薪酬管理

CompensationManagement薪酬管理基礎(chǔ)

工資制度

福利

員工持股計劃

股票期權(quán)薪酬在基于能力的人力資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者薪酬體系薪酬體系相互影響任職資格體系績效管理體系薪酬管理基礎(chǔ)

什么是薪酬？

組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、

學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給

的相應(yīng)的回報或答謝。

薪酬管理基礎(chǔ)

薪酬其實就是……

工資（基本工資、底薪）獎金（與業(yè)績有關(guān)）津貼與補(bǔ)貼福利福利保險崗位工資績效工資津貼崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖

薪酬管理基礎(chǔ)

薪酬：你做得怎么樣？薪酬體系的設(shè)計是否合理？薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性嗎？員工對目前的薪酬水平、結(jié)構(gòu)是否滿意？薪酬方案能否激勵員工更加努力工作？員工們是按業(yè)績受到獎勵嗎？總勞動成本與財務(wù)計劃相適應(yīng)嗎？討論：薪酬代表著什么？薪酬管理基礎(chǔ)薪酬的重要性

金錢以外，薪酬還代表著——

身份地位業(yè)績能力前景你期望的薪酬是多少？100000-200000?薪酬管理基礎(chǔ)影響薪酬的因素—內(nèi)在因素職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時間性工作環(huán)境（危險性、舒適性）年齡與工齡薪酬管理基礎(chǔ)影響薪酬的因素—外在因素生活費(fèi)用與物價水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣薪酬管理基礎(chǔ)有關(guān)薪酬的最新研究簡介薪酬的決定因素雇員績效最重要，特別是近期績效上級所依賴的雇員拿更多的獎金多數(shù)經(jīng)理考慮OCB作為決定獎金的依據(jù)團(tuán)隊合作；士氣貢獻(xiàn)；公司導(dǎo)向當(dāng)前薪酬水準(zhǔn)和市場調(diào)查結(jié)果最重要，職位評價其次(說明了一個很大的問題?)分配獎金時經(jīng)理的考慮Giacobbe-Miller,MillerandVictorov(1998)

120俄羅斯經(jīng)理；81美國經(jīng)理18,000美元或18,000,000盧布獎金18雇員個人生產(chǎn)率(3)、與同事關(guān)系(2)、個人經(jīng)濟(jì)需求(3)均將個人生產(chǎn)率放在首位重視與同事關(guān)系，特別是美國經(jīng)理$2173vs.1246俄羅斯經(jīng)理不如美國經(jīng)理更看重個人經(jīng)濟(jì)需求薪酬管理基礎(chǔ)經(jīng)理的性別與薪酬差別BrettandStroh(1997)Fortune500中20家的經(jīng)理薪酬表面看經(jīng)理人員收入與性別無關(guān)在對控制變量的差別進(jìn)行調(diào)整后，男經(jīng)理$69,248，而女經(jīng)理$63,168與他人相比，總體上更換工作會帶來收入增加$3,324，但男經(jīng)理增加$8,292，女經(jīng)理減少$671薪酬管理基礎(chǔ)經(jīng)理的性別與薪酬差別LynessandThompson(1997)男女經(jīng)理在底薪和獎金上差別不大，但在股票期權(quán)上差別很大DreherandCox(1996)$16,840男性白人且教育優(yōu)先GerhartandRynes(1991)男性談判獲得4.3%的收入增加，女性2.7%薪酬管理基礎(chǔ)薪酬管理基礎(chǔ)確定本企業(yè)的付酬原則和策略職務(wù)設(shè)計和職務(wù)分析職務(wù)評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等薪酬制定的基本過程

薪酬管理基礎(chǔ)現(xiàn)代薪酬管理理念-1金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費(fèi)最昂貴，也最為復(fù)雜的激勵工具。

金錢對如下四種人比較有效——

雅皮士(他們的理想生活方式需要大批金錢)拼命往上者（窮人想擠進(jìn)上流社會）賺錢狂（他們生活的全部意義就是賺錢）追求成就者（成就第一，金錢第二，但金錢應(yīng)與其成就相當(dāng)）

