戰(zhàn)略失敗的五大原因

源文來自：時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)無論是在小公司、中型企業(yè)甚至大集團(tuán)，造成戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因一般有五個(gè)：互相指責(zé)你曾見過多少進(jìn)入執(zhí)行階段后宣告失敗的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?失敗之后往往就是互相指責(zé)和推諉。領(lǐng)導(dǎo)能力太差;執(zhí)行方法有問題;所用的市場(chǎng)數(shù)據(jù)太糟糕;顧客決定選擇其他公司;時(shí)間不夠。這樣的理由成百上千，我相信很多你以前都聽到過。失敗的背后還隱藏著更深層的問題——戰(zhàn)略制定過程的脫軌。問題的實(shí)質(zhì)并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你們到底如何看待企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又是如何在企業(yè)內(nèi)部制定出戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差的時(shí)候，知道新戰(zhàn)略有問題的人可能會(huì)陷入恐慌和不知所措中，他們猶豫著是應(yīng)該講出來還是閉上嘴保持沉默。員工擔(dān)心說出來會(huì)惹麻煩，可是不說也可能會(huì)倒霉。他們害怕如果對(duì)CEO下達(dá)的圣旨提出異議就會(huì)被視為“故意作對(duì)”或“不聽話”。出現(xiàn)這種狀況時(shí)，這個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就已經(jīng)失敗了。音樂劇《綠野仙蹤》里的壞女巫唱過一首歌，叫做《誰也不準(zhǔn)跟我提壞消息》。如果你也喜歡這個(gè)調(diào)調(diào)，最好快點(diǎn)改掉，因?yàn)檫@意味著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問題。團(tuán)隊(duì)成員參與不足大公司把制定發(fā)展戰(zhàn)略視為一項(xiàng)年度活動(dòng)，企業(yè)內(nèi)的一群精英人士會(huì)把自己關(guān)在會(huì)議室里共同討論。中小型企業(yè)里往往就成了高層頒布給下級(jí)的命令，下屬只能服從。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這東西很有趣——既是一個(gè)想法也是一次行動(dòng)。作為一個(gè)想法，一個(gè)理想，一個(gè)指導(dǎo)方向，公司里的每個(gè)人都分享著這個(gè)戰(zhàn)略。作為一次行動(dòng)，那還需要有具體的人在企業(yè)內(nèi)將其貫徹執(zhí)行。缺乏這種參與就是戰(zhàn)略失敗的重要預(yù)示之一。如果你沒有邀請(qǐng)員工為高層制定的戰(zhàn)略提意見——甚至完全不給他們質(zhì)疑的權(quán)利，小心!一個(gè)獨(dú)裁的CEO可能會(huì)錯(cuò)過許多重要問題，例如“這個(gè)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方法嗎?”“我們確實(shí)知道該怎么做嗎?”還有“我們做過全面調(diào)查嗎?”即使允許提意見，員工們也可能根本找不到討論這類問題的正式場(chǎng)合，企業(yè)對(duì)這種交流通常并不主動(dòng)。解決辦法?利用帶評(píng)論功能的內(nèi)部博客或論壇組織討論，或設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略版維基百科，允許企業(yè)內(nèi)每個(gè)人都參與制定和修改。你會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多重要信息常常是來自那些你以為對(duì)此并不積極的員工。戰(zhàn)略如何制定這是怎么回事?我們是怎么做到的?我們需要知道現(xiàn)在所用的戰(zhàn)略模式從何而來，又如何運(yùn)作。這能告訴我們?yōu)楹稳鄙僦匾Y(jié)構(gòu)性元素就幾乎預(yù)示了失敗。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略有兩種基本模式：預(yù)測(cè)型(predictive)和應(yīng)急型(emergent)。兩種模式都已高度規(guī)則化并得到了充分驗(yàn)證，一般由CEO級(jí)高層管理人士使用。預(yù)測(cè)型戰(zhàn)略的制定過程是從上至下，首先根據(jù)研究結(jié)果預(yù)測(cè)出未來市場(chǎng)狀況，然后制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。過程具有量化特點(diǎn)，依靠數(shù)據(jù)、分析和專業(yè)人士的能力來構(gòu)建市場(chǎng)發(fā)展藍(lán)圖。它是一種戰(zhàn)略制定工具，只要市場(chǎng)情況與預(yù)測(cè)相符，所制定的戰(zhàn)略就會(huì)成功。應(yīng)急型戰(zhàn)略的制定過程是從底部基礎(chǔ)開始，走一步看一步。將所有有價(jià)值的想法匯集在一起，最后得出結(jié)果。重點(diǎn)是幫助企業(yè)開發(fā)出能夠反映現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)方案，用組合分析法帶動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展完善。需根據(jù)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、所處行業(yè)、公司文化和其他各類因素決定選擇哪種方法。相比之下，應(yīng)急型模式更加靈活，某些人可能會(huì)覺得預(yù)測(cè)型模式太過傳統(tǒng)。會(huì)導(dǎo)致這兩種模式失敗的共同原因是沒有加入反饋環(huán)節(jié)，無法在具體執(zhí)行過程中及時(shí)進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行過去五年中，大眾媒體對(duì)“執(zhí)行”這個(gè)詞非常關(guān)注，因?yàn)楹芏喙揪褪遣恢涝撊绾尉唧w執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。這為我們指明了迷失的方向，但仍有誤區(qū)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為系統(tǒng)化的方法肯定能保證取得更好結(jié)果。這個(gè)理念并不完整——所謂的“完美執(zhí)行方法”假設(shè)所有人都會(huì)朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。你曾在任何企業(yè)中見過這種程度的高度一致嗎?不管是什么規(guī)模的企業(yè)都做不到。我的觀點(diǎn)是，利用流程來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作能力，知道應(yīng)該向什么目標(biāo)調(diào)整，制定良好決策，適時(shí)為系統(tǒng)提供反饋信息進(jìn)行調(diào)整。工具就是工具，真正重要的是企業(yè)如何進(jìn)行決策，選擇什么樣的工具，如何使用工具，什么時(shí)候使用工具，這些因素才對(duì)工具的使用效果有決定性作用。決策在美國(guó)，我們周圍包圍著太多并不必要的東西，但通常不會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)中也有同樣的情況，我們不知不覺中陷入太多需要來做決定的東西。如果我們沒有意識(shí)到糟糕的決策是導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的根源之一，那就很可能遭致失敗。如果目標(biāo)太多或指令互相矛盾，情況就會(huì)變成每件事都沒有主次之分。這種情況下，最終什么都做不成。企業(yè)的老板必須會(huì)做選擇，懂得如何安排先后順序，適時(shí)調(diào)整或取消計(jì)劃。假設(shè)你正在開發(fā)新產(chǎn)品，那就先確定如何讓顧客選擇你的產(chǎn)品，然后將想法清楚地告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司。簡(jiǎn)單明了地安排好品牌、包裝、銷售和渠道配送等問題——還應(yīng)和大家就工資和獎(jiǎng)金進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)討論可以提供好決策，但如果制定決策的團(tuán)隊(duì)眼界狹窄，缺少意見反饋，或成員之間無法相互理解，結(jié)果也可能很糟。比如在談到銷售渠道配合問題時(shí)，可能只有負(fù)責(zé)銷售的人才知道該怎么做。留出供人討論的時(shí)間，但別忘了你需要的是有針對(duì)性的意見，而不是為了達(dá)成什么共識(shí)。不管做決策的是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都可能困難重重。當(dāng)機(jī)立斷，不斷前進(jìn)，設(shè)立一套能盡早發(fā)出預(yù)警信號(hào)的