華彩詢問認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)國際化的十大風(fēng)險費市場、低廉的勞動力、優(yōu)待的政策等優(yōu)勢，吸引諸多國際巨頭大舉進(jìn)入，對國內(nèi)企業(yè)造成了極大的沖擊。在這種環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)意識到與其坐以待斃，不如主動出擊，因而國際化成為優(yōu)秀企業(yè)的唯一出路。TCL、聯(lián)想，再到上汽、吉利、中移動，參與國際化的國內(nèi)企業(yè)隊伍不斷壯大，海外并購的規(guī)模也在逐步擴大，似乎讓人們看到了國內(nèi)企業(yè)國際化的期望。但在眾多國內(nèi)企業(yè)的國際化進(jìn)程中，我們看到更多的是坎坷和失敗，國內(nèi)企業(yè)似乎集體患病了國際化不適。上的攔路虎。這里總結(jié)出十大風(fēng)險：戰(zhàn)略風(fēng)險——企業(yè)實施國際化，應(yīng)當(dāng)明確國際化對于企業(yè)整體經(jīng)營所起的作用，將國際化納入戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略統(tǒng)籌下設(shè)計國際化路線。依據(jù)海爾的設(shè)想，通過進(jìn)入歐美市場，可以樹立國際知名度，再進(jìn)入其他國家就會格外順暢，這就是“先難后易”的思路；而購置美國家電廠可以實現(xiàn)設(shè)計、制造、銷售一體的外鄉(xiāng)化，融入當(dāng)?shù)厥袌觥５趯嵺`中，海爾并沒有贏得美國市場的認(rèn)可，只能長期在低端市場徘徊，不僅難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，海外工廠還拖累了公司的總體業(yè)績。TCL18GE將電視機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給湯姆遜也是由于難以盈利，TCLTCL決策上過于輕率。另外，TCL雖然在收購中沒有動用現(xiàn)金，但湯姆遜更是沒有付出任何代1/3的股份，很難看出到底誰占了廉價。反觀明基收購西門子手機，西門2.5億歐元，戰(zhàn)略決策上的差距顯而易見。人力資源風(fēng)險——失控，授權(quán)過少則會降低海外公司反響速度，影響業(yè)務(wù)的正常開展。中航油加坡公司5.5億美元，陳久霖個人權(quán)力過大是重要緣由，他不僅是中航油加坡公司的執(zhí)行董事兼總裁，還同時兼任中航油集團的副總經(jīng)理，中航油集團、加好的業(yè)績表現(xiàn)所掩蓋而未引起足夠重視，教訓(xùn)不行謂不慘痛。失的問題，嚴(yán)峻影響到企業(yè)合資、并購前后的平滑過渡，這主要是由于國內(nèi)企業(yè)在人力資源治理方面有欠缺，針對國際化的人才培育、鼓勵機制等尤其缺乏，此外還涉及到企IBMPC業(yè)務(wù)后，TCLTA600名原阿爾卡特員工。但據(jù)最的消息，這L并L在公司設(shè)立后，TA公司又宣布實施統(tǒng)一薪酬制度，這必定導(dǎo)致原來阿爾卡特方的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。阿爾卡特作為跨國公司，其戰(zhàn)略在于培育人才，放長線釣大魚，所以在對員工的薪酬制度上，實行的是個人抗御風(fēng)險力量和承受力量不強TCL手機始終實行的是低底薪高提成的薪酬制度。TCLTA的話語權(quán)后，在變革薪酬制度方面，就會讓原阿爾卡特銷售人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險加大，因不適應(yīng)而選擇出走。自從被聯(lián)想收購后，IBMPCIBM讀書、有海外工作閱歷的人員，但是離國際化的人才要求還有很大的距離，而且骨干員工主要是在外鄉(xiāng)進(jìn)展、培育起來的。聯(lián)想如何吸引和培育國際化的人才，去治理的聯(lián)200多個國家的有效運作，將是聯(lián)想面臨的又一大風(fēng)險。