以上四類人加起來也不到就業(yè)者總數(shù)的50%(美國管理學(xué)家SaulW.Gellermar)你認(rèn)可第幾種?金錢不是萬能的，沒錢是萬萬不能的，你如何認(rèn)識？薪酬管理基礎(chǔ)現(xiàn)代薪酬管理理念-2工作的報酬就是工作本身。

當(dāng)人們在工作中感受到無窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎金就變得微不足道了。

作為經(jīng)理，你的主要職責(zé)就是讓那些不完美的普通人發(fā)揮出最大的潛力。韓國三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲把80%以上的時間花在“因才施用”上。你要錢，還是要工作？薪酬管理基礎(chǔ)現(xiàn)代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是對勞動生產(chǎn)率的管理，即對勞動效率的管理。

薪酬管理應(yīng)與嚴(yán)格、科學(xué)的考核制度相配合“人少是個寶”，“人多就是災(zāi)”。高效率，高報酬。寶鋼——連續(xù)幾年增產(chǎn)減人。

崗位測評——工作量不滿80%，即撤崗，并崗。一專多能——一人多崗，兼職。你的認(rèn)識？薪酬管理基礎(chǔ)現(xiàn)代薪酬管理理念-4

薪酬管理應(yīng)不斷創(chuàng)新，但應(yīng)堅持以人為本。

河北衡水電機(jī)廠廠長呂吉澤的逆向思維：

跳起來摘桃子伸手摘桃子發(fā)紅包張榜公布以罰為主不獎就是罰

薪酬管理基礎(chǔ)現(xiàn)代薪酬管理理念-5薪酬與權(quán)力分開。

權(quán)力作為主要激勵因素

薪酬作為主要激勵因素

討論:兩者有何區(qū)別?薪酬的基本原則

確保最低工資收入

激勵性

競爭性

公平性適用性

可負(fù)擔(dān)

工資制度工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資、

年功工資、獎勵工資（業(yè)績工資，效益

工資）四部分構(gòu)成。

工資制度核心在于如何確定這幾部分的

數(shù)量及其相互關(guān)系。基本工資基礎(chǔ)績效工資超指標(biāo)獎勵基本收入總收入績效工資工資制度工資制度-薪點(diǎn)工資制

含義

在崗位勞動評價上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定

職工的工資。點(diǎn)值與公司和專業(yè)廠、部門

效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實

際勞動報酬。

特點(diǎn)

工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示

點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益薪酬體系

工資固定工資浮動工資

獎金年終獎特別獎勵

福利

股票期權(quán)國家法定福利補(bǔ)充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利決定要素知識技能能力職責(zé)企業(yè)短期績效個人短期績效決定要素年齡工齡對企業(yè)價值（薪點(diǎn)）決定要素員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如：出色完成項目）決定要素核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效全員持股，向核心人員傾斜（具體方案另行制定）工資總額股票期權(quán)總額獎金總額福利總額與銷售收入掛鉤工資總額與企業(yè)凈資產(chǎn)預(yù)期收益掛鉤股票期權(quán)總額特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和薪點(diǎn)數(shù)決定企業(yè)補(bǔ)充保險總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額由員工薪點(diǎn)數(shù)和固定薪點(diǎn)值決定。國家法定福利總額由企業(yè)根據(jù)具體情況決定自助福利總額薪酬總額薪酬比例5%25%50%25%20%80%95%高層中層基層固定收入短期激勵（浮動收入）長期激勵（期權(quán)）管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風(fēng)險防范戰(zhàn)略信息生產(chǎn)管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職種薪等區(qū)間職種薪等的確定基礎(chǔ)層骨干層中堅層核心層xxx職種任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各職種詳細(xì)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)基于小組的評估知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估指引表123456789101112操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研究安全防范人力資源財經(jīng)計劃統(tǒng)計執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類確定職種薪等區(qū)間知識管理知識人際關(guān)系技能思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)知能解決問題價值評估要素薪點(diǎn)表

在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，工資水平越高，反之越低；薪點(diǎn)本身沒有單位，隨賦予每個薪點(diǎn)貨幣價值的大小而代表不同金額。

