業(yè)資金運動相互獨立，企業(yè)間沒有進展資金的余缺調(diào)劑，企業(yè)的資金需求都要向集團外部的銀成員企業(yè)簡潔發(fā)生利益沖突，集團難以掌握成員企業(yè)的財務活動，成員企業(yè)可能偏離集團的過去資金治理的過度分權(quán)，曾有過深刻的教訓。1992年前后，集團下屬的力電器公司生500020230套材料;隨后由于市場行情急轉(zhuǎn)直下，音響產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)品全部積壓，3000多萬元的資金2023導致了經(jīng)營失敗。因此，集團必需實行的資金治理模式，以保證母公司對子公司的資金運突出、全面監(jiān)控“的資金治理模式。三、華強集團改進資金治理的總體原則華強集團為改進資金治理規(guī)定了一系列的原則，集團的資金治理活動必需遵循這些原則。這些原則主要有兩條:(一)投資決策權(quán)集中于集團母公司1.集團明確規(guī)定子公司沒有對外投資權(quán)，對外投資權(quán)一律集中于集團母公司。特別狀況下，子公司需對外投資，必需報。2.在型的母子公司體制下，產(chǎn)業(yè)進展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團公司做出，這樣可以避開各個成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復上工程，從而削減內(nèi)部競爭和摩擦。集團公司在對外投資時，也是依據(jù)集團整體產(chǎn)業(yè)進展規(guī)劃，有選擇地進展投資。目前，確定了以高科技為主導的產(chǎn)業(yè)進展格局，加強對高科技工程的技入，先后興建、收購了通訊公司響、家庭影院等產(chǎn)業(yè)一般不再追加投資，只是在維持現(xiàn)有規(guī)模根底上，通過挖公司在調(diào)查研究的根底上，擬定可行性方案，然后報集團職能部門審議，由職能部門提出意見，最終由主管領(lǐng)導提交集團領(lǐng)導會爭論，充分考慮各子公司的意見，并在此根底上做用工程的開支，公司合并、分立及其他重大產(chǎn)權(quán)變動、重組、兼并、轉(zhuǎn)讓事宜。在具體執(zhí)505%以上等都屬于重大決策的范圍。四、華強集團改進資金治理的組織機構(gòu)及其職能集團成立了財務結(jié)算中心和資金治理委員會。(一)財務結(jié)算中心集團于1995年成立了華強財務結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配治理的具體執(zhí)行機構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、融資、風險掌握方面實現(xiàn)對資金的治理。它的職能主要有：在銀行開立賬戶，其他開設的銀行賬戶必需銷戶。企業(yè)集團的一切往來款項結(jié)算，必需通使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在肯定范圍內(nèi)浮動。風險治理。財務結(jié)算中心的風險主要來自兩方面:一是子公司經(jīng)營狀惡化，償債力量下降，它從結(jié)算中心籌集到的資金(內(nèi)部借款)將難以歸還，這不僅使財務結(jié)算中心的資金會凍結(jié)企業(yè)的資金賬戶，而子公司使用的是集團財務結(jié)算中心的銀行賬戶，因此結(jié)算中心賬戶有可能遭到凍結(jié)的危急，一旦形成事實，將會影響其他成員企業(yè)資金的支付性，結(jié)算中的一個戶名〔一個成員單位)的資金進展凍結(jié)，而不將該賬號下的全部單位的資金全部凍結(jié)。(二)資金治理委員會打算集團整體資金的籌集金額和渠道。資金治理委員會對集團整體的資本構(gòu)造進展掌握，打算資金籌集的額度、貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇，如打算資金內(nèi)部投放的對象和金額。資金治理委員會可依據(jù)各子公司資信狀況和集團對子公司資金使用狀況進展評價和掌握。資金治理委員會將評價各企業(yè)資金使用效會的好處主要有兩點:1．提高了資金治理的統(tǒng)一性和權(quán)威性。之前，始終是由單個部門來行使資金治理權(quán)，它的權(quán)威性遠不如幾個主要職能部門聯(lián)合組成的資金治理委員會。明確這樣一個特地組織機構(gòu)來治理資金后，資金治理的統(tǒng)一性增加了，削減了個別領(lǐng)導超越職權(quán)違規(guī)籌資的行為，也提高了企業(yè)資金籌集和使用的效率。