海爾在國外的公司，除了少數(shù)幾個治理人員由國內(nèi)派駐外，其余全部在當(dāng)?shù)仄赣?，定支付加班酬勞，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時間去加班，因此這不但給海爾帶來很大的資金壓力，而且也帶來了治理上的難題。財務(wù)風(fēng)險——IBM17.5IBM獲得高19TOP后，在今后的幾年需要向國際奧委600080003-53202310而隨著個人電腦市場競爭的白熱化，聯(lián)想能否在今后幾年中獵取足夠的利潤以支撐這一海爾在國際上的現(xiàn)金流肯定是負(fù)數(shù)，他們必需從中國的母公司抽調(diào)資金。海爾在海外市場很大程度上只是小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒品。運營風(fēng)險——險成為必定。IBMPC業(yè)務(wù)后，能否將IBMIBM和聯(lián)想原來是在不同的國際背景和文化背景下開展業(yè)務(wù)，現(xiàn)在合二為一，能否將不同的企業(yè)文化整合到一起，二者之間的文化在整合過程中是否會發(fā)生沖突，從而造成公司整體運行不暢等，都是公司面臨的風(fēng)險。營銷風(fēng)險——企業(yè)從設(shè)計產(chǎn)品開頭，到定位、分銷和促銷活動的全過程，都必需深入市場，進(jìn)展調(diào)查爭論。通過市場的調(diào)研活動，把握相關(guān)的情報資料信息，包括顧客需求信息、競爭者信息、國家宏觀經(jīng)濟及相應(yīng)的政策信息、國際政治與經(jīng)濟形勢以及其他信息。企業(yè)的營銷活動，必需在充分把握了相關(guān)信息資料的根底上才能順當(dāng)開放，否則企業(yè)營銷活動就會產(chǎn)生風(fēng)險。例如：IBMPC業(yè)務(wù)被聯(lián)想并購后，公司的牌子換了，原有公司的客戶特別是歐美客戶是否認(rèn)可聯(lián)想，是否信任聯(lián)想的技術(shù)實力和效勞力量，是否還會連續(xù)IBM的產(chǎn)品，都是營銷潛在的風(fēng)險。品牌風(fēng)險——風(fēng)險，在多元化經(jīng)營過程中，不少企業(yè)更多考慮的是經(jīng)濟利益的得失，而無視了多元化險甚至導(dǎo)致品牌惡性化。技術(shù)風(fēng)險——技術(shù)創(chuàng)風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)工程本身的難度與簡單性、〔銥〕50億美元確最終失敗。國家、跨組織、跨技術(shù)學(xué)科和跨產(chǎn)業(yè)的多個治理層面的、巨型的、簡單的技術(shù)創(chuàng)治理體系的失敗；是創(chuàng)過程中諸多不利的風(fēng)險因素集合產(chǎn)生的結(jié)果。文化風(fēng)險——際化經(jīng)營過程中，由于文化環(huán)境因素的簡單性、不確定性，使企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動失敗的可能性。因此，對文化風(fēng)險的正確生疏與系統(tǒng)分析對于國際化經(jīng)營的企業(yè)來說是必不行少的。TCL與阿爾卡特的合資公司TA〔TCLAlcatelMobilePhoneLimited〕5500萬歐元的現(xiàn)金和總計16.6110.6元計，TATCL5500不同，引起的社會，經(jīng)濟影響也不同。政治風(fēng)險——整、政治抵抗等政治風(fēng)險，由于影響深遠(yuǎn)、破壞性強，政治風(fēng)險甚至成為經(jīng)營、治理之外的最大風(fēng)險。中移動競購巴基斯坦電信失敗，局部緣由就來自西方國家的阻止；中石進(jìn)展干預(yù)，中石油不得不作出讓步，使得局部商業(yè)目的難以實現(xiàn)。投資選項風(fēng)險——國內(nèi)企業(yè)缺乏國際化閱歷，因而在海外擴張的投資工