項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件評(píng)估和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目不確定性6項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：增加時(shí)間維度7修改項(xiàng)目進(jìn)度以適應(yīng)時(shí)間和資源約束8監(jiān)控項(xiàng)目績效9項(xiàng)目收尾和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)10項(xiàng)目管理導(dǎo)論1項(xiàng)目組織管理2項(xiàng)目選擇：做正確的事3項(xiàng)目啟動(dòng)階段：確定行動(dòng)階段4項(xiàng)目界定：編制和使用工作分解結(jié)構(gòu)51.1項(xiàng)目概論為了解決一個(gè)問題、抓住一個(gè)機(jī)會(huì)或接受一項(xiàng)命令后的一種臨時(shí)性努力。項(xiàng)目若干子項(xiàng)目的努力.項(xiàng)目集1.1項(xiàng)目概論項(xiàng)目組合戰(zhàn)略目標(biāo)組織使命集成的戰(zhàn)略體系不夠集成的戰(zhàn)略體系項(xiàng)目組合戰(zhàn)略目標(biāo)組織使命？？？？？組織自檢1.2項(xiàng)目的重要性丁渭工程施工方案圖故事：一渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三個(gè)問題：--取土？--運(yùn)輸？--垃圾？1.2項(xiàng)目的重要性采用高速發(fā)展技術(shù)的壓力更短的產(chǎn)品/服務(wù)生命周期增強(qiáng)的全球競爭更多的項(xiàng)目更多的項(xiàng)目更多的項(xiàng)目1.3項(xiàng)目成功因素

關(guān)注計(jì)劃6

不確定性的有效管理7

持續(xù)有效的溝通8

有效的范圍管理和變更控制9

領(lǐng)導(dǎo)力10

明晰和共同的目標(biāo)1

積極的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者2

堅(jiān)定的客戶導(dǎo)向3

足夠的支持和資源4明確的角色和職責(zé)51.4衡量項(xiàng)目成功時(shí)間成本績效對(duì)項(xiàng)目滿足給定期限能力的約束

可以分解為獨(dú)立工作包、人工、分包、材料、設(shè)備相關(guān)的可管理因素，也包括間接成本和管理成本

包括范圍、質(zhì)量、符合規(guī)范要求程度、產(chǎn)品滿足要求的能力

三維約束風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理溝通管理人力管理質(zhì)量管理成本管理時(shí)間管理范圍管理集成管理項(xiàng)目管理啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施控制收尾知識(shí)體系階段1.5知識(shí)結(jié)構(gòu)1.5項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程項(xiàng)目生命期圖時(shí)間活動(dòng)過程1.5項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項(xiàng)目目標(biāo)識(shí)別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間投入力量啟動(dòng)規(guī)劃實(shí)施和控制收尾可行性分析報(bào)告建筑項(xiàng)目生命期示例1.5項(xiàng)目管理過程案例2.1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目隸屬于組織項(xiàng)目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型2.2項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)參與人組織設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)依據(jù)收集資料信息構(gòu)思設(shè)計(jì)方案方案審批獲準(zhǔn)試行調(diào)整與完善信息反饋項(xiàng)目構(gòu)思質(zhì)量要求投資費(fèi)用估算項(xiàng)目構(gòu)思投資預(yù)算質(zhì)量要求項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃及初步工作資金流量預(yù)算及使用計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃及初步工作進(jìn)度計(jì)劃和詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃工作手冊及作業(yè)指導(dǎo)書項(xiàng)目啟動(dòng)人決策者高層管理者基礎(chǔ)管理者實(shí)施人員2.3項(xiàng)目目標(biāo)層次物理環(huán)境項(xiàng)目BECDA政治法制環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境2.4項(xiàng)目宏觀環(huán)境1、職能型結(jié)構(gòu)主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目技術(shù)上比較成熟2、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)開拓型風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目3、矩陣型結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項(xiàng)目三種職能運(yùn)用2.6組織形式選擇開始階段收尾階段活動(dòng)層次啟動(dòng)規(guī)劃實(shí)施控制收尾2.7項(xiàng)目人力資源特征企業(yè)一般人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理管理方式領(lǐng)導(dǎo)方式多樣化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的、長期的、隸屬于唯一的部門零時(shí)的、一次性的、靈活和柔性的可以屬于不同部門管理對(duì)象是相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和人主要是項(xiàng)目成員和干系人運(yùn)行規(guī)律現(xiàn)代企業(yè)管理制度和內(nèi)在規(guī)律項(xiàng)目周期，多變資源規(guī)劃長期和長遠(yuǎn)，對(duì)預(yù)測要求高滿足某一特殊的近期的要求即可人員獲取招聘與常規(guī)錄用程序隨時(shí)的特殊程序績效評(píng)價(jià)內(nèi)容比較復(fù)雜、內(nèi)容較多短期考評(píng)組織文化長期積累功利性文化激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)和精神結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)為主2.8項(xiàng)目人力資源比較工作要求的最終確定如何進(jìn)行工作分解工作指派工作建議邀請(qǐng)書、合同、章程、范圍書面書確定的范圍基準(zhǔn)、確定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目/項(xiàng)目組方法和技術(shù)方法WBS活動(dòng)定義OBS的職責(zé)2.9項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

