發(fā)展戰(zhàn)略本節(jié)內容框架概念與目標主要風險發(fā)展戰(zhàn)略的制定發(fā)展戰(zhàn)略的實施引入案例：海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展歷程海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）只干冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—

）為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。概念和目標發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)代內部控制目標由原內部控制規(guī)范的報告目標、合規(guī)性目標擴展到戰(zhàn)略目標和經營目標，關注企業(yè)長遠發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展、規(guī)避風險是企業(yè)內部控制的基本目標。主要風險企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略應當關注的風險：（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力（四通公司戰(zhàn)略失敗案例）（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經營失?。ㄈ偶瘓F多元化營失敗案例、德隆的“規(guī)模成長陷阱”案例）（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展

1984年，中科院的段永基、萬潤南等人向北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)借了2萬元錢，創(chuàng)辦了四通新技術開發(fā)公司。這個公司剛開始沒有什么目標，但而后找到了一個火爆的產品：打字機。1986年，四通把計算機通用鍵盤、顯示屏、漢字輸入軟件和打印裝置融合成一個十分方便實用的中英文電子打字機，這款打字機結束了機械打字的歷史，開辟了中國辦公自動化的新紀元。在當時的四通面前，聯(lián)想、方正、紫光、用友等不過是一群“小矮人”。然而，電腦興起之后，打字機迅速被替代。善謀的段永基帶領四通瘋狂多元化，企圖找到新的拳頭產品，但均告失敗。1989年，完成人事革命后的四通在段永基帶領下進行“二次創(chuàng)業(yè)”，選擇兩大方向。一方面積極發(fā)展和松下、康柏等國際巨頭的合資合作，另一方面研發(fā)打字機的替代產品。1992年，四通下大氣力研發(fā)出激光照排技術，并將其產業(yè)化，開發(fā)出了國內領先的產品。在客戶細分上，四通將產品定位為科技書刊、高教等出版社，而沒有定位為報紙。結果，由于科技書刊、出版社沒錢，這個先進的技術只能胎死腹中。相比之下當時技術落后的方正反而由于只能選擇新聞媒體單位而逐漸發(fā)展成為世界激光照排的領導者。實業(yè)玩不轉了就去玩金融。1997年，四通曾經允許一位金融學博士承包四通財務公司北京證券營業(yè)部駐武漢的派出機構，結果這位金融學博士以四通名義在武漢發(fā)行債券，騙走了2.4億元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令關閉武漢的金融債券市場，這件事才敗露。但因為是以四通的名義進行的詐騙，同樣也是受害人的四通還得賠償這筆巨額債務。四通公司戰(zhàn)略失敗案例德隆系的唐氏兄弟，以其激進的戰(zhàn)略和進取精神，在中國大地上扮演了一個民營企業(yè)以金融資本實施產業(yè)整合的先驅角色。從1986年到1992年，唐萬新通過彩印、電腦和申購原始股獲得了第一桶金。而后，他從國有企業(yè)原始股倒賣和國債回購中初嘗資本運作的甜頭。1995年，唐萬新提出了德隆“創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價值”的核心理念。他認為，中國傳統(tǒng)產業(yè)存在極大的發(fā)展前景，但是由于體制和觀念的落后，絕大多數(shù)企業(yè)規(guī)模小、競爭力低。他提出中國未來最大的成長機遇：通過資本并購方式整合、盤活存量龐大的國有企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模和利潤的雙贏。事實上，1996年國家也剛好提出鼓勵企業(yè)間的專業(yè)化協(xié)作，通過聯(lián)合、合并和兼并擴大經營規(guī)模，唐萬新之舉也算是順勢而動。作為一個金融控股型企業(yè)，德隆以金融為核心，以實業(yè)為工具，用股市、信托等金融手段套取巨額資金，迅速投入產業(yè)并購整合，以實業(yè)效益支撐資本運作，試圖建立一個GE一樣的產業(yè)金融帝國。德隆不玩高科技概念，主要投資于成熟產業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，認為高科技風險大，是風險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小，只有傳統(tǒng)產業(yè)才能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流和成熟的市場，獲得資本市場認同。1996年開始，德隆在兩年時間內先后進入新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，并以這三家上市公司為平臺，展開對番茄醬、電動工具和汽車配件產業(yè)的整合，拉開了一連串令人眼花繚亂的并購。實業(yè)的做強進一步提高股價，鑄就了聞名中國股市的莊股—三駕馬車。老三股的股價漲幅驚人，成為德隆神話的標志，沈陽合金累計漲幅達2597%，而湘火炬、新疆屯河的累計漲幅也接近1000%。這種市場表現(xiàn)罕有匹敵。通過并購，德隆打造出了漫長無比的產業(yè)鏈，控股參股公司多達177家，在產業(yè)整合上頗有成效。然而，2004年4月，德隆老三股崩盤，擠兌危機爆發(fā)，德隆的帝國瞬間破滅。其失敗原因竟然令人不可思議地簡單和常見：規(guī)模成長陷阱。由于德隆投資的傳統(tǒng)產業(yè)基本屬于長期投資產業(yè)，不能夠在短期內產生大量現(xiàn)金流，而德隆在股市上套取的資金又比較有限，因此勢必無法支撐唐萬新快速膨脹的產業(yè)夢想：三五年做到900億元人民幣，進入世界500強。德隆的“規(guī)模成長陷阱”案例并購整合是一項失敗率頗高的投資行為，以德隆的人力積累無法做到有效整合，結果這些并購來的資產淪為吞噬大量資金、總是需要“輸血”的昂貴機器。例如新疆屯河一連串的并購，增加的凈利潤只有區(qū)區(qū)6196萬元，應收賬款和存貨卻分別增加約1.5億元和約1.8億元。當“輸血”（現(xiàn)金流入）速度遠低于“失血”（現(xiàn)金流出）速度，德隆的信用危機立即引爆，崩盤不可避免。（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展

