人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問精英班您的企業(yè)是否正在被這些問題所困擾：為什么優(yōu)秀企業(yè)人力資源工作“人人干“，而平凡企業(yè)人力資源工作總是“一人干“，到底“選、用、育、留”是誰的事?為什么企業(yè)的聘請總是無依據(jù)，拍腦袋，憑閱歷；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？為什么企業(yè)總是缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工績用人？為什么員工只想從事治理崗位，覺得技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位無前途？訓(xùn)沒有多大意義，不情愿參與?為什么您學(xué)了那么多人力資源方面的課程強(qiáng)，系統(tǒng)不先進(jìn)？到底什么樣的學(xué)習(xí)才能夠真正落地呢？【課程背景】〔CEO〕的戰(zhàn)略伙伴、進(jìn)展。目前我國企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生急遽變化，嚴(yán)峻的形勢要求企業(yè)更快地做出反響人人生價值。企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)受了成功學(xué)、治理學(xué)、國學(xué)、養(yǎng)生學(xué)等課程后，您的企業(yè)的問題是否照舊存在？到底解藥在哪里？秉承“知行合一”哲學(xué)，始終探究詢問式培訓(xùn)之路####人力資源專家導(dǎo)師團(tuán)經(jīng)過兩年多的探究爭論，最終推出《人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問班現(xiàn)場解決問題，回到企業(yè)就能轉(zhuǎn)變，教師長期詢問輔導(dǎo)，讓您終身受益?！菊n程首創(chuàng)】1、全面、系統(tǒng)，六大板塊四天三晚集中學(xué)習(xí)；2、落地性強(qiáng)，白天培訓(xùn)，晚上詢問；3、以解決問題為目的，分組學(xué)習(xí)，現(xiàn)場解決，回去就能轉(zhuǎn)變；4、一次學(xué)習(xí)，終身效勞，教師和專家團(tuán)為您及您的企業(yè)長期效勞；5、統(tǒng)一人資部門思想與行動；6、幫助企業(yè)打造職業(yè)化人資團(tuán)隊。【課程介紹】《人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問班》從人力資源治理的高度俯瞰組織內(nèi)人力資源治理現(xiàn)狀，規(guī)劃、聘請面試、培訓(xùn)與進(jìn)展、薪酬福利、績效治理、員工關(guān)系等方面的關(guān)鍵操作要點以及彼此之間的連接關(guān)系。本課程不僅提出并強(qiáng)化了人力資源的部門的效勞和詢問的定位，還為人力資源部突力氣構(gòu)造的內(nèi)在沖突，深入了解高效率工作團(tuán)隊的組成及其影響因素，培育人力資源經(jīng)理、主管的全局觀以及治理決策的力氣?！菊n程目標(biāo)】全面把握人力資源治理在不同階段的戰(zhàn)略治理特點；全面把握各種工作分析、職位設(shè)計、職位評估和薪酬福利系的原理、方法和技能；全面把握績效考核治理的規(guī)劃、流程、步驟與方法及解決方案；全面把握聘請與面試的流程及方法；提高專業(yè)面試技術(shù)水平；全面把握如何充分發(fā)揮薪酬的兩個鼓舞，及薪酬體系設(shè)計如何表達(dá)三個公正；通過有效的工作設(shè)計提高員工的工作滿足度，削減員工流失率；通過建立有效的組織和進(jìn)展有效的授權(quán)提升組織效率的工作績效；能為公司甄選匹配職位要求和員工；通過有效的入職培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展治理及如何有效鼓舞留住公司需要的員工；通過有效的目標(biāo)治理鼓舞員工，完成公司的年度目標(biāo)；提升組織績效和員工績效；提高人力資源治理人員勞動關(guān)系治理力氣?！菊n程流程】時間安排第一天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30其次天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30第三天 上午9:00-12:00

主講板塊人力資源治理根本技能訓(xùn)練組織設(shè)計及人力資源規(guī)劃工作分析與崗位評估互動詢問聘請治理與人才甄選培訓(xùn)體系與人才培訓(xùn)互動詢問目標(biāo)治理與績效考核

備注1時間進(jìn)度依據(jù)實際授課會稍有變動；2企業(yè)帶著問題來，授課現(xiàn)場和晚上面對面詢問；314:00-17:0018:30-20:30第四天 上午9:00-12:0014:00-17:00