誰做什么？誰決定什么？任何和職責(zé)分配項(xiàng)目報(bào)告關(guān)系的圖標(biāo)。組織表更要關(guān)注的是人員不為項(xiàng)目需要的時(shí)候，該怎么解散呢人員配置計(jì)劃組織的影響力職務(wù)說明配需要求詳細(xì)說明2.10項(xiàng)目人力資源結(jié)果討論：項(xiàng)目組成人員內(nèi)部調(diào)劑和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)2.11項(xiàng)目人力資源人員3.1項(xiàng)目遴選過程問題機(jī)會(huì)命令戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)期望和目標(biāo)潛在的非財(cái)務(wù)收益組織的政策目前的項(xiàng)目集資源約束項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)組織的風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)選出的項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)階段附件：商務(wù)方案文件項(xiàng)目決策確立及優(yōu)化目標(biāo)協(xié)調(diào)干系人利益權(quán)衡利弊及優(yōu)劣決策程序風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（識(shí)別——防范）項(xiàng)目計(jì)劃范圍計(jì)劃（取舍——分解）溝通計(jì)劃（發(fā)布——接受）時(shí)間計(jì)劃（排序——工時(shí)）成本計(jì)劃（資源——預(yù)算）質(zhì)量計(jì)劃（標(biāo)準(zhǔn)——體系）采購供應(yīng)計(jì)劃（采購——管理）人力資源計(jì)劃（授權(quán)——激勵(lì)）項(xiàng)目立項(xiàng)3.2項(xiàng)目決策過程3.4.3項(xiàng)目干系人需求調(diào)查——目標(biāo)矩陣教學(xué)質(zhì)量信息量實(shí)用性條理性感染力通俗性合計(jì)級(jí)別信息量011132實(shí)用性111141條理性000114感染力001123通俗性0000053.4.3項(xiàng)目干系人利益協(xié)調(diào)消極力量/因素積極力量/因素-6-5-4-3-2-1123456領(lǐng)導(dǎo)支持力度技術(shù)人員態(tài)度傳媒反映團(tuán)隊(duì)成員反應(yīng)客戶評(píng)價(jià)投資者態(tài)度3.4.3雙指標(biāo)評(píng)估模型01234567891012345678910風(fēng)險(xiǎn)高效益低風(fēng)險(xiǎn)低效益高效益高風(fēng)險(xiǎn)低效益高風(fēng)險(xiǎn)高效益低風(fēng)險(xiǎn)低效益低風(fēng)險(xiǎn)高行業(yè)均值3.4.3程序化決策模型商機(jī)概念宗旨目標(biāo)備選方案利弊分析判斷決策制定計(jì)劃項(xiàng)目完成目標(biāo)可行方案可行計(jì)劃可行方案可行驗(yàn)收評(píng)估績效評(píng)估執(zhí)行計(jì)劃批準(zhǔn)立項(xiàng)審核計(jì)劃YesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNo3.3問題及機(jī)會(huì)成因案例道路狀況不可靠的鐵路運(yùn)輸國家之間的停修時(shí)間接受記錄延誤不切實(shí)際的期望不正確的書面工作訂單處理延誤不正確的通關(guān)文件電子通信不清楚過多的轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)車輛故障路徑安排不合理基礎(chǔ)設(shè)施內(nèi)部流程顧客運(yùn)輸公司東歐的交貨比西歐延誤了兩天時(shí)間。延誤自去年1月份開始，現(xiàn)在依然如此3.4.1項(xiàng)目評(píng)估——財(cái)務(wù)分析投資回收期=預(yù)計(jì)項(xiàng)目成本/及項(xiàng)目結(jié)果相關(guān)的將來的年度收益投資回收期NPV=凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值-凈投資額NPV=（凈現(xiàn)金流入量X現(xiàn)值系數(shù)）-凈投資額凈現(xiàn)值IRR:基于及NPV相同的折現(xiàn)現(xiàn)金流概念。是我們必須解決的未知變量。