發(fā)展戰(zhàn)略的制定（一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會對董事會負責，委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如，熟悉公司業(yè)務經營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。（二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內外部因素1、分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經營環(huán)境等。分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，應當著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響，同時評估有哪些機會可以挖掘，以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。2、分析內部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析企業(yè)擁有的內部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。通過系統(tǒng)地總結，燃氣行業(yè)的發(fā)展驅動因素表現(xiàn)在以下三個方面：政策

政策是影響燃氣行業(yè)發(fā)展的第一關鍵驅動因素。天然氣的整個產業(yè)鏈都在國家政策的牢牢掌控中，而且在產業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)都形成了很高的政策壁壘。所以，BJRQ要提高對政策變動帶來的市場機會的敏感性，并在國家大的政策框架下積極爭取地方性政策的支持。需求

市場需求是拉動一個行業(yè)發(fā)展的根本源動力，燃氣需求在未來幾年呈快速增長態(tài)勢，尤其是二三線城市表現(xiàn)出巨大的需求潛力，未來幾年天然氣供需缺口為進入上游氣源領域提供了機會。需求因素影響燃氣企業(yè)向外擴張的目標城市選擇，影響省內干線和支線管網的建設，應用市場的需求增長影響著天然氣行業(yè)的消費結構以及向下游領域的延伸。設備

長輸管線的建設是推動周遍區(qū)域城市天然氣發(fā)展的關鍵因素。西氣東輸、海氣登陸、進口LNG及俄氣南下等都帶動了沿線燃氣市場的發(fā)展。隨著第二條西氣東輸管線的建設，沿線多個城市將成為特許經營權爭奪的焦點。城市燃氣行業(yè)競爭特點分析新進入者–強行業(yè)內競爭–越來越激烈替代威脅–低城市燃氣行業(yè)的上游由中石油、中石化等大型企業(yè)壟斷控制，供應商議價能力非常強天然氣作為一種新興的、清潔能源，發(fā)展空間巨大，對其它能源的替代性很強民營燃氣集團、海外企業(yè)、上游石油化工巨頭等新進入者，憑著資本、能源等優(yōu)勢，對城市燃氣行業(yè)形成了強有力的競爭行業(yè)內地方性國有企業(yè)之間的競爭威脅比較弱的，但新進入的民營、外資等企業(yè)，經營機制靈活，市場開拓能力強，給原有燃氣企業(yè)帶來巨大沖擊由于國內目前的天然氣價格形成機制使下游消費者的議價能力相對較弱客戶力量–弱供應商–強

基于資源的競爭：城市燃氣不同于其他快速消費品，一旦企業(yè)擁有了某個城市的燃氣經營權，或者上游氣源和管線的資源，就意味著不易被取代的，長期穩(wěn)定的收益，也就是具有一定的區(qū)域壟斷性。

基于服務的競爭：企業(yè)為了贏得客戶，獲得更多的收益，會努力提供一些增值服務，并不斷拓展服務領域，這將無形中拓展了自己的市場，提高了原有固定資產的利用率。競爭特點分析競爭對手的主要競爭策略分析充分利用社會資源

掌握政府等社會關系資源是燃氣企業(yè)獲得競爭力的關鍵因素中國燃氣等企業(yè)充分利用上市公司身份、政府關系等資源來增強競爭力

BJRQ在建立戰(zhàn)略合作伙伴關系方面還有待加強清晰的市場定位和有效的市場策略

新興燃氣企業(yè)在市場開拓的過程中大多具有清晰的市場定位，多選擇主干線周邊或有潛力的二級城市采取恰當、有效的市場策略：如新奧燃氣通過擴張規(guī)模的收縮和既有項目的深耕細作來增加市場占有率

通過資本運作進行產業(yè)鏈延伸

受國家政策限制，目前燃氣企業(yè)進入上游領域的可行方式是采取資本運作和兼并收購中國燃氣、華潤燃氣等都是通過一系列的資本運作手段擴展實力通過品牌和服務增強差異化

城市燃氣行業(yè)的差異化主要體現(xiàn)在品牌和服務方面，這也成為未來燃氣企業(yè)競爭力的重要來源中國燃氣非常注重品牌知名度和美譽度的建設；中國華油集團通過將服務推向縱深，增強收益能力版權所有，不得翻印標桿企業(yè)的先進發(fā)展經驗值得借鑒

區(qū)域擴張戰(zhàn)略：中華煤氣在深入挖掘香港用氣市場的同時，積極進軍中國內地市場，大力發(fā)展中游基建項目和下游燃氣業(yè)務

多業(yè)務有效協(xié)同：在以燃氣銷售、燃氣爐具銷售及服務為核心業(yè)務的同時，積極發(fā)展多元化環(huán)保業(yè)務和給排水業(yè)務

注重客戶服務和管理：成立客戶服務關注小組，定期探訪客戶，建立與客戶溝通的有效渠道，不斷改進客戶服務中華煤氣

“首都圈戰(zhàn)略”：以“一都四縣”為中心，向關東地區(qū)，東京方圓200公里左右的周圍進行區(qū)域擴張

相關多元化業(yè)務戰(zhàn)略：發(fā)展以多能源戰(zhàn)略，除了天然氣業(yè)務，還積極發(fā)展氣田項目與航運、冷熱電三聯(lián)供、電力業(yè)務等