互動詢問鼓舞性薪酬模式設(shè)計如何留住企業(yè)核心人才員工勞務(wù)關(guān)系治理

度，望學(xué)員提前安排好時間【課程大綱】第一單元人力資源治理根本技能訓(xùn)練1、透過三國，來看人力資源治理2、企業(yè)不同進(jìn)展階段對治理要素的要求不同3、什么是戰(zhàn)略性人力資源治理4、現(xiàn)代人力資源治理體系5、21世紀(jì)人力資源治理十大治理進(jìn)展趨勢6、人力資源治理的演化過程7、人事治理－系統(tǒng)框架8、人事治理階段的特點9、人力資源治理－系統(tǒng)框架10、人力資源治理階段的特點11、人本治理－系統(tǒng)框架12、人本治理階段的特點13、人力資源治理的角色分工其次單元組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃1、引子：張明如何進(jìn)展治理2、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行標(biāo)準(zhǔn)化3、組織的三要素4、組織設(shè)計的原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則指揮統(tǒng)一原則5、演練：組織設(shè)計原則案例分析6、治理幅度和層次

14、人力資源治理到底是誰的事情15、案例:到底誰該負(fù)責(zé)16、人力資源治理的舊三樣17、人力資源治理的關(guān)鍵：人崗匹配18、心理學(xué)在人力資源治理中的應(yīng)用人性論馬斯洛需求理論ERG成長理論雙因子理論公正理論期望理論強(qiáng)化理論19、案例：瑪麗的困惑如何解決20、工具：人力資源治理分工表9、常見組織形式直線型直線職能型矩陣型事業(yè)部型10、案例分析：組織架構(gòu)設(shè)計11、確定部門職責(zé)的原則12、職位分類的原則13、職位定編的原則14、人力資源規(guī)劃與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系15、企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃16、人力資源規(guī)劃的目的17、人力資源盤點：量和質(zhì)7、案例：娃哈哈集團(tuán)組織設(shè)計8、組織設(shè)計的內(nèi)容第三單元：工作分析與崗位評估案例：加利福尼亞大學(xué)的猴子試驗職位分析概要職位分析內(nèi)容職位分析在人力資源治理中的角色職位分析的包含的信息職位分析的方法觀看法工作日志法面談法關(guān)鍵大事法調(diào)查問卷法職位分析的程序職位說明書的主要組成職位說明書編寫的要點編寫職位說明書留意事項演練：編寫職位說明書第四單元：聘請治理與人才甄選選對人才能做對事聘請重要還是培育人重要著名企業(yè)的聘請觀作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大選人的難度來源于哪里影響選人成功的因素分析

18、人力資源盤點的方法19、人力資源規(guī)劃流程20、人力資源治理工具應(yīng)用崗位價值評估與薪酬設(shè)計關(guān)系崗位價值評估的原則崗位價值評估的方法崗位價值評估留意事項崗位價值評估方法評估數(shù)據(jù)的處理技巧崗位序列的設(shè)計案例：某公司崗位序列工具：《職位分析調(diào)查表》《職位分析訪談表》《崗位說明書范例》《美世崗位價值評估工具》《因素比較評估工具》《崗位價值評估表》《評估分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表》實戰(zhàn)共享：某企業(yè)崗位評價流程的詢問案例古人識人術(shù)太公六韜諸葛亮七觀李悝的五視曾國藩的閱人術(shù)面試的步驟案例爭論：面試前的預(yù)備面試前的有效預(yù)備影響聘請質(zhì)量和效果的關(guān)鍵因素分析 面試方法聘請人員專業(yè)性考核緯度考核技術(shù)〔工具與方法〕到底什么是聘請聘請成功的關(guān)鍵所在聘請需求確定人力損耗分析是規(guī)劃的方向