薪點(diǎn)表的特點(diǎn)，薪點(diǎn)表的設(shè)計采用重疊式結(jié)構(gòu)，確保其可適應(yīng)性和靈活性。薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠激勵。3等4等5等3等級差4等級差5等級差5等級差>4等級差>3等級差4、5等的等差3、4等的等差4、5等的等差>3、4等的等差標(biāo)準(zhǔn)工資總額的計算

年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額=年度銷售收入計劃*工資計提比例

月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額=年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額/12月度實際工資總額的計算

月度實際工資總額=月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+（月度實際銷售收入―月度計劃銷售收入）*工資計提比例月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額表8-2工資歷史數(shù)據(jù)年度計劃銷售收入工資計提比例年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額10746216元145667285元6.72%895518元月度實發(fā)工資總額依此為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)經(jīng)營業(yè)績浮動。月度實際工資總額的確定年度計劃銷售收入工資計提比例年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度實際銷售收入月度計劃銷售收入月度工資浮動額度月固定工資總額月浮動工資總額月度實際工資總額工資制度-薪點(diǎn)工資制

分配公式

工資收入=薪點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×車間掛率×工段

掛率×班組掛率×個人掛率+其它收入（中

夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車

間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值

（工段、班組、個人）員工工資的發(fā)放薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn)工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤

客觀地反映職工的勞動差別

可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)

通過量化考核，對職工形成壓力和動力

把各類津貼和獎金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做

到了收入工資化，便于管理

工資制度——提成工資制企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工之間按不

同比例分成。

多用于飲食服務(wù)業(yè)、銷售人員

三要素是：

確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑淮_定合理的提成比例。工資制度——談判工資制職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練

程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取

決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。

當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，

工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴(yán)格保密，不得

向他人泄露。

工資制度——談判工資制企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。

工資制度——談判工資制減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。利工資制度——談判工資制容易出現(xiàn)同工不同酬。

在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵作用有限。

弊薪酬管理的技巧注意提高物質(zhì)報酬的精神含量適當(dāng)拉開工資和獎金的檔次大目標(biāo)與小步子相結(jié)合注意掌握獎勵時機(jī)和獎勵頻率

員工持股計劃

員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans,簡稱ESOP）是公司提供給員工普通股票的整體獎勵計劃。員工持股計劃的進(jìn)展

雇員認(rèn)股方案在美國在本世紀(jì)初越來越受歡迎，在本世紀(jì)二十年代達(dá)到高峰，當(dāng)時職工所有制成為人稱“新資本主義”的完全成熟的運(yùn)動。但是，由于1929年的股市暴跌，大多數(shù)方案被中斷，因此，在五六十年代，許多公眾公司引入認(rèn)股方案，主要當(dāng)作一種雇員福利時，認(rèn)股方案再次慢慢贏得人們的歡迎。員工持股計劃的進(jìn)展50年代，律師路易斯·凱爾索(LouisKelso)認(rèn)為以擁有股票形式擁有的財富過于集中，將最終損害資本主義制度的政治合法性。主張所有雇員不僅要有勞動收入，而且要有資本收入。

1973年眾議院財政委員會主席眾議員拉塞爾·朗(RussellLong)喜歡凱爾索的觀點(diǎn)，并促成了立法。

1974年美國國會通過了《雇員退休收入保障法》，該法對雇員所有制提供了強(qiáng)有力的稅賦刺激。員工持股計劃的進(jìn)展美國50個州中已經(jīng)有一半頒布了鼓勵員工持股的立法。大約有17000家美國公司實施廣泛的員工持股制度。大約有1500萬美國工人持有本公司的股票?！敦敻弧?00家公司中1/4實施ESOP計劃，員工持有本公司至少10%的股份。員工持股計劃的進(jìn)展日本1919年起有員工持股計劃。日本股票上市公司中90%以上建立了員工持股制度。歐洲多數(shù)國家也都立法鼓勵員工持股制度的實施。