組織結構變革，提高競爭力：2004年開始實施戰(zhàn)略事業(yè)單元制度（SBU），將集團、分公司以及戰(zhàn)略伙伴連在一起，鞏固了“東京瓦斯”這個品牌的發(fā)展東京瓦斯

多元化的戰(zhàn)略布局：將天然氣和電力產品結合起來開發(fā)，致力于為客戶提供有競爭力的、環(huán)保能源

“能源合一、服務合一”的發(fā)展道路：重視能源合一，提高能源利用效率，提供多元化產品，延長企業(yè)價值鏈

大力實施市場營銷、品牌戰(zhàn)略：法國燃氣在主品牌下針對不同的客戶建立了四個子品牌，通過客戶細分、個性化服務加大市場營銷力度；同時注重大客戶管理法國燃氣城市燃氣企業(yè)的成功關鍵要素總結政府公關能力

政府公關能力的強弱決定了企業(yè)能否順利地進入外埠城市燃氣市場。政府公關實際是一種營銷策略的展示，要本著互惠互利的原則與地方政府談判；以長遠的眼光來進行政府公關市場反應速度

中國城市燃氣企業(yè)是在高度政府管制的市場中發(fā)展起來的，而政府管制逐步放開，引入市場機制是大勢所趨，要在放開管制的過程中抓住市場機會，需要企業(yè)具有高度的政策和市場前瞻性，以及快速的市場反應速度資源整合能力

要充分利用各方資源在市場開拓中形成競爭合力，并與上游資源掌握方建立深入的、多層次的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在開拓外埠燃氣市場的過程要將多年積累的燃氣運營管理等經驗復制到其它項目中綜合服務水平

積極開拓下游服務領域市場，形成新的多元化的能源服務商品牌。企業(yè)還要充分發(fā)掘客戶需求潛力，將服務向縱深化發(fā)展，提升綜合服務水平，才能持續(xù)獲得高收益資本運作能力

城市燃氣企業(yè)要向上游延伸產業(yè)鏈，目前比較可行的方式是通過資本運作占有股權，進而占領資源和市場，這就需要企業(yè)具有比較強的資本運作能力BJRQ具有的資源優(yōu)勢…人力資源方面：擁有一支專業(yè)精通、業(yè)務熟悉、經驗豐富的員工隊伍和一個強有力的領導班子，人員聘用和培訓管理也走在同類企業(yè)前列，形成了一套比較完整的運行體系1資產資源方面：在北京城區(qū)擁有龐大的管網設備和亞洲最先進的燃氣指揮調度中心，實質性地擁有了北京城區(qū)天然氣建設和經營的壟斷權；品牌知名度和品牌美譽度也很高2社會關系與客戶資源方面：BJRQ具有天然的北京市政府資源優(yōu)勢和首都資源優(yōu)勢，在發(fā)展中也擁有了一些戰(zhàn)略伙伴資源。同時，牢牢抓住了北京市場，擁有一批長期穩(wěn)定的客戶3企業(yè)文化資源方面：

形成了以“氣融萬物、惠澤萬家”為核心的企業(yè)文化理念體系，員工的主人翁精神和社會責任感比較強4BJRQ需要繼續(xù)加強完善的資源人力資源方面：集團公司人力資源管理呈現(xiàn)多樣性和過渡性的特點，在高端人才引進和激勵機制方面稍遜；缺少科學的人力資源規(guī)劃，不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施提供可靠的人力資源保障1資產資源方面：缺乏對各方資源的有效整合能力，缺乏對品牌與商譽的系統(tǒng)規(guī)劃，企業(yè)的資質能力還有待于進一步提高2社會關系與客戶資源方面：對政府資源的利用還不充分，政府關系的公關能力還有待提升；與中石油等合作伙伴的合作程度還比較淺，合作形式比較單一；缺乏對客戶分級分類關系的科學體系3企業(yè)文化資源方面：

企業(yè)文化建設更多地停留在口號、文字和形式上，企業(yè)文化貫徹還需要創(chuàng)新更為有效的途徑4BJRQ具有的能力優(yōu)勢融資能力方面：母公司北京控股集團有限公司是香港聯(lián)交所的上市公司，為BJRQ提供了一個良好的融資平臺1科研技術能力方面：技術研發(fā)能力處于行業(yè)前列，擁有比較完善的技術研發(fā)體系，以及一支強大的專家技術隊伍；在燃氣行業(yè)標準制修訂等方面具有一定的話語權2燃氣工程建設與運營管理能力方面：擁有強大的規(guī)劃設計能力、豐富的燃氣市場運營管理經驗3市場營銷能力方面：建立了一套比較成熟的用戶發(fā)展工作管理體系；形成了一整套行之有效的安全供氣保障體系、服務質量保證體系4內部管理能力方面：近年來，BJRQ不斷完善法人治理結構、決策制度和決策程序，注重管理體制改革和體制創(chuàng)新；管理能力處于同行業(yè)前列5版權所有，不得翻印BJRQ需要加強完善的能力融資能力方面：在如何有效利用北京控股的融資平臺提升融資能力上還做的不到位；欠缺投資管理及資本運作經驗1科研技術能力方面：集團整個的科研組織體系需要進一步完善，技術管理在體制上需要創(chuàng)新，基層技術應用方面做的還不到位2市場營銷能力方面：與競爭對手相比，BJRQ的市場靈敏度和把握市場時機的能力偏弱；開拓燃氣終端市場和外地市場的能力有待提高3內部管理能力方面：經營理念和經營方式還處于轉型階段，與競爭對手相比，在資本結構、經營理念、市場敏感度以及管理模式上都有一定的差距4版權所有，不得翻印科學制定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內容，是在最重要的經營領域對企業(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