構(gòu)造化面試非構(gòu)造化面試行為描述法全面構(gòu)造化面試如何設(shè)計面試《面試評價表》如何選擇面試問題8.演練：人力損耗分析37.構(gòu)造化面試優(yōu)缺點9.聘請各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃——金字塔38.行為描述面試10.有效聘請流程問的技巧11.聘請過程中的職責(zé)劃分聽的技巧：面試訪談STAR原則12.聘請策略預(yù)備39.關(guān)鍵行為大事面試人員策略行為描述面試要點地點策略行為描述面試中面試者的角色錯位時間策略行為描述問題舉例13.聘請來源的分析行為面談提綱范例內(nèi)部聘請優(yōu)缺點及留意事項行為描述面試的步驟外部聘請優(yōu)缺點及留意事項行為大事訪問技巧14.各種聘請渠道分析與選擇40.特別人員的面試?yán)?5.人才聘請的方法論：人崗匹配41.9招數(shù)16.提出職位需求打算42.面試中應(yīng)當(dāng)把哪些信息傳遞給候選人17.任職資格確實立43.面試常見錯誤18.案例爭論：該選誰？44.人才的測評常用方法19.什么是素養(yǎng)？筆試法素養(yǎng)洋蔥模型投射法〔問卷法〕:舉例1-自我認(rèn)知測試題素養(yǎng)的由來與內(nèi)涵動機(jī)測評法素養(yǎng)構(gòu)成要素的特點投射法〔選擇法：舉例2美國著名心理學(xué)家素養(yǎng)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)巴赫測試素養(yǎng)的分類投射法〔排序法：舉例—愛之舟20.案例爭論：醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事投射法〔不完整句子法：舉例一個特別際遇21.案例：海爾特色的核心力氣素養(yǎng)模型及的女子領(lǐng)導(dǎo)力模型投射法〔繪圖法〕22.案例：某移動公司應(yīng)屆生聘請所用素養(yǎng)情景模擬法模型聲東擊西法23.素養(yǎng)模型聘請模版：高級銷售經(jīng)理45. 背景調(diào)查的適用范圍24.素養(yǎng)模型的構(gòu)建46. 背景調(diào)查的留意事項建模流程47. 工具：素養(yǎng)模型構(gòu)建的操作實務(wù)《聘請記錄表》25.演練：建立聘請專員的素養(yǎng)模型《素養(yǎng)模型詞典》26.力氣素養(yǎng)模型在聘請選拔中的應(yīng)用《面試評價表》27.簡歷篩選《面試問題提綱》28.拿到一份簡歷應(yīng)當(dāng)看什么《面試測評工具》29.簡歷審查的重點30.12個方法第五單元：培訓(xùn)體系與人才培育員工力氣缺乏，扣錢還是培訓(xùn)？培訓(xùn)與企業(yè)成長的關(guān)系培訓(xùn)的效益/意義培訓(xùn)到底是誰的事情？培訓(xùn)進(jìn)展的三個階段離散階段聚合階段聚焦階段案例：華為培訓(xùn)進(jìn)展歷程培訓(xùn)體系成熟度模型培訓(xùn)職責(zé)劃分企業(yè)決策層培訓(xùn)部門部門主管學(xué)員培訓(xùn)治理的“一個中心兩個根本點”以學(xué)員為中心以分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)與教育、演講、進(jìn)展和消遣區(qū)分培訓(xùn)體系的“高速大路理論”案例：中國電信企業(yè)學(xué)習(xí)信息化系統(tǒng)建設(shè)培訓(xùn)各階段目標(biāo)培訓(xùn)系統(tǒng)的“三個有利于”培訓(xùn)的兩大策略培訓(xùn)主管的四大誤區(qū)課程體系如何建立？案例：五菱集團(tuán)培訓(xùn)課程體系案例：富士康的培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)需求與需求分析培訓(xùn)需求特點培訓(xùn)需求分析參與對象培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)需求分析流程培訓(xùn)需求分析三大層面組織層面需求分析

