目標是人們期望在未來達到的狀態(tài)或取得的成果。明確目標是做好管理工作的基礎，目標導向是管理工作的基本原則之一。目標是組織宗旨的具體化，具有差異性、多元性、層次性和時間性的特點。作為管理者，要了解目標制訂過程，掌握組織目標制訂原則，并充分發(fā)揮目標的作用。上講回顧：目標及計劃制定1上講回顧：目標及計劃制定計劃職能是管理的首要職能。計劃可指明方向；更好地適應變化；有助于有限資源的合理配置；同時有助于提高效率，調動積極性，并為控制提供標準。計劃制定過程：明確目標和任務、明確計劃的前提和各種限制條件、制定戰(zhàn)略或行動方案、落實人選和明確責任、制定進度表、分配資源、制定應急計劃。時間是一種不可再生的資源，通過對時間的計劃，將有助于管理者有效地利用時間資源。時間管理的關鍵在于明確在一定的時期內所要達到的目標、所需進行的活動和每一項活動的重要性和急迫性。2這就要求管理者設計出能保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調配各種資源，也就是通過分工和協(xié)作去實施計劃，這便涉及管理的組織功能。一個組織的運轉又離不開控制活動。由于內外環(huán)境的變化，組織運行的結果與預期會有偏差，管理者需要及時發(fā)現(xiàn)偏差，并加以糾正。3一個組織的目標、計劃制定出來以后，接下來的重要問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實？第七講過程管理：分工、授權、控制明確分工有效授權動態(tài)控制4一、明確分工組織工作的主要內容包括：組織結構的設計人員的合理配置權力的分配和關系的協(xié)調5（一）組織結構組織——一臺具有特定功能的機器部門——組成這臺機器的各種零部件組織結構——這臺機器的構造職權配置——使組織這臺機器運轉起來的動力

組織結構是指組織的框架體系，表明了組織內部各部分之間的關系，是一個相互關聯(lián)的有機系統(tǒng)。6常見的組織結構形式企業(yè)常見的組織結構形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制78直線制組織結構直線制又稱為單線制，是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織形式。優(yōu)點：機構簡單、權利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速，有利于集中領導和統(tǒng)一指揮。缺點：所有管理職能都集中一個人身上，需要全能式的管理者，這比較困難。910職能制組織結構優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮專業(yè)管理職能機構的作用。缺點：違背統(tǒng)一指揮的原則，形成多頭領導的局面。11直線職能制組織結構12直線職能制特點：在組織內部，既有縱向的直接指揮系統(tǒng)，又有橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主。直線部門承擔實現(xiàn)組織目標的直接責任，并擁有對下屬的指揮權，職能部門只是上級直線管理人員的參謀和助手。企業(yè)生產經營的指揮權集中在企業(yè)最高領導者手中，以保證統(tǒng)一行動。優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又能夠對生產、技術、經營等各項活動有效地加以組織和控制，克服直線制管理粗放的缺點。缺點：不同的直線部門和職能部門難以協(xié)調，易產生矛盾；由于分工細、規(guī)章多，因而反應較慢。13事業(yè)部組織結構特性:按產品或地區(qū)設事業(yè)部或分公司；集中政策下的分散經營和分權管理?？偨浝硌芯块_發(fā)部財務處人事處辦公室供應處設備處汽車電池事業(yè)部經理電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠銷售科生產計劃科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠微型電池廠銷售服務部微型電池研究所1415優(yōu)點：1.有利于總公司的高層領導擺脫日常行政事務，集中精力做好決策，正確掌握企業(yè)經營的方向；2.有利于加強事業(yè)部領導人員的責任心，發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造力，增強企業(yè)經營的適應能力；3.有利于實行生產專業(yè)化。缺點：職能機構重疊、用人較多，影響工作效率。16矩陣式組織結構17優(yōu)點：靈活機動、適應性強，便于集中各種專門的知識和技能。缺點：穩(wěn)定性較差、易于出現(xiàn)多頭指揮、責任不清的現(xiàn)象。注意：不存在普遍適用的最佳組織結構形式。隨著經濟社會的發(fā)展，新的組織結構形式不斷涌現(xiàn)：如虛擬組織、無邊界組織等。組織結構趨向扁平化。外部環(huán)境的穩(wěn)定性影響組織結構的設計。機械式結構的組織適用于相對穩(wěn)定、簡單、確定的環(huán)境，如大規(guī)模生產的傳統(tǒng)企業(yè)；有機式結構的組織適用于變動、復雜、不穩(wěn)定的環(huán)境，如小批量生產的企業(yè)。18（二）組織設計組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位職責說明書、流程圖。組織設計：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)作的系統(tǒng)的過程。19專業(yè)化和效率的關系？為什么要進行組織設計落實組織發(fā)展戰(zhàn)略，將實現(xiàn)組織目標所必須開展的各項工作落到實處。明確每一個部門和崗位的分工，使每一個組織成員清楚自己在實現(xiàn)組織目標過程中的職責，以更好地開展工作，并為考核和獎懲奠定基礎。明確各部門和各崗位之間的配合關系，把分散的個體凝聚成為強大的群體，以提高組織運作效率，并充分發(fā)揮群體的力量。20組織設計的原則P150目標導向分工協(xié)作責權對等幅度合理人崗匹配經濟高效21注意：傳統(tǒng)的組織設計只關注組織內部結構的設計，在新的時代背景下，如何配置組織外部資源成為構建競爭優(yōu)勢的重要一環(huán)，要重視內外部資源的整合。如供應鏈管理力求將供應鏈上的所有活動協(xié)調整合成一個無縫的過程。最佳的管理幅度是多少？組織設計時應按人設崗還是按崗設人？（三）人員配備一個組織的能力大小，很大程度上取決于組織聘用與保有的人員素質。因此，在設計合理的組織結構的同時，還需為所設計的各崗位選配合適的人員。人員配備：組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員，以完成組織的各項工作，實現(xiàn)組織目標。人員配備的目的：謀求人與事的最佳組合。22人員配備的基本要求使組織系統(tǒng)得以運轉。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質要求的人；為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉崗或崗位的重新設計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件適應組織發(fā)展需要。應考慮組織結構和崗位設置將來可能發(fā)生的變化。人員配備應能滿足組織的需要

