立足城鄉(xiāng)打造中小企業(yè)銀行探討異地支行管理模式之“市場定位”孟慶華從跨省設立全國首家縣級農村金融分支機構，到貫徹落實省委省政府提出的“南北金融對接”政策，再到2010年迎來戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵執(zhí)行年，我行跨區(qū)域經營發(fā)展成果已經初步顯現——至2010年末，已在湖北、蘇中、蘇北3區(qū)3縣6市設立12家異地機構。目前，總體運行狀況良好，存貸指標有效增長，結構和質量需要進一步加強，綜合效益在經營管理步入正軌的同時將逐漸得到提升。異地機構尚面臨種種困難在異地機構規(guī)模做大做強的同時，也面臨著種種困難和挑戰(zhàn)。首先，失去地方金融機構特有的地緣時效優(yōu)勢和信息傳遞便利，與當地國有和股份制商業(yè)銀行面對面的直接競爭；其次，異地機構都成立不久，隊伍團隊建設還需要磨合，客戶市場開拓有一定過程，機構品牌知名度不夠；再者，作為農村金融分支機構，科學技術支撐薄弱、信貸資本規(guī)模不足、業(yè)務品種相對單一等問題也制約了機構的健康發(fā)展。在這樣不利的環(huán)境下，如何在夾縫中求生存，如何在這場金融賽跑中揚長避短？筆者認為，異地機構的當務之急就是要根據各自所面臨的狀況來制定符合各身發(fā)展的市場定位。只有在認清形勢和目標明確的基礎上，分步驟制定發(fā)展戰(zhàn)略層層剖析、步步落實，才能真正做大做強。何為銀行市場定位？通常來說，銀行市場定位即確定目標市場后，銀行通過各種營銷方式、核心產品和服務，確立主要客戶群和競爭對象，通過樹立企業(yè)形象取得有利的競爭地位。艾?里斯和杰?屈特的定位理論指出銀行市場定位必須將每份產品、每項服務、每個機構定位在未來潛在的顧客心目中，根據銀行自身的情況確定客戶群的共同秉性，施行配套的業(yè)務產品、營銷方案，可以取得方向性、戰(zhàn)略性的勝利。一個好的市場定位能夠使之立于不敗之地，更能起到事半功倍的作用。美國金融業(yè)高度發(fā)展，競爭空前慘烈，為數眾多的社區(qū)銀行能夠在與花旗、美國銀行等巨人博弈中占一席之地，靠的就是定位于社區(qū)、服務于居民、專營于零售的市場定位。國內招商銀行從20年前只有1億元資本金和36名員工發(fā)展成資本凈額超640億元、機構網點500余家、員工兩萬余人的全國性商業(yè)銀行，其“一切因您而變”的自我定位居功至偉?！八茌d舟，亦能覆舟”！錯誤的市場定位將會嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展。交通銀行在成立初期，其“綜合性銀行”的特點導致其市場定位的模糊不確定性，“小而全”的錯誤定位使得其與國有銀行競爭中停滯不前。近年來，國內銀行業(yè)雖然對市場定位也越來越重視，但是在市場界定模糊和產品高度同質化的今天，制定適合自身發(fā)展的市場定位，走特色經營的道路已成為各家銀行急需解決的課題。如何制定合理的市場定位？從我行各異地機構的情況來看，一方面它們擁有當地政府支持和自身機制彈性的優(yōu)勢，另一方面又不得不解決規(guī)模小、人員不整、業(yè)務單一等困難。從面臨的外部環(huán)境看，存在地方金融需求強烈、中小企業(yè)信息不對稱、市場競爭激烈和銀行知名度不高等特點。兼顧經營效益與風險控制、短期利益和長期發(fā)展、分支機構和總行大局的平衡，筆者認為異地機構應根據各自有別與吳江的內外環(huán)境，有步驟、分階段地堅持“立足城鄉(xiāng)、支持‘三農'和中小企業(yè)、服務地方經濟”的市場定位。具體分如下兩個階段描述：從短期（開業(yè)三年內）來說，異地機構的首要任務是立足城鄉(xiāng)，打好基礎，提高當地的認可度，實現異地機構本土化。在成立初期面臨特殊的經營環(huán)境，為了謀求自身的快速發(fā)展，異地機構市場定位應將“立足‘三農'，服務中小企業(yè)”擴展到支持地方經濟發(fā)展、拓展現有規(guī)模上。依靠與地方政府的良好關系和延伸的平臺，及時拓展政府項目貸款和一些優(yōu)質重點企業(yè)，通過銀政企平臺發(fā)展短期內的黃金客戶。一方面通過提供有政府背景的項目貸款，抓住與部委辦局的合作、辦理公務員貸款、住房按揭貸款等機會建設業(yè)務關系網絡，另一方面是通過適當支持一些當地的龍頭企業(yè)和上市公司，建立長期的合作伙伴關系。在政策允許的情況下可以考慮適當放寬利率，通過“規(guī)模效應”提高傳統業(yè)務收益，有效控制經營風險，為今后業(yè)務發(fā)展建設宣傳網絡。同時在這一時期，“支大”不忘“顧小”，通過政府、部門和大企業(yè)的渠道，逐步培養(yǎng)和建立一批有實力、有前景的中小企業(yè)客戶群，通過逐步了解小企業(yè)和當地產業(yè)狀況形成梯隊建設，為真正“以中小企業(yè)為中心”順利過渡，由此形成以市場定位拉動信貸發(fā)放，以信貸投放拓展市場份額，以市場份額實現效益增長的發(fā)展模式。過渡時期的這一市場定位符合“異地機構本土化”的目標，與異地機構市場環(huán)境、自身規(guī)模和風險防范能力相匹配，同時為今后產品業(yè)務特色化和以中小企業(yè)為中心奠定基礎。從長遠來看，異地機構完成“過渡期”的原始積累后，勢必要將重心回歸“中小企業(yè)”的主題，逐漸由資本供給型轉變?yōu)橘Y本效益型。最近幾年，蘇北地區(qū)經濟發(fā)展迅猛，大量中小企業(yè)如雨后春筍般快速成長，快速擴張的沖動強烈刺激金融需求。大部分中小企業(yè)規(guī)模不大，銀行抵押資產少，貸款利率高，對資金需求“小、頻、急”的特點使得其融資需求很難得到充分滿足。農商行異地支行在品牌和規(guī)模上無法與其它商業(yè)銀行長期抗衡，只有走差異化經營的路線，尋找市場份額的空隙。在經歷前幾年的客戶積累和渠道疏導后，客戶資源、風險控制和盈利能力都有了一定保證和基礎，在固本求源的指導思想下大力開拓中小企業(yè)市場將水到渠成。在“以小對小、以優(yōu)對優(yōu)”的經營定位下，充分發(fā)揮“進廠下鄉(xiāng)”的“老農金”作風，自力更生、奮發(fā)圖強，為廣大中小企業(yè)提供多元化的金融服務、高效率的服務品質、全方面的融資需求，創(chuàng)立吳江農商行的經營品牌?？傊r商行的跨區(qū)域發(fā)展還處于剛剛起步階段，異地支行的管理模式也處于摸索階段，沒有照搬照抄的經驗。但是，不管怎樣，只