培訓(xùn)治理關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)培訓(xùn)需求報告的撰寫案例：某公司培訓(xùn)需求分析報告四級培訓(xùn)評估考核介紹培訓(xùn)評估考核體系的流程治理全四級培訓(xùn)評估體系培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)收集方法培訓(xùn)效果評估的著眼點培訓(xùn)評估考核的實施培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化低緣由分析20字方針培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方法培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化流程學(xué)分制在效果轉(zhuǎn)化中的應(yīng)用案例：海南航空培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方案培訓(xùn)制度的分類培訓(xùn)打算指導(dǎo)思想培訓(xùn)打算三種類型形象工程政治運動系統(tǒng)建設(shè)培訓(xùn)打算成功的五要素年度培訓(xùn)打算構(gòu)造與編制要點年度培訓(xùn)打算參考格式年度培訓(xùn)打算制定過程與技巧案例：某公司年度培訓(xùn)打算員工職業(yè)生涯規(guī)劃與成長通道案例分析：某公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)接班人打算案例分析：世界500強(qiáng)企業(yè)對人才梯隊建設(shè)的重視企業(yè)人才培育的三種常見形式人才培育的其他有效方式案例分析：這樣培育適宜嗎？企業(yè)大學(xué)與企業(yè)培訓(xùn)區(qū)分企業(yè)大學(xué)定位模式企業(yè)大學(xué)運營體系案例：世界知名企業(yè)大學(xué)職務(wù)層面需求分析70.如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)個人層面需求分析71.工具：26.各級主管在培訓(xùn)需求評估中的關(guān)留意點《企業(yè)培訓(xùn)成熟模型》27.三個層面需求分析局限性《企業(yè)培訓(xùn)成熟度評估表》28.培訓(xùn)需求的對象分析《培訓(xùn)績效矩陣》29.傳統(tǒng)需求分析方法的比較《培訓(xùn)課程體系表》30.型培訓(xùn)需求方法《培訓(xùn)矩陣表》31.培訓(xùn)需求的分類《培訓(xùn)需求分析報告》靜態(tài)需求《培訓(xùn)效果評估表》動態(tài)需求《培訓(xùn)學(xué)員意見反響表》菜單式培訓(xùn)需求從靜態(tài)和動態(tài)培訓(xùn)需求理論意義量化培訓(xùn)治理方法基于課程資源的需求調(diào)查第六單元：目標(biāo)治理與績效考核

《某公司年度培訓(xùn)打算模板》《某公司培訓(xùn)治理制度參考》30. 8個方面1.案例：真是績效主義毀掉了索尼嗎？31.如何構(gòu)建公司績效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計體系2.企業(yè)推行績效治理的失敗緣由32.績效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點3.案例：這個車隊如何治理33.幫下屬擬定績效打算4.績效考核的三笑〔老板、干部、員工〕34.3個步驟5.績效考核的實質(zhì)35..4種方法6.案例：公牛隊如何考核羅德曼36.員工績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵7.量化技術(shù)是成功推行的先決條件37.3種形式8.績效考核與績效治理的區(qū)分38.輔導(dǎo)員工OJT的障礙因素9.全面績效考核的內(nèi)容：39.演練：員工績效輔導(dǎo)KPI〔關(guān)鍵績效指標(biāo)〕40.績效是“管”出來的；GS〔關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)〕41.績效過程把握的兩種形式KCI〔關(guān)鍵努力素養(yǎng)指標(biāo)〕42.如何通過“日清表”讓員工自我把握；10.千斤重?fù)?dān)人人挑——目標(biāo)分解的重要性43.績效進(jìn)度看板”的過程治理11.目標(biāo)與目的和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分44.主管如何通過月度績效檢討會進(jìn)展過程把握12.目標(biāo)分類：KPIGS45.9種方法13.企業(yè)三層級KPI指標(biāo)體系46.績效等級與鼓舞方案14.企業(yè)級KPI指標(biāo)構(gòu)建47.個人考核如何與公司、部門掛鉤彼得·德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點法48.員工考核為什么需要二次校正BSC〔平衡計分卡〕法49.績效系數(shù)確實定演練：提煉學(xué)員企業(yè)的企業(yè)級KPI50.績效結(jié)果處理15.6.KPIKPI-KPI-崗位強(qiáng)制分布KPI指標(biāo)矩陣分解法價值樹分解法職能崗位KPI分析――職責(zé)分析法如何設(shè)計KPI考核表如何確定KPI的權(quán)重如何設(shè)計KPI的評分標(biāo)準(zhǔn)如何確定并分解KPI的目標(biāo)值歷史趨勢法資源變動法行業(yè)標(biāo)桿法申報平衡法競標(biāo)法GS量化指標(biāo)的設(shè)計如何理解GS哪些崗位要實施GS考核GS設(shè)計的關(guān)鍵技巧GS考核表的設(shè)計KCI〔關(guān)鍵力氣素養(yǎng)指標(biāo)〕為什么要進(jìn)展KCI考核哪些崗位要進(jìn)展KCI考核KCI考核的進(jìn)展方式－360度考核演練：設(shè)計績效考核表考核指標(biāo)如何定義考核指標(biāo)定義應(yīng)避開的錯誤何為績效數(shù)據(jù)中的財務(wù)數(shù)據(jù)與治理數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)收集的途徑與難點治理數(shù)據(jù)收集的途徑與難點第七局部：鼓舞性薪酬模式設(shè)計案例：薪酬之痛薪酬在人力資源治理中的作用薪酬不等同于酬勞薪酬設(shè)計的根底理論案例爭論：薪酬還是心愁薪酬治理的原則薪酬治理的目的薪酬構(gòu)成與功能