使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內容符合興趣愛好。使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員不斷晉升發(fā)展的基礎。

人員配備應考慮組織成員需要人與事的最佳組合23人員配備的基本原則P148因事?lián)袢?、適應發(fā)展原則。要根據(jù)工作需要配備具備相應知識和能力的人員，并留有一定的余地。因材器使、客觀公正原則。根據(jù)一個人的特長和興趣愛好來分配不同的工作，為人們提供平等的就業(yè)、競爭上崗和培訓機會。合理匹配、動態(tài)平衡原則。24人員配備的工作內容人力資源規(guī)劃：評價現(xiàn)有資源、預估未來所需資源、制定滿足人力資源需要的行動方案。招聘與甄選：選配合適人員。對組織內外的候選人進行篩選，以作出合適的選擇。培訓與考核：使人員適應發(fā)展需要。人員保留：采取有效措施，確保留住有價值的員工。25二、有效授權在組織設計中，強調了任務的分派和責任的明確，同時也應進行相應權力的配置，權力是每一個人得以履行其職責的必要條件；有責無權或授權不當是組織管理工作中經常出現(xiàn)的嚴重問題。在管理的等邊分配法則中，責任、權力、利益要對等。26一個組織中誰擁有權力？在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權力：如開展活動的崗位權力、咨詢參謀的成員權力等。但管理者擁有特權：由支配權、強制權、獎賞權所構成的指揮他人的權力。27權力類型參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力。三種性質的權力直線權力是組織中上級指揮下級的權力，表現(xiàn)為命令權力關系。職能權力是根據(jù)高層管理者的授權而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。直線有大權職能有特權參謀建議直線指揮28直線權力和職能權力有沖突怎么辦？授權及其重要性所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?。授權是管理者成功的分身術人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權力授予下級。29授權的作用可提高下屬工作的積極性，增強其責任心，并增進效率?？纱龠M管理者專注而有效地達成目標。通過授權，高層管理者可以從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題?？纱龠M組織培養(yǎng)人才和提升效益。可充分發(fā)揮下屬的專長，以彌補授權者自身才能不足。30授權有助于獲取更大的權力晉升條件能力——工作業(yè)績群眾基礎——群眾意見接班人——候選人領導賞識——領導滿意結果

不授權授權個人能力群體力量獨裁民主無一批不一定滿意危及現(xiàn)職有望晉升31授權的過程授權的基本過程明確任務物色人選確定責權進行必要監(jiān)控32授權的基本原則P158明確目的。使下屬得以清楚地開展工作。職、權、責、利相當。所授權力應是完成任務之所需，責任與權力對等，利益與責任相應。命令統(tǒng)一。不交叉授權和越級授權。因事?lián)袢恕⒁暷苁跈?。正確選擇被授權者。授控結合。加強監(jiān)督控制，但不要事事干預，不能要求下屬保證不犯錯誤。授收有度。管理者要勇于授權，且努力保證所授權力的穩(wěn)定性，但對于濫用職權者，要及時收回權力，并給予懲處?！懊赖摹钡墓芾韺嵺`：