目錄一、內外部環(huán)境分析二、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃三、戰(zhàn)略支撐體系BJRQ集團企業(yè)愿景、使命的闡述愿景：“成為世界一流的清潔能源運營商”

世界一流：是企業(yè)的發(fā)展目標，北燃集團要在管理、規(guī)模、文化、效益、人才、技術、安全、服務等方面達到國際先進水平

清潔能源：詮釋了企業(yè)的經營范圍，BJRQ將積極推進清潔能源的應用和發(fā)展

運營商：是BJRQ的盈利模式，集團的主營業(yè)務領域是清潔能源價值鏈中的生產/采購、傳輸、配送、營銷、服務等環(huán)節(jié)愿景

為國家和社會促進城市燃氣行業(yè)的發(fā)展為客戶提供滿意的產品和服務為股東實現(xiàn)持久的最大回報為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人價值的平臺使命使命：“服務社會、造福民生”BJRQ版權所有，不得翻印BJRQ集團未來的企業(yè)定位BJRQ未來要將其經營領域從單一的燃氣行業(yè)進一步擴展為具有廣闊發(fā)展前景的清潔能源行業(yè)。隨著市場化經濟體制的建立和民營企業(yè)進入燃氣領域，BJRQ企業(yè)的龍頭地位受到挑戰(zhàn)。未來要經過一系列調整和提升，重新確立BJRQ在中國清潔能源運營商中的領先地位。行業(yè)定位

通過縱向一體化進入與燃氣相關的各個業(yè)務領域，業(yè)務范圍將涵蓋整個天然氣產業(yè)鏈，通過掌控上游資源提升企業(yè)競爭力。堅持把北京城區(qū)和郊區(qū)作為發(fā)展重點的同時，要努力在全國其他城市進行業(yè)務拓展，最終形成一個全國性的、涉及上下游產業(yè)鏈的、運營及服務方案提供企業(yè)。業(yè)務定位BJRQ集團未來要本著“小總部、大公司”的組織發(fā)展方向，逐步把集團總部打造成一個戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、品牌管理中心、財務控制中心、人才開發(fā)中心和市場拓展中心六大中心。根據(jù)不同業(yè)務分、子公司在集團中定位及股份的不同以及外埠燃氣公司的實際情況，建立起科學的集團化管控模式。組織定位BJRQ未來的企業(yè)定位是：“具有世界影響力的一體化清潔能源解決方案提供者”BJRQ集團未來十年總體戰(zhàn)略規(guī)劃

指導思想

未來十年，BJRQ集團將以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，以業(yè)務創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為動力，以持續(xù)提升能力和效益為目標，以產業(yè)經營和資本運營為手段，做精、做強、做大主營業(yè)務，實現(xiàn)各產業(yè)的跨越式增長。建立適應市場經濟體制、集團化發(fā)展的經營方式和管控模式，形成市場化的經營機制和發(fā)展模式。確保集團資產保值增值，確保投資者的利益，實現(xiàn)企業(yè)價值和社會效益最大化，充分體現(xiàn)BJRQ集團在首都經濟社會發(fā)展中的骨干作用。提升集團在全國乃至世界燃氣領域的控制力、貢獻力和影響力，發(fā)揮BJRQ在國內清潔能源和公用事業(yè)領域排頭兵作用。

基本原則BJRQ集團跨越式增長型戰(zhàn)略的基本原則可以概括為“圍繞一個中心，突出兩個重點，把握三個導向，協(xié)調四個關系”?！耙粋€中心”就是以提升綜合競爭力為中心；“兩個重點”就是掌控資源和加強服務；“三個導向”就是市場化、一體化、相關多元化；四個關系就是鞏固發(fā)展與對外擴張的關系、業(yè)務發(fā)展與風險控制的關系、產業(yè)經營與資本運作的關系、經濟利益與社會責任的關系BJRQ集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向專注燃氣，上下延伸；立足北京，內外并舉戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略發(fā)展宗旨深化城區(qū)用氣，加快郊區(qū)覆蓋；參與上游投資，獲取綜合利益；開拓外地市場，增大發(fā)展空間；延伸產業(yè)領域，引導用戶消費；強化輔業(yè)優(yōu)勢，協(xié)同主業(yè)發(fā)展BJRQ集團發(fā)展戰(zhàn)略一：專注燃氣，上下延伸

投資產業(yè)鏈上游有利于BJRQ擴大規(guī)模，強化企業(yè)核心競爭力，因此應成為戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重由于上游領域被高度壟斷，可進入的機會相對較少，所以要持續(xù)保持對上游氣源的投資高度關注度，尋求可靠的合作伙伴，適時加大對沿海LNG、蒙東煤層氣和煤制天然氣的投資力度，通過多種方式進入上游氣源環(huán)節(jié)上游氣源延伸戰(zhàn)略

投資長輸管線不僅可以獲取豐富利潤，而且可以在一定程度上掌握氣量分配權，為外地市場的拓展增加談判的砝碼根據(jù)市場機會的開放程度，重點關注省內天然氣長輸網及城際天然氣管線的建設，適時收購其他運營商的此類資產，開展并加強與國內的能源資源擁有方的合作，積極參與地下儲氣庫的建設上中游管線延伸戰(zhàn)略

