開篇故事曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說∶「如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢」

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。1【啟示】

一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說∶「預防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。

2秀才買材

有一個秀才去賣材，他對賣材的人說∶「荷薪者過來！」賣材的人聽不懂「荷薪者」（擔材的人）三個字，但是聽得懂「過來」兩個字，于是把材擔到秀才前。

秀才問他∶「其價如何？」賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂「價」這個字，于是就告訴秀才價錢。

秀才接著說∶「外實而內虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）」賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著材就走了。3【啟示】

管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。

4第四章企業(yè)計劃5計劃概述6有關計劃的名言會做計劃是人與動物的主要差別之一做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標準之一7有人認為“計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義?！睂@種看法該如何評價？8計劃在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標，短期行為嚴重，結果不確定程度較大9計劃一詞可從兩個方面來理解，（1）動詞方面，計劃是指為了實現(xiàn)組織所確定的目標，預先進行的可行方案設計等一系列活動或行動；（2）名詞方面，計劃是指用文字和指標表述的對各種組織目標在未來一定時期內分析、制訂和調整，以及實現(xiàn)目標的各種行動方案的管理文件。通常我們所說的計劃工作就是指動詞意義上的計劃內涵。10計劃的含義將決策實施所需完成的活動、任務進行時間和空間上分解，以便具體落實到組織中不同的部門和個人。計劃與計劃工作有什么區(qū)別？計劃是計劃工作的結果。它是計劃工作完成之后產(chǎn)生的，是對未來行動方案的說明。計劃工作是各級管理者所要完成的一次勞動，它反映了一個計劃形成的過程，包括預測未來、設立目標、決定程序和選定方案的一個連續(xù)性過程11決策是計劃的核心，是計劃的前期工作；計劃是決策的邏輯延續(xù)，計劃比決策廣泛、具體、深入。計劃與決策12計劃的性質目的性任何計劃都是為了解決某個問題或實現(xiàn)某種目標主導性在管理的四個職能（計劃、組織、領導和控制）中，計劃是首要職能普遍性效率性任何管理活動都需要計劃；各個層次的管理人員都要做計劃提高產(chǎn)出與投入之比的比值131、計劃能為組織活動提供方向和目標2、計劃有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會,減少風險3、力求經(jīng)濟合理4、統(tǒng)一工作標準計劃的作用14【案例

】松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。15

如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領域的領導者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。16在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。17松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建。18計劃工作程序19計劃工作的程序—準備階段——選擇階段——形成階段—1)估量機會2）確定目標3）確定前提條件4）擬定備擇方案5）評價選擇方案6）選擇方案7）擬定派生計劃8）編制預算20計劃制定過程的三階段八步驟

準備階段。1、估量機會

對機會進行估量實際是在計劃工作之前就開始進行了，不應該屬于計劃工作，但它確實是計劃工作的真正的起點。機會來源于對兩個方面的分析：外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境主要是分析市場需求，競爭對手，行業(yè)狀況以及未來經(jīng)濟和技術的發(fā)展趨勢；內部環(huán)境分析主要考慮自己的優(yōu)勢和劣勢。212、確定目標

計劃工作的第一步是為組織及其下屬部門確定計劃目標。目標設定預期的結果，確定組織的戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章、預算和任務，指出工作的重點。目標在制定過程中首先要注意具體目標和總目標的一致性，并且不能和總目標相沖突。其次注意目標的內容以及其優(yōu)先順序，最后，目標應有其明確的衡量指標，目標應盡可能數(shù)量化，這有助于控制。223、形成前提條件

計劃在編制之前要預測計劃的環(huán)境條件，了解這些環(huán)境，就構成計劃的前提條件。計劃前提條件主要有：1）外部和內部的前提條件。組織的外部條件包括一般環(huán)境和具體環(huán)境特別是要素市場條件和產(chǎn)品市場條件。內部前提條件包括組織的資源條件，還包括政策、方針等影響組織發(fā)展的因素；2）前提條件的可控程度。組織內部的資源和政策是可控因素，國家經(jīng)濟、社會、政治、技術等外部因素是不可控因素，而企業(yè)的市場占有率、員工思想的穩(wěn)定性等因素是組織部分可控的因素。由于計劃的未來環(huán)境各個方面是很難準確預測的，因此應遵循“重要性”原則，將與計劃工作關系密切的那些因素給以高度的重視。23選擇階段。4、確定被選方案