員工持股計劃的魅力所有具有員工持股計劃的公司都宣稱，員工喜歡這一計劃。

75%的公司說，實行ESOP計劃以來，他們的股票一直在上漲。

實行ESOP的公司比對照公司的凈資產(chǎn)收益率高2.7%。

60%的公司在宣布實行ESOP計劃后兩天，股票的價格有1.6%的上漲。

標(biāo)準(zhǔn)員工持股計劃的主要內(nèi)容工作一年以上和年齡在21歲以上的職工均可參加股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績職工持有的股票由托管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理到了規(guī)定的時間和條件，職工持有的股票有權(quán)出售，公司有責(zé)任收購政府給實行ESOP的公司以稅收優(yōu)惠美國西北航空公司的ESOP職工3萬多人，總資產(chǎn)約50億美元原油價格上漲、競爭激烈

1993年瀕臨破產(chǎn)邊緣3年以內(nèi)自動降低職工工資，來償還公司債務(wù)，職工獲得公司3%的股權(quán)年收入8萬美元以上的職工減低20%的工資；年收入5-8萬的降低15%；3-5萬的降低10%；1.5-3萬的降低5%；1.5萬以下的不降低美國西北航空公司的ESOP職工持有的為優(yōu)先股職工持股會的代表作為法人代表進(jìn)入公司董事會，參與公司日常經(jīng)營管理公司成本每年節(jié)約了1億美元，股票價格上漲繼續(xù)實行員工持股，目前職工持股已達(dá)55%職工避免失業(yè)而且還增加了收入

聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃1994年曾經(jīng)首次進(jìn)行

1999年繼續(xù)，是上一次的完善

分掉35%的股份

其中：

元老：第一批創(chuàng)業(yè)員工(15人)，獲得35%骨干：1988年以前的老員工(160人)20%骨干員工：共獲得45%聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃楊元慶：“我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機(jī)會，現(xiàn)在和將來聯(lián)想創(chuàng)造的財富，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份?！?/p>

員工的反應(yīng)員工持股計劃的效果員工間接薪酬的增加穩(wěn)定股東隊伍，防止公司被他人惡意收購合法的納稅上的優(yōu)惠替代妨礙員工流動的退休金制度提高銀行向企業(yè)職工持股會貸款的積極性在我國推行員工持股的可行性人們思想觀念的轉(zhuǎn)變和承受能力組建職工持股會的可行性健全法律法規(guī)的可行性政府出臺財政支持政策的可行性經(jīng)理人員

薪酬問題

經(jīng)理人尷尬的現(xiàn)實

紅塔集團(tuán)總經(jīng)理褚時健在位17年，紅塔集團(tuán)向國家上繳利稅800億，紅塔無形資產(chǎn)價值352億。而褚本人17年總收入僅80萬元。首鋼北京鋼鐵公司黨委書記管志誠貪污受賄。中國長動集團(tuán)公司黨委書記兼董事長、總經(jīng)理于志安攜40萬美元外逃。蘭州連城鋁廠廠長魏光前（曾獲全國五一勞動獎?wù)?、全國?yōu)秀經(jīng)營管理者、全國優(yōu)秀企業(yè)家等）“我一個有5000職工的大廠廠長，拿的工資竟不如個體企業(yè)的老板”。

經(jīng)理人尷尬的現(xiàn)實

全國勞模、五一勞動獎?wù)芦@得者馬勝利保持了晚節(jié)，如今每個月拿200元的退休

工資。

首屆（1988年）全國優(yōu)秀企業(yè)家20人，

如今：升遷的3位，正常離退休5位，辭

職1位，被免職3位，停職1位，轉(zhuǎn)移國有

資產(chǎn)叛逃1位，因病停職1位，因病去世1位，仍在原來企業(yè)謀求發(fā)展4位。

公司姓名基本工資獎金期權(quán)收益總收入GEJackWelch2.807.2261.54271.54CocaColaD.Ivester1.251.50106.48109.23………….…….…….…….…….平均1.33.047680.34美國大公司總裁的收入（1998年）單位：百萬美元

1998年上市公司董事長年薪前30名

佛山照明

380000深發(fā)展A241100深萬科A240038雅戈爾

209330古井貢A203300尖鋒集團(tuán)200000

延邊公路

180000申華實業(yè)163800東方通信

158375福建豪盛

155000深圳華強(qiáng)

150000深寶安A145000望春花

139000津勸業(yè)