下游市場的機會相對比較多，應抓住北京市場的資源優(yōu)勢，積極推進發(fā)展?jié)摿Φ捻椖扛鶕?jù)以上游拓展為主，下游拓展為輔的方針，開展三聯(lián)供項目和有關燃氣的節(jié)能減排技術及項目。另外，可以充分利用客戶資源適度發(fā)展燃氣具、閥門、計量器具等相關產業(yè)，但這些產業(yè)的發(fā)展要以獲取利潤和能與主業(yè)協(xié)同為導向。下游應用領域延伸戰(zhàn)略立足燃氣、上下并舉，向燃氣產業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)延伸，適度拓展業(yè)務范圍，培育潛在的利潤增長點BJRQ集團發(fā)展戰(zhàn)略二：立足北京、內外并舉

在未來的幾年中，北京城區(qū)市場增長有放緩的趨勢，但BJRQ集團可以使服務向縱深化發(fā)展，成為BJRQ品牌的培育基地和創(chuàng)新業(yè)務的實驗場；另一方面，要繼續(xù)加強安全運營管理，承擔社會責任，利用北京城區(qū)的業(yè)務優(yōu)勢和運營管理經驗加重與各方合作單位的談判砝碼。北京城區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略

今后北京市城市建設的重點將向外圍的新城、新的產業(yè)帶轉移，郊區(qū)市場潛力巨大；

BJRQ集團進入郊區(qū)市場具有氣源、管網、成本價格和運營管理四大優(yōu)勢，在未來的幾年中要集中優(yōu)勢資源向重點城鎮(zhèn)推進，由點及面地占領郊區(qū)天然氣市場，把郊區(qū)市場和城區(qū)市場一起納入“首都圈”。北京郊區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，BJRQ集團應將陜京管道沿線區(qū)域及環(huán)渤海地區(qū)、東北地區(qū)的大中城市作為對外投資重點區(qū)域；應采取與上游資源類企業(yè)同樣的模式，聯(lián)合收購潛力項目。同時，加強對外地燃氣項目的運營管理，將BJRQ集團多年成功的運營經驗復制到新項目上，實現(xiàn)成功整合和資源共享。外埠市場發(fā)展戰(zhàn)略立足北京、內外并舉，依托在北京地區(qū)優(yōu)勢地位，積極開拓外埠市場為了在2020年基本實現(xiàn)企業(yè)愿景，BJRQ集團要經歷三個發(fā)展階段

跨越增長期(2010-2015)

轉型擴張期(2008-2010)

創(chuàng)新發(fā)展期（2015-2020）目標定位：完成BJRQ內部管理機制向完全市場化運作的轉型，理順集團管理模式。積極進行對外擴張，基本完成集團向外埠城市和京郊地區(qū)的拓展，在產業(yè)鏈延伸方面也取得突破性進展。主要任務：一、完成組織結構調整；二、加大北京郊區(qū)天然氣建設，積極向外圍城市拓展；三、高度關注上游氣源和長輸管線的投資機會；四、牢牢抓住北京市場，適時向下游領域延伸。目標定位：夯實已有投資項目，加強項目整合與管理，提升項目贏利水平；對上游的投資取得突破性進展；積極參與國際化的合作；達到國內領先水平，實現(xiàn)企業(yè)競爭力的全面提升。

主要任務：一、鞏固集團在全國范圍內已占有的市場；二、在上、下游領域的投資取得突破性進展；三、保持對外埠和京郊地區(qū)空白市場機會的關注；四、在資本、技術、市場、資源等領域加強國際合作目標定位：建立起國內先進的、科學的現(xiàn)代化集團企業(yè)管理運行機制；繼續(xù)提高集團的贏利能力，成為國內領先的一體化能源運營商；具備國際競爭力，基本實現(xiàn)國內領先、世界一流的愿景目標。

主要任務：一、加強企業(yè)管理與創(chuàng)新，形成科學的現(xiàn)代化集團管理模式；二、加強對氣源和長輸管線等資源以及其他優(yōu)質新能源的掌控與發(fā)展，形成最優(yōu)的沿產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的贏利點組合；三、圍繞“首都圈”形成全國燃氣市場的合理布局；四、成為資源國際化、市場國際化、資本國際化的跨國企業(yè)BJRQ的業(yè)務組合現(xiàn)金牛業(yè)務是北京城區(qū)管道天然氣業(yè)務，它比較成熟，是集團現(xiàn)金流的主要來源，由于市場增長趨緩，未來要保持服務向縱深化發(fā)展。該業(yè)務是其他新興業(yè)務的示范區(qū)和孵化地，為它們的發(fā)展提供資金、品牌和經驗的支持。目前來看明星有業(yè)務市場潛力還比較大，而且BJRQ可以把積累多年的城市燃氣運營經驗直接復制到這些項目上。要加大對這部分項目的投入，以最快的速度搶占市場，并逐步把明星業(yè)務培育成現(xiàn)金牛業(yè)務，成為集團利潤來源的重要補充。按照對集團發(fā)展的戰(zhàn)略意義分為重點種子業(yè)務和一般種子業(yè)務。重點種子業(yè)務需要高度關注，一旦有市場機會應全力介入，同時重點種子業(yè)務投資大、時間長，需要集中優(yōu)勢精心培育。一般種子業(yè)務是集團未來發(fā)展的方向，現(xiàn)階段采取選擇優(yōu)勢項目適度介入的策略。BJRQ的業(yè)務發(fā)展原則成熟業(yè)務發(fā)展原則