差額分布員工考核硬性排名的技巧考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤績效面談的現(xiàn)狀績效面談的目的績效面談的根本要求績效面談的步驟案例：一次失敗的績效面談?wù)婵冃ЫY(jié)果反響的模式負(fù)面績效結(jié)果反響的模式：BEST模式如何制定下一步的績效改善打算演練：績效面談工具：《績效考核表》8明確表》《績效矩陣圖》《德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)指標(biāo)體系》《GS指標(biāo)四維成像模型》《KPI年度規(guī)劃表》《績效進(jìn)度看板》《二次校正法模板》《績效面談表模板》崗位薪酬構(gòu)造不同職類薪酬構(gòu)造設(shè)計技巧中高層治理類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計銷售類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計研發(fā)類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計生產(chǎn)類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計職能類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計實戰(zhàn)案例：中高層主管“超額利潤共享打算”薪酬核算與支付9.3P薪酬治理模式44.聘員工與離職員工薪酬計算10.薪酬治理進(jìn)展的趨勢45.薪酬談判技巧11.案例爭論：高薪為何沒有高效46.薪酬調(diào)整的時機(jī)12.企業(yè)薪酬存在的主要問題47.薪酬調(diào)整的類別無標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度48.薪酬調(diào)整溝通有薪酬制度，但僵化49.薪酬支付的藝術(shù)鼓舞缺乏50.薪酬調(diào)整的流程與奉獻(xiàn)無關(guān)51.案例：某公司薪酬制度職位無差異52.案例：年終獎為何發(fā)出了沖突13.53.年終獎發(fā)的是一種才智14.擬定薪酬策略54.年終獎發(fā)放的原則15.案例：IBM與微軟的薪酬設(shè)計55.年終獎發(fā)放的幾種模式16.爭論：薪酬該向哪局部人傾斜年底雙薪17.案例：奇克菲力薪酬設(shè)計績效考核18.企業(yè)進(jìn)展階段的薪酬策略隱形紅包19.薪酬模式選擇56.年終獎發(fā)放時間策略20.薪酬安排體系設(shè)計思維思路57.年終發(fā)放的形式21.薪酬調(diào)查的作用58.年終獎納稅籌劃22.薪酬調(diào)查的內(nèi)容59.年終獎發(fā)放法律風(fēng)險防范23.薪酬市場調(diào)查的工作程序〔外部調(diào)查、60.年終獎安排的七大策略原則內(nèi)部調(diào)查〕61.封閉式年終獎發(fā)放策略24.薪酬認(rèn)可度調(diào)查工作程序62.開放式年終獎發(fā)放策略25.崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與63.演練：獎金安排薪酬治理的關(guān)系64.福利設(shè)計的根本原則26.薪酬調(diào)查方法65.福利設(shè)計的技巧27.爭論：某公司薪酬調(diào)查消滅的問題66.工具：28.寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的差異《薪酬認(rèn)可度調(diào)查表》29.寬帶薪酬設(shè)計的要點《薪酬調(diào)查分析報告》30.對“紅圈”如何進(jìn)展處理《薪級表》31.對“綠圈”如何進(jìn)展處理《多家企業(yè)薪酬治理制度參考資料》32.案例：商鞅薪酬改革《多家企業(yè)銷售人員薪酬制度參考資料》33.寬帶級差的設(shè)計規(guī)章《員工薪酬調(diào)整申請表》34.寬帶帶寬的設(shè)計規(guī)章《員工年度〔月度〕調(diào)薪匯總建議表》35.寬帶重疊度設(shè)計規(guī)章《員工調(diào)薪通知書》36.如何把人對應(yīng)到薪級表《個人稅率和速算折扣表》37.案例：某公司寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)《年終獎的無效區(qū)間與低效區(qū)間表》38.演練：設(shè)計寬帶薪酬《年終獎核算表》39.薪酬制度構(gòu)造第八局部：如何留住企業(yè)核心人才