“殊途同歸”，說的是實現(xiàn)某一目標有不同的途徑。所以，計劃的下一步工作就是要尋找一個解決方案。高質量的備選方案的擬定需要充分利用組織內外的專家，集思廣益，大膽創(chuàng)新，但在實際工作中，難題往往不是尋找備選方案，而是減少可供選擇的方案數(shù)量，以便我們對一些最重要的方案進行分析比較。245、評價備選方案

確定了備選方案后，要根據(jù)計劃的目標和前提條件，對各種備選方案進行評價。某方案表明獲利最多，但需要大量現(xiàn)金支出且投資回收時間較長；另一方案獲利較少但風險也較小；還有其他的方案可能更適合組織的長遠目標，這就需要對各種方案進行比較。如果某公司當前的主要目標是實現(xiàn)最大的利潤，假定未來的情況是確定的，且不必擔心現(xiàn)金狀況和資金獲取等問題，同時多數(shù)因素可化為一些確定的數(shù)據(jù)，那么這種評價工作就會變得非常容易。但大多數(shù)計劃工作面臨著許多不確定的因素，如資金短缺問題和各種無形的因素，評價工作往往很困難。所以，評價方案時不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計劃執(zhí)行可能產(chǎn)生的損失，特別是那些潛在的和間接的損失。在評價方案時可采用一些定量方法，如成本效益分析法等。25形成階段。6、選擇方案

選擇方案就是從備選方案中選擇最滿意的方案，即確定計劃。對各種方案進行分析和評價后，會發(fā)現(xiàn)有兩個或更多的方案是可取的，在這種情況下，管理人員可能會采用幾個方案，而不僅僅是一個最好的方案，并且會決定首先采取哪個方案，將其余的方案作為后備方案。267、擬訂派生計劃

作出選擇之后，計劃工作還沒有完成，還需要為一個基本計劃制訂一系列派生計劃。例如，某公司作出建造一個新車間的計劃決策后，就必然產(chǎn)生一系列派生計劃，如擬訂招聘、培訓各類人員；購買各種設備、配件；資金籌措等。278、編制預算