對于已經發(fā)展比較成熟，并給集團帶來穩(wěn)定收益的北京城區(qū)天然氣業(yè)務，應采取維持和逐步滲透的策略。本著深入挖掘客戶潛力的原則，提升服務質量，樹立品牌形象。同時，成熟業(yè)務為新興業(yè)務提供重要的資金支持，在經營中還要注重控制風險，節(jié)約成本，以保持長期穩(wěn)定的發(fā)展。新興業(yè)務發(fā)展原則

優(yōu)先發(fā)展最重要業(yè)務：把握一切機會，優(yōu)先發(fā)展天然氣氣源業(yè)務和長輸管線業(yè)務。要采取參股的方式加強與資源性企業(yè)合作。

快速發(fā)展最緊急業(yè)務：快速搶占外埠城市燃氣市場。提高政府公關能力，充分運用資本運作手段，獲取有潛力城市的燃氣經營權。

逐步推進京郊燃氣業(yè)務：采取逐步滲透的策略。通過采用液化氣等其他氣源與天然氣并存的方式逐步培育客戶資源，逐步占領郊區(qū)市場。適度進入應用領域業(yè)務：對下游應用領域及相關產業(yè)采取選擇優(yōu)勢項目適度進入的策略。使這部分業(yè)務成為其他產業(yè)的補充和現(xiàn)金流的支持。業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一：北京城區(qū)天然氣業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

用戶已發(fā)生結構性變化，家庭用戶發(fā)展量有降低趨勢，公服用戶發(fā)展量會有所提高，尤其是小型商業(yè)用戶；燃氣設備發(fā)展量有下降趨勢要鞏固和發(fā)展民用、采暖用戶，擴大天然氣在熱電聯(lián)產、分布式能源、制冷等領域的應用貫徹“客戶至上”的指導思想，改進和優(yōu)化用戶發(fā)展和服務流程，針對不同客戶群體的需求，提出相應的服務策略，提供個性化增值服務積極調整用戶結構

構建完善的天然氣供應平臺是確立立足北京戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎

BJRQ要著眼于未來市場的占有與經營區(qū)域的擴大，從持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的高度出發(fā)，全面提高管網的供應能力、調度能力和應急能力要本著近期發(fā)展與遠期利益有機結合的原則，注重工程的經濟性，盡量利用現(xiàn)有燃氣輸配設施，合理優(yōu)選廠、站、管網建設方案，最大限度提高基礎設施建設的投資效益完善天然氣供應平臺

北京城區(qū)天然氣作為現(xiàn)金牛業(yè)務要充分發(fā)揮品牌價值和示范效應

BJRQ要將北京城區(qū)天然氣運營的成功經驗有效地復制到外埠項目和京郊項目上，以點帶面，打造BJRQ全國性的城市燃氣運營商形象在品牌建設上要繼續(xù)擴大BJRQ知名度和美譽度，并逐步將BJRQ的品牌逐步由北京向全國及海外傳播，以品牌推動市場的拓展。加強品牌和示范效應業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略二：天然氣氣源業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

對于產業(yè)鏈上游的投資是對外投資工作的重中之重，氣源項目不但可以帶來高額的投資回報，還有利于BJRQ盡快擴大規(guī)模

BJRQ應高度關注油氣田項目的機會，積極介入LNG、煤層氣、煤制氣項目，通過控制資源建立燃氣一體化優(yōu)勢重點開發(fā)東北、華北煤資源，進入西北、西南煤資源市場；推進曹妃甸LNG項目，投資開發(fā)克旗煤制天然氣項目，參與唐山LNG天然氣項目建設。促進沿海LNG氣源項目投資；加強生物燃氣、生物柴油等技術儲備重點市場上游氣源業(yè)務的投資將以參股為主，待項目運作成熟后要適當增加參股比例開展并加強與國內的能源資源擁有方的合作。在LNG、氣田方面通過與中石油的合作完成對上游領域的投資，在煤層氣、煤化工方面采取與煤炭、電力企業(yè)合作的方式，參股為第二大股東并獲取資源供給優(yōu)先權要靈活運用資本運作，適時收購其他運營商的資產；通過跟產業(yè)基金合作等形式參與更大范圍的上游資源投資發(fā)展策略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略三：長輸管線業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

進入管線領域不僅可以獲取高額回報，還有利于開拓沿線城市的天然氣市場，對BJRQ具有重要的戰(zhàn)略意義未來BJRQ要進入的重點是跨省長輸主干網、聯(lián)絡支線網、省內干網以及城市間聯(lián)絡線要重點投資克京線、京唐秦管線以及相關配套儲氣庫，完善東北、華北、西南地區(qū)的管線網絡，完成陜京三線以及配套儲氣庫等項目的投資繼續(xù)鞏固與中石油的合作關系，積極介入與中石油聯(lián)合對以服務北京為主要目的長輸管線工程和地下儲氣庫工程等項目重點市場

上中游長輸管線業(yè)務投資主要靠股權投資，以參股為主，待項目成熟后盡可能的提升參股比例要采取與上游資源企業(yè)同行和兼并收購等策略，通過合資、合作的方式介入長輸管網建設，積極參與地下儲氣庫項目的建設對不同性質的管道要采取不同的建設方式：對跨省長輸管道（主干網）采取參股方式，爭取提高參股比例；對未來規(guī)劃范圍內的上下游聯(lián)動區(qū)域或上游具備優(yōu)勢（例如煤層氣、煤化工投資區(qū)域）的區(qū)域，采取自主建設或與上游合作方共同建設的方式要關注其他運營商，在機會成熟時進行收購發(fā)展策略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略四：外埠城市天燃氣業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