7. 案例：雷尼爾效應(yīng)1.企業(yè)核心人才流失緣由分析8.案例：人在曹營心在漢2.蓋洛普公司的S 曲線9.通過有效授權(quán)，豐富工作內(nèi)涵3.蓋洛普公司Q12測評法10.核心人才的柔性治理技巧4.留住人才的三個關(guān)鍵人際治理風(fēng)格測試吸取適宜的人選四種不同人才治理技巧讓人有所值11.帶人如帶兵，帶兵如帶“心”最大努力地滿足員工12.如何治理部門的超級明星員工5.案例：段永平怒創(chuàng)“步步高”13.當(dāng)團(tuán)隊面對“刺頭”員工6.留人鐵三角待遇留人14.給離職員工系上“黃絲帶”感情留人事業(yè)留人第九局部：員工勞動關(guān)系治理勞動關(guān)概論案例《Andy——有理，說不清》勞動關(guān)系的釋義與特征勞動關(guān)系三要素勞動關(guān)系與事實勞動關(guān)系勞動合同治理引例：——《人力資源經(jīng)理桑大鵬的頭痛事》勞動合同含義、特點勞動合同的內(nèi)容勞動合同的訂立勞動合同訂立的原則勞動合同訂立的程序無效勞動合同確實認(rèn)與處理小思考——《什么狀況可以撤銷合同》勞動合同的變更勞動合同的解除集體合同治理引例：——《集體合同的效力高于勞動合同》集體協(xié)商集體協(xié)商的含義及特征

勞動安全衛(wèi)生治理引例：——《企業(yè)重視勞動安全衛(wèi)生治理是時候了》勞動安全衛(wèi)生治理概述勞動安全治理勞動衛(wèi)生治理勞動保護(hù)勞動爭議治理引例：——《企業(yè)用人自主權(quán)受法律約束嗎？》勞動爭議的定義及產(chǎn)生緣由用人單位方面的緣由勞動者方面的緣由勞動爭議的解決途徑及程序典型勞動爭議的處理案例解析——《女職工“三期”動不得》勞動關(guān)系治理的相關(guān)制度引例：——《透過員工罷工大事的反思》勞動關(guān)系治理的相關(guān)制度職工民主治理制度案例分析：——《涉及職工切身利益的會議，必需有工會代表參與》工資制度集體合同制度集體合同含義及特征集體合同的內(nèi)容集體合同訂立的原則集體合同的變更和解除集體合同爭議的處理違反集體合同的責(zé)任集體合同與勞動合同的區(qū)分4. 社會保險治理引例：——《醫(yī)療保險如何為民眾減負(fù)》社會保險日常業(yè)務(wù)的辦理社會保險關(guān)系的建立、轉(zhuǎn)移、終止社會保險繳費

工資法律調(diào)整的原則最低工資制度和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建引例：——《舉國上下掀起構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的熱潮》關(guān)于和諧與學(xué)者的闡述當(dāng)前勞動關(guān)系中存在的問題當(dāng)前勞動關(guān)系不和諧的緣由構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的措施【講師介紹】張國良治理學(xué)碩士實戰(zhàn)型人力資源專家清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練中心特聘講師北京大學(xué)總裁班特聘講師第八屆企業(yè)教育百強(qiáng)人力資源專業(yè)十佳培訓(xùn)師PTT國際認(rèn)證高級講師行動成功名師\名仕首領(lǐng)學(xué)院核心講師CQC〔中國進(jìn)出口質(zhì)量認(rèn)證中心〕國家審核員《徽商》雜志特邀撰稿人CAC全國職業(yè)培訓(xùn)與就業(yè)促進(jìn)專家?guī)熧Y委員會〔人力資源專業(yè)〕委員山東大學(xué)、山東科技大學(xué)、山東濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院治理學(xué)院、泰山學(xué)院人力資源專業(yè)特聘教授高級人力資源治理師/資深人力資源治理詢問師工作經(jīng)受中美合資ACID公司人力資源部經(jīng)理美國禮來公司〔500強(qiáng)〕人力資源經(jīng)理京衛(wèi)醫(yī)藥科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理山東金藍(lán)盟治理參謀高級培訓(xùn)師/詢問師上海名尚企業(yè)治理參謀高級詢問師授課特點國內(nèi)多家大型詢問公司培訓(xùn)導(dǎo)