集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。

——何享健33三、動態(tài)控制P160為什么各項工作常常起不到預期效果？－－關鍵之一是組織在明確目標、制定計劃、合理分工、協(xié)作關系等的同時，沒有跟進相應的控制工作?？刂剖墙M織在動態(tài)環(huán)境中為保證既定目標的實現(xiàn)而采取的檢查和糾偏活動或過程。是為確?；顒幽墚a生期望的結果而進行的工作。控制是管理的一項重要職能，離開了控制，計劃、組織、領導都有可能流于形式。

34控制的重要性組織環(huán)境的不確定性現(xiàn)代組織活動的復雜性組織成員的差異性失誤的不可避免性提升組織效率和核心能力的迫切性

海爾的管理實踐：

“日事日畢，日清日高”的OEC

（OverallEveryControlandClear）管理模式：全方位地對每一個人每一天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。——張瑞敏

1.01365=37.7834,0.99365=0.025535控制系統(tǒng)的構成控制對象和內容控制主體控制目標體系控制手段和方法要求控制在怎樣的范圍之內任何控制活動都有一定的目標取向。在一個組織中，控制的目標體系常常以各種形式的控制標準體現(xiàn)出來?？刂颇繕梭w系是與組織的理念體系、目標體系和計劃體系相輔相成的。誰來履行控制的職責組織控制系統(tǒng)的主體是各級管理者及其所屬的職能部門。中、低層管理者執(zhí)行的主要是例行的、程序性的控制，而高層管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。

怎樣控制可以根據(jù)控制對象和目標的不同，采取各種不同的控制類型、手段和方法。36控制什么人、財、物、時間、信息；產供銷；能力、行為、態(tài)度、業(yè)績等?？刂祁愋褪虑翱刂票ＷC某項活動有明確的績效目標，保證各種資源要素的合理投放。事中控制及時處理例外情況、糾正工作中發(fā)生的各種偏差。事后控制

把好最后一關，并根據(jù)對實際工作績效的評價，為未來的事前和事中控制打下基礎按照其控制點的不同

預防性控制是為了避免產生錯誤和盡量減少今后的糾正活動，防止資金、時間和其他資源的浪費采用糾正性控制的目的是，當出現(xiàn)偏差時采取措施使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。

根據(jù)控制的性質

前饋控制通過情況觀察、規(guī)律的掌握、信息分析、趨勢預測，預計未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。反饋控制是根據(jù)過去的情況來指導現(xiàn)在和將來，從組織活動進行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應措施糾正偏差。

按照控制信息的來源

集中控制

分層控制分散控制

按控制的程度37控制方法根據(jù)控制主體的不同，控制方法分為兩類：組織控制方法：即傳統(tǒng)的控制方法，是管理者通過對相關部門和人員施加外部影響來實施控制的方式。常見有財務控制、時間控制、數(shù)量和質量控制、安全控制、人員控制、信息控制等。自我控制方法：即基于責任感的控制方法，是通過員工的責任感和自我控制來保持對事物實施控制的方式。其前提假設是員工自己想要正確地工作。

由于傳統(tǒng)控制方法成本較高，現(xiàn)在越來越重視自我控制方法。38控制過程確定控制標準衡量實際業(yè)績進行差異分析采取糾偏措施39控制原則P165事實證明，要想控制工作或活動的全過程幾乎是不可能的。應抓住活動過程中的關鍵和重點，進行局部的和重點的控制——重點原則。重點組織目標影響組織目標實現(xiàn)的重要環(huán)境和主要因素事先未能預料而實際發(fā)生了的重大例外管理者越是把控制力量集中在目標和例外情況上，他們的控制就越有效。1、重點原則402、客觀性原則沒有對工作業(yè)績的客觀衡量和評價，就不可能有正確的控制。管理者要進行客觀、準確地控制，就必須重視以下幾點：一是要盡量建立客觀的衡量方法，對績效用定量的方法記錄并評價，把定性的內容具體化；二是管理人員要從組織的角度來觀察問題，避免個人的偏見和成見，特別是在績效的衡量階段；三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性，因為誰也不愿意提出對自己不利的證據(jù)。413、及時性原則高效率的控制系統(tǒng)，要求能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取控制措施。一旦喪失時機，即使提供再準確的信息也是徒勞。424、靈活性原則未來的不可預測性始終是一個客觀的存在控制應保證在發(fā)生某些未能預測到的事件時（如環(huán)境突變、計劃疏忽、計劃失敗等），控制仍然有效，因此要有靈活性?？刂频撵`活性原則要求：制定多種應付變化的方案留