137000愛建股份

135534

蘇常柴A130085隧道股份

129109正虹飼料

128600深圳方大

119600深長城A119306新興鑄管

117031寧波聯(lián)合

105651新亞股份105113遼寧成大

105000深寶恒A105000廣東福地

103200實達(dá)電腦

102990深鴻基A100000四川長虹

97650渤海集團(tuán)

94995股票期權(quán)什么是股票期權(quán)股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。

某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公

司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可

按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股

本公司股份。

6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股

票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按

1999年1月1日的5元/股購進(jìn)，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。

如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也

可以暫時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。

在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、

行權(quán)價和購買額等幾個基本要素。

西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。

行權(quán)價，即期權(quán)受益人購買股份的價格，

一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。

購買額是指期權(quán)受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，

期權(quán)的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的

1%—5%宜。股票期權(quán)的流行《財富》雜志1996年評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級管理人員

中實行了這種制度。同時，股票期權(quán)數(shù)

量在公司總股本中所占比例也在逐年上

升，總體達(dá)到10%，有些計算機(jī)公司則

高達(dá)16%。

委托—代理理論MichealJensen，

Willam.H·Meekling(1976):《企業(yè)理論：

管理行為、代理成本及其所有權(quán)結(jié)構(gòu)》

其實質(zhì)是一種契約。但：

——目標(biāo)不一致

——信息不對稱

股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景委托-代理關(guān)系使股票期權(quán)激勵成為現(xiàn)實選擇

——固有利益沖突

——長期激勵措施

——減少代理費(fèi)用

——提高公司績效

史密斯公司的銷售人員薪金制度

史密斯制冷股份有限公司是美國一家生產(chǎn)并銷售大型制冷設(shè)備的企業(yè)。它按地區(qū)設(shè)置銷售機(jī)構(gòu)，由總部任命地區(qū)銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)各地區(qū)銷售人員的聘用、培訓(xùn)及管理。為激勵職工努力開拓市場，促進(jìn)銷售，從中獲得更多的薪金收入，并保證職工隊伍穩(wěn)定，降低招聘和培訓(xùn)新職工的成本，該公司對職工薪金制度進(jìn)行了精細(xì)合理的改革。新的薪金制度設(shè)定，很有啟迪和借鑒意義。

yourname:案例解析一、做法簡介史密斯公司實行簽約、銷售、安裝、維修一體化的銷售服務(wù)方式，特定客戶的所有銷售業(yè)務(wù)由一個銷售人員負(fù)責(zé)。這主要是因為公司的產(chǎn)品都是在簽約后依據(jù)客戶的特定要求生產(chǎn)并銷售的，每筆訂貨都有其不同的特點(diǎn)，并且銷售完成以后還存在安裝、維修等問題。因此，銷售人員必須具備一定的專業(yè)知識和技能，同時必須掌握特定客戶的詳細(xì)情況并長期與之保持聯(lián)系。R1=0.5＋1.5％×S問題由于收入與實際銷售額聯(lián)系緊密，銷售人員因其業(yè)績不同而收入差距很大。這使得業(yè)績良好的銷售人員因收入已能滿足其需要而不愿付出加倍的努力進(jìn)一步拓展市場；業(yè)績較差的銷售人員因收入太低而很快離開公司，于是公司不得不花費(fèi)大量的人力和財力招聘、培訓(xùn)新的銷售人員。

新的薪金制度公司總部根據(jù)各地區(qū)歷年的銷售記錄和與該地區(qū)銷售經(jīng)理共同確定的市場進(jìn)行預(yù)測，下達(dá)銷售預(yù)算；各地區(qū)銷售經(jīng)理將預(yù)算的銷售額分解，設(shè)定本地區(qū)銷售人員的銷售定額；銷售人員按銷售定額的1.5％領(lǐng)取底薪，按實際完成銷售額的0.5％領(lǐng)取傭金；如果超定額完成銷售，則可領(lǐng)取超額部分的0.5％作為超額獎金。

計算公式

用SO表示年銷售定額，則這種薪金制度可用以下的分段函數(shù)表示：R2=1.5%×So＋0.5％×S（S≤So）