各地區(qū)政府部門對項目成功起非常重要的作用，政府公關能力成了外埠市場開拓的關鍵重點關注城市天然氣輸送，工業(yè)園區(qū)天然氣輸送，成規(guī)模居住區(qū)天然氣輸送等項目要把大城市燃氣市場開發(fā)作為城市燃氣市場對外投資的重點，其次才是有發(fā)展?jié)摿Φ闹行〕鞘?。要將陜京沿線城市、環(huán)渤海地區(qū)、東北地區(qū)作為城市燃氣戰(zhàn)略開發(fā)區(qū)域；西南地區(qū)的大中城市是未來投資的重點關注區(qū)域，密切關注江浙一帶區(qū)域內剩余的城市利用已經建設的主城市管網，向周邊的中小城市輻射重點市場

對大型城市燃氣市場的投資要采取與當?shù)卣虻胤饺細馄髽I(yè)合作方式進行，利用合資、并購等方式進入當?shù)爻鞘腥細馐袌?，推動當?shù)厝細馄髽I(yè)的改制，并保證集團的絕對控制權對中小型城市，要積極爭取地方政府支持，在當?shù)亟ⅹ氋Y公司或兼并當?shù)厝細馄髽I(yè)，保證集團的控股地位要充分利用行業(yè)整合的機會，收購競爭對手有價值的相應項目要充分利用上中游的資源優(yōu)勢，以資源換取下游市場，最終形成上中下游的投資聯(lián)動效應發(fā)展策略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略五：北京郊區(qū)天然氣業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

逐步占領北京郊區(qū)市場對集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要意義目前BJRQ已經與通州、昌平、房山、平谷等區(qū)人民政府簽署燃氣發(fā)展框架協(xié)議，密云、懷柔、門頭溝、延慶、順義等區(qū)縣的合作也都在積極溝通推進從2008開始至2010年，要以北京市發(fā)改委公布的大興龐各莊；亦莊；昌平陽坊、小湯山；通州西集、漷縣等41個重點鎮(zhèn)為工作重點，采用多種模式，積極拓展郊區(qū)天然氣市場。重點市場

以主動營銷為工作重點，從管網建設和下游市場同時入手，以41個重點鎮(zhèn)為突破口，發(fā)揮管道天然氣、壓縮天然氣和液化氣的協(xié)同作用，采取建子公司、合資經營、躉售等多種靈活的合作方式全面占領郊區(qū)市場加強與當?shù)卣献鳎扇『腺Y子公司的方式，當?shù)卣加幸欢ü蓹?，將稅收、就業(yè)都留在當?shù)?，形成互惠雙贏，整體營銷、共同參與的局面供氣方式方面要以管道天然氣為主，CNC、LPG等多種供氣形式相結合規(guī)劃郊區(qū)管線與現(xiàn)狀管網設施相結合，遠期和近期結合，重點鎮(zhèn)和新城供氣系統(tǒng)統(tǒng)一考慮發(fā)展策略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略六：應用領域業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

北燃集團要積極拓展天然氣應用領域，以天然氣輸配銷售為核心業(yè)務，進行產業(yè)鏈的后向一體化戰(zhàn)略，將集團公司發(fā)展為進行一次能源輸配銷售和二次能源生產銷售的新能源運營公司下游市場業(yè)務包括：天然氣發(fā)電、熱力的生產和銷售包括熱力管網的運營等。為用戶提供能源管理服務，節(jié)約能源費用支出并從中獲得投資收益是集團值得開拓的新領域重點開發(fā)氣源有保障的東北、華北、西南地區(qū)下游應用市場；對旅游城市的投資可以提升集團的品牌；高度關注江浙等經濟發(fā)達地區(qū)城市重點市場

北燃集團要逐步介入燃氣應用市場，以北京為市場起點嘗試推廣三聯(lián)供、小區(qū)供熱、地暖等示范型項目，逐步培育燃氣應用市場可采取靈活的投資方式：可采取“戰(zhàn)略聯(lián)盟”、“兼并收購”、“技術投資”等多種方式，一般以控股為主應著手建立新型能源運營公司作為業(yè)務平臺，能源運營公司定位于新型能源供應商，依托新型的能源技術為客戶提供能源供應和技術服務。通過對各種新型能源技術的融合，將為用戶提供最清潔、廉價、安全的能源供應以及全面的能源解決方案發(fā)展策略BJRQ應采取的重大戰(zhàn)略舉措加大企業(yè)品牌宣傳推廣

尋求新的品牌形象定位，將“BJRQ”定位成一個高速成長、快速擴張的國內領先的能源服務企業(yè)；擴大BJRQ在國際資本市場的知名度和影響力，通過一體化整合營銷方式加大品牌傳播。加強政府公關能力培養(yǎng)

轉變認識，主動公關模式；公司高層應更加關注政府公關工作；建立起專門的政府公共關系組織機構和管理體系，建立多樣化的政府公關綜合溝通渠道。優(yōu)化專業(yè)投資團隊BJRQ集團未來應著力加強投資團隊的建設。聘請具有實戰(zhàn)經驗和政府人脈關系的中高層人員加盟BJRQ。在特殊的情況下，也可以聘請第三方專業(yè)團隊介入投資項目的運作。建立技術儲備機制