2.加強了資金掌握的力度和時效性資金消滅問題時，職能部門常常相互扯皮，推卸監(jiān)管責任，從而不能準時實行有效的措施。成立資金治理委員會后，通過集體爭論、決策，能對資金整體狀況進展全面掌握和優(yōu)勢。五、華強集團資金治理的具體措施(一)資金的籌集治理——嚴格資金貸款審批程序如前所述，集團設立了財務結(jié)算中心和資金治理委員會，企業(yè)的資金籌集主要由它們負責治理。它們依據(jù)各成員企業(yè)的資金余缺狀況進展資金的調(diào)劑，進展外部籌資和內(nèi)部借貸。在內(nèi)部借貸中，為防止不良貸款的形成，提高資金的使用效率，各成員企業(yè)的貸款都必需經(jīng)過嚴格的審批程序:貸款或授信額度的審批程序:企業(yè)一一企業(yè)主管領(lǐng)導一一財務結(jié)算中心一一資金治理授信額度內(nèi)貸款的審批程序:企業(yè)一一企業(yè)主管領(lǐng)導一一財務結(jié)算中心一一結(jié)算中方向的，一律不予貸款。(二)資金的投放治理——嚴格論證和審批投資工程企業(yè)重要工程的投資成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生存與進展。為保證投資決策的標準性、科學性，集團制定了《投資工程治理規(guī)定》，以明確投資工程的立項、審批、工程負責人的設立等治理措施:立項前，先由工程建議人提出工程建議書，報投資進展部初審，然后由主管領(lǐng)導報總經(jīng)理審批立項。工程的總體運作進展完整地可行性爭論和技術(shù)經(jīng)濟分析，并聘請有關(guān)各方面專家對工程進事會批準。工程實施過程中，設立工程負責人，對整個工程的運作進展掌握。(三)資金的日常治理一一營運資金的治理現(xiàn)金治理財務結(jié)算中心對集團整體的現(xiàn)金進展統(tǒng)一調(diào)劑和規(guī)劃，確定調(diào)劑之后的最正確和削減企業(yè)潛虧治理規(guī)定〉中，明確規(guī)定各成員企業(yè)應收賬款占流淌資產(chǎn)的比例不得超過35%，超過比例的特別狀況要進展調(diào)查處理;二是財務部門每月編制賬齡分析表，將貨款回與銷售人員獎金掛鉤，鼓勵他們早日收回資金。這一制度的推行取得明顯效果，如藍帶啤19972.319981.250%。存貨治理為加強集團的存貨選購治理，集團實行了選購比價制度。選購比價制度通俗講就是要“貨比三家“，選取同一質(zhì)量、價格最低的一家進展選購，防止選購環(huán)節(jié)消滅漏洞，防止材料占用資金過大或造成資金積壓。為保證這一制度的執(zhí)行，集團建立了材料選購定期、不定期地進展抽查，覺察有超額選購、價格過高等盲目選購行為的，報企業(yè)主管領(lǐng)導準時處理，并追究選購人員的責任。除了定期盤點外，集團還進展庫存時間、價值變動分析。庫存時間分析，能反映存貨積壓的程度，如庫存時間一至二年的產(chǎn)品，認定積壓程50%，三年以上的積壓程度為80%;價值變動分析，主要是通過本錢與市價孰低法，測1998年，通過嚴格存貨治理方法，集團的存貨10.86.5六、資金治理的掌握為保證資金集中治理目標的順當實現(xiàn)，集團構(gòu)建了事前、事中、事后三層次的掌握體系。(一)事前掌握集團的事前掌握主要是通過年度資金打算的審批程序來實現(xiàn)的。結(jié)合財務預算，要求企業(yè)編制下一年度的資金運用和需求打算，報財務結(jié)算中心和資金治理委員會審核審批，對(二)事中掌握集團的事中掌握主要是通過財務部長和財務總監(jiān)委派制來實現(xiàn)。集團確定由集團總部聘任或解聘中小子公司的財務部長，委派的財務部長隸屬于集團總部的財審部，在業(yè)務上接對局部大中型企業(yè)實行委派財務總監(jiān)，不再派財務部長。財務總監(jiān)擁有資金聯(lián)簽權(quán)、經(jīng)營活動參與權(quán)，由于財務總監(jiān)是集團公司派下來的，作為子公司股東代表，具有較高的獨立性和權(quán)威性，監(jiān)視的力度大于委派的財務部長。(三)事后掌握集團的事后掌握措施主要有:提出解決方案，報企業(yè)主管領(lǐng)導，經(jīng)批準同意后責成子公司進展改正和提高。經(jīng)營者對資金使用效益所擔負的責任，催促企業(yè)不斷提高治理水平，也為下一步的資金治理供給了建設性意見。集團統(tǒng)一聘請會計師事務所。為加強對子公司的掌握，由集團聘請會計師事務所對子還能避開因事務所業(yè)務水平差異、尺度差異，影響集團對子公司經(jīng)營業(yè)績的正確評價。爭論題：企業(yè)集團財務治理體制有哪幾種根本模式?華強集團原來承受的財務治理體制如何