計劃工作的最后一步就是將計劃轉化為預算，使之數(shù)字化。預算一方面是對各部門所用的資金的統(tǒng)籌規(guī)劃；另一方面又是衡量計劃完成程度的標準。預算作為計劃和控制的工具，在編制時，組織各層次人員如能廣泛參與，則編制和執(zhí)行預算的有效性將大大提高。28計劃的類型29計劃類型按計劃的形式分宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預算30宗旨使命陳述的主要內容宗旨——一個組織存在的理由或價值；規(guī)定了組織生存的目的和使命核心意識形態(tài)遠景展望核心價值觀核心目標31宗旨通常是為客戶服務的文字表述。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營范圍。例如，聯(lián)想公司的宗旨是1+1，即讓每一個家庭都擁有一臺電腦。其宗旨還表現(xiàn)為：要做一個長久性的公司，要做百年老字號；要做一個有規(guī)模的公司，要有國際的市場地位；要做個高科技公司；32一定時期內組織活動欲達到的結果，是計劃的出發(fā)點與歸宿點遠景目標：指明企業(yè)的經(jīng)營方向，是企業(yè)活動要實現(xiàn)或達到的目的地目標33例如，某企業(yè)的計劃目標是年銷售收入達到五億元人民幣。則生產(chǎn)部門需要確定相應的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，銷售部門要制定相應的銷售計劃，財務部門要制定相應的財務計劃等。使得組織的總目標與各部門分目標形成一個相互聯(lián)系的目標體系。34戰(zhàn)略方案的內容：產(chǎn)品—市場領域；協(xié)同作用和核心競爭力；競爭優(yōu)勢與競爭策略；競爭地位與資源配置是活動的總規(guī)劃，對重點的部署，資源安排；是實現(xiàn)目標的總思路，大方向、是思想的指南戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要35關于決策與處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī)定、指導思想、規(guī)范。是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限。政策36規(guī)定一個具體的問題應該按照怎樣的步驟、順序來進行處理，是行動的指南。程序37關于具體場合和具體情況下，容許或不容許采取某種特定行動的規(guī)定。政策具有一定的靈活性，規(guī)則沒有這種靈活性。規(guī)則38例如，“室內禁止吸煙”，“上班不允許遲到”等等。規(guī)章和政策不同，前者沒有自由處理權。規(guī)章與程序也有區(qū)別，規(guī)章只是對具體行動進行指導而不說明時間順序，程序可看作為一系列的規(guī)章的總和。39或稱工作計劃、方案：針對某一特定行動的綜合性計劃，包括步驟、方法、順序、進度、資源安排等，項目計劃往往是工作計劃的一部分規(guī)劃40預算：用數(shù)字表示預期結果的一種計劃。數(shù)字可能是財務性的，可以是貨幣的，也可以是非貨幣的。預算41戰(zhàn)略計劃關于組織整體的行動計劃做正確的事戰(zhàn)術計劃用于企業(yè)總體目標的實施細節(jié)正確的做事計劃類型按計劃的影響程度和范圍分42類型時間目標范圍內容操作性風險戰(zhàn)略長期總目標全局整體抽象概括差大戰(zhàn)術短期具體目標局部具體明確強小戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃比較43較長期時（通常5年）的發(fā)展方向和方針各部門在較長時期內應達到的目標和要求組織長期發(fā)展的藍圖目的在于組織活動能力的再生和擴大執(zhí)行結果主要影響組織的發(fā)展能力長期計劃短期計劃具體規(guī)定各部門在較短時期中的各種活動各種活動應達到的要求組織成員在近期內的行動依據(jù)目的在于現(xiàn)有組織活動能力的充分利用執(zhí)行結果主要影響組織活動的效率計劃類型按計劃的時間長短分44計劃類型按計劃的空間分綜合計劃專業(yè)計劃對各個方面所作出的規(guī)劃和安排對某一專業(yè)領域工作所作的安排綜合計劃并不一定都是長期的，也有短期的專業(yè)計劃并不一定都是短期的，也有長期的45計劃類型按計劃內容詳盡程度分指導性計劃具體計劃具有內在靈活性具有明確性兩方面權衡46計劃的編制方法471、滾動計劃法1）適用性用于編制和調整長期計劃的一種十分有效的方法。2）基本思路采用“近具體、遠概略”的方法，在每次編制和修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動。48滾動計劃法在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，但內容采取近細遠粗的辦法。在第一階段結束時，根據(jù)計劃執(zhí)行情況及內外環(huán)境的變化對原計劃進行修訂，并將計劃期限向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原理逐期滾動。具體做法49示意圖2004年實際完成情況實際完成情況與計劃指標的差異修訂計劃的依據(jù)偏差分析外部環(huán)境變化內部方針政策變化修訂計劃本期五年計劃（2004—2008）20042005200620072008很細較細一般較粗很粗本期五年計劃（2005—2009）20052006200720082009很細較細一般較粗很粗50（1）使計劃更加切合實際，相對縮短了計劃期，加大了對未來估計的準確性，提高了計劃的質量。（2）使長、中、短期計劃相互銜接，使各期計劃保持一致性。（3）大大增強了計劃的彈性，可以提高組織的應變能力。優(yōu)點51計劃工作的基礎—目標52組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。清楚正確的目標是保證管理工作的有效性的前提。53目標概述目標含義：是組織在一定時期內所要達到的預期的具體成果。54世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質的富有競爭力的產(chǎn)品和服務；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。ATT公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務的方便途徑——任何時間、任何地方。55高層管理目標事業(yè)部目標部門目標雇員的目標必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質量如何!傳統(tǒng)的目標設定過程56目標概述組織目標的作用組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標規(guī)定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻充分地融合成一體。組織目標是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎，是管理基本出發(fā)點沒有目標，沒有組織；目標不明，管理混亂；目標錯誤，一錯百錯。57爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標和有沒有堅持目標動搖。成功條件有一個清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。58目標的激勵作用宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上。沒有目標，沒有激情；沒有美夢，爭權奪利；目標不清，隨風搖擺。59目標作用小結目標就是方向。引導我們集中精力。目標就是里程碑。使我們知道自己所處的位置，以及還有多遠的路程。目標就是推進劑?？梢约赋婶茫鸩酵七M。目標分清責任。明確對每位員工的期望。目標催人奮進。使人們從日常工作的無聊中解脫出來。60組織目標制訂的基本原則⒈以滿足社會或市場需求為前提要把分析社會需求、滿足社會需求作為制定組織目標的基礎。只有這樣，組織才有可能得到社會的承認并取得不斷的發(fā)展。61⒉以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點由于任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的效益的目標方案。62⒊所制定的目標值應具有先進性。訂立目標是為了實現(xiàn)目標，所以組織目標值的確定必須有切實可行性；目標訂得過高，組織成員的努力無法實現(xiàn)，產(chǎn)生心理挫折；目標訂得過低，失去激勵作用，并使社會對組織的需求無法實現(xiàn).63⒋要考慮到組織的社會責任每一個組織都是社會的基本單位，都要承擔一定的社會責任和義務。所