盤點集團的科研力量，對分散的力量予以適當?shù)募?；針對?zhàn)略發(fā)展的需要招募關鍵技術人員，加強技術力量的儲備；建立對外技術合作機制，充分利用外部力量打造燃氣集團的科技競爭力。提高市場營銷水平BJRQ要貫徹“客戶至上”的指導思想，改進和優(yōu)化用戶發(fā)展和服務流程，針對不同客戶群體的需求，提出相應的服務策略，提供個性化增值服務；要建立對客戶的分級分類管理體系，完善重點客戶的管理策略。發(fā)展戰(zhàn)略的實施科學制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。為此，企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結構調整、人員安排、薪酬調整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。發(fā)展戰(zhàn)略的實施（一）著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導（二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實（三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施1、要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。2、要優(yōu)化調整組織結構。3、要整合內外部資源。4、要相應調整管理方式。（四）著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作

目錄一、內外部環(huán)境分析二、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃三、戰(zhàn)略支撐體系BJRQ組織架構優(yōu)化的整體原則及思路

原則：三個結合兩個針對結合BJRQ發(fā)展的歷史和實際現(xiàn)狀、結合BJRQ未來較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展思路、結合國內外燃氣行業(yè)運營的先進模式和經驗；針對目前運營管理中存在的問題和不足，針對現(xiàn)階段BJRQ發(fā)展所面臨的核心問題和關鍵矛盾綜合管理與專業(yè)化管理相結合二級單位扁平化、專業(yè)化結合總部（含中心）的設置結合綜合化與專業(yè)化，體現(xiàn)對業(yè)務單元的高效服務通過壓縮管理層級，并強調專業(yè)分工實現(xiàn)快速響應環(huán)境及市場的變化生產管理職能統(tǒng)一且重心下移根據(jù)戰(zhàn)略隨時調整組織架構適應大規(guī)模燃氣市場管理的需要，對生產管理相關職能進行集中整合，使決策更接近一線作業(yè)單位組織結構會隨著企業(yè)的成長與外部環(huán)境的變化而變化版權所有，不得翻印BJRQ集團管控模式設計及組織架構優(yōu)化的主要舉措

按照“管理重心下移，小總部大公司”的總體思路，將總部定位為集團的戰(zhàn)略決策中心、投資管理中心、風險控制中心；給對下屬分公司給予一定的業(yè)務自主權總部定位

根據(jù)建立戰(zhàn)略導向型組織架構的要求，對不同類型的分公司進行劃分，明確其責任中心定位，然后針對不同類型的分公司明確其管控的要點，設計相應的管控手段和管控措施，以實現(xiàn)集團公司總體效益的最大化總部對分公司的管控模式

設立綜合運營分公司，加強客戶服務功能：綜合運營分公司集營銷、報裝、驗收、通氣、查表、收費、客戶服務為一體，實現(xiàn)核心業(yè)務運營一體化。

綜合區(qū)域分公司轄區(qū)分界設計：區(qū)界劃分充分考慮現(xiàn)有管線、行政區(qū)劃、城市主要干線、郊區(qū)市場完整等因素，有利于進一步拓展郊區(qū)市場，實施“首都圈”戰(zhàn)略。

明確總部、中心各自定位，整合關聯(lián)業(yè)務、完善缺失職能：重點解決“總部專業(yè)化管理不突出、管理幅度不合理、管理效率低下、管理職能缺失、分離、弱化及部門間協(xié)調溝通成本高”等問題。

優(yōu)化分、子公司職能設計：分、子公司的設立遵循“綜合與專業(yè)結合、標準模塊化、壓縮扁平層級、管理權責下沉、資源調配和機構精簡”原則BJRQ要進一步全面提升安全管理改造更新現(xiàn)有系統(tǒng)

未來幾年，應通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的改造和更新，優(yōu)化完善燃氣系統(tǒng)功能，整體提高燃氣設施安全運行效率和運行水平根據(jù)對BJRQ天然氣管網現(xiàn)狀的調查和分析，規(guī)劃在未來5年間，為提高管道安全性，對部分腐蝕嚴重、存在隱患的管道進行改造完善工程建設安全體系

要從安全法規(guī)、安全設計、安全管理、安全技術、職業(yè)衛(wèi)生、安全監(jiān)督等各方面綜合考慮，建立一個完整的工程建設安全體系，將事故的可能性降到最低點建立全面的應急系統(tǒng)BJRQ必須建立企業(yè)全面的天然氣應急系統(tǒng)對應突發(fā)事故，確保天然氣供應的安全性、可靠性、連續(xù)性和穩(wěn)定性根據(jù)將對用戶及社會造成影響的嚴重程度，建立三級預警機制，并分別建立相應的應急預案，提高應急調控能力建立戰(zhàn)略儲備設施

建立規(guī)模相當?shù)奶烊粴鈶?zhàn)略儲備設施是保障天然氣供應安全的根本途徑應在北京市周邊地區(qū)建立天然氣戰(zhàn)略儲備設施，并建立相應的天然氣儲備體制；建議儲備設施采取國家投資建設、企業(yè)運營管理的模式，由國家、北京市、BJRQ三級分擔責任BJRQ要全面提升人力資源管理能力

補充企業(yè)稀缺人才：逐步向上下游和外埠拓展的戰(zhàn)略方向決定了需要吸納高素質的資本運作、財務管理、外派高級經營管理、市場營銷等方面人才，需要加大招聘和引進力度予以解決改善人才結構：要通過人力資源規(guī)劃要及時補充稀缺的高級人才，通過解聘、分流等措施改善目前的人才結構，提高企業(yè)的人力資源競爭力

降低勞動力成本：對技能要求偏低、輔助性的工作崗位采取外聘人員的方式，可以降低勞動力成本，減輕企業(yè)負擔制定人力資源規(guī)劃

建立基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標的指標分解體系：要基于修訂后的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度發(fā)展目標，落實到公司整體經營計劃中，并從經營計劃中明確相應的考核重點

增