內(nèi)部收益率3.4.2項(xiàng)目評(píng)估——因素評(píng)分設(shè)權(quán)重定準(zhǔn)則得結(jié)果補(bǔ)償分析3.4.3項(xiàng)目評(píng)估——帕累托優(yōu)先指數(shù)PPI=(預(yù)計(jì)生命周期成本結(jié)余X預(yù)計(jì)成功概率)/（項(xiàng)目總成本X預(yù)計(jì)項(xiàng)目工期）一般用于多個(gè)項(xiàng)目的選擇！4.1項(xiàng)目啟動(dòng)流程商務(wù)方案選擇決策項(xiàng)目章程項(xiàng)目經(jīng)理核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)文件4.2項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)成功指標(biāo)商業(yè)指標(biāo)按時(shí)完成未超預(yù)算成員滿意干系人滿意交付結(jié)果滿意。。。。。。項(xiàng)目完成后某一個(gè)時(shí)間段評(píng)估滿意利益相關(guān)者的滿意程度投入及預(yù)期的產(chǎn)出比滿意程度社會(huì)環(huán)境的滿意程度產(chǎn)品符合市場預(yù)期。。。。。。4.3范圍、可交付成果標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目流程、結(jié)構(gòu)化的選擇方案標(biāo)準(zhǔn)模板、標(biāo)準(zhǔn)的過程記錄人力資源規(guī)劃及實(shí)施記錄項(xiàng)目評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與評(píng)估項(xiàng)目推進(jìn)過程中的物料等需求與記錄、收支記錄績效評(píng)價(jià)與過程。。。。。。4.4項(xiàng)目溝通計(jì)劃干系人溝通內(nèi)部溝通信息頻率媒介例會(huì)報(bào)告溝通模板WBS——workbreakdownstructure項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的以可交付成果為導(dǎo)向的工作層次分解，用來完成項(xiàng)目目標(biāo)和創(chuàng)造所需的可交付成果。WBS用來分析和界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍……規(guī)劃的工作應(yīng)包括最低層級(jí)的WBS組成部分，既可以進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃、成本估算、監(jiān)管和控制的工作包?！绹?xiàng)目管理協(xié)會(huì)5.1工作結(jié)構(gòu)分解WBS資金計(jì)劃資源需求費(fèi)用估算項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)過程監(jiān)控工作分配時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃5.2.1分解方式:大綱法可交付成果1制度匹配工作包1.1環(huán)境評(píng)估工作包1.2獲得許可可交付成果2評(píng)估工作包2.1分析土壤樣本工作包2.2評(píng)估油罐情況工作包2.3分析油罐性能可交付成果3油罐移除工作包3.1移除燃料工作包3.2挖掘油罐場地工作包3.3吊走油罐可交付成果4處置工作包4.1處理油罐工作包4.2處理燃料工作包4.3處理被污染土壤可交付成果5場景復(fù)原工作包5.1場地回填工作包5.2場地景觀5.2.2分解方式:思維導(dǎo)圖法移除燃料油罐項(xiàng)目制度匹配場地復(fù)原油罐移除評(píng)估處置環(huán)境評(píng)估獲得許可場地回填場地景觀處理污染土地處理燃料處理油罐分析土壤樣本分析油罐性能評(píng)估油罐情況移除燃料吊走油罐挖掘油罐場地移除燃料油罐項(xiàng)目制度匹配場地復(fù)原油罐移除評(píng)估處置環(huán)境評(píng)估獲得許可場地回填場地景觀處理污染土地處理燃料處理油罐分析土壤樣本分析油罐性能評(píng)估油罐情況移除燃料吊走油罐挖掘油罐場地5.2.3分解方式:組織結(jié)構(gòu)圖法6.1不確定的兩面性項(xiàng)目不確定性不利項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)的“封頂”政策“偉哥”的成長之路有利項(xiàng)目潛在性6.1不確定來源財(cái)務(wù)自然環(huán)境技術(shù)商務(wù)環(huán)境社會(huì)不確定性來源案例：6.3應(yīng)對(duì)策略收集關(guān)于可能的不確定性的信息，查閱歷史數(shù)據(jù)，引導(dǎo)頭腦風(fēng)暴等可能的不確定確定這一不確定性的可能性。識(shí)別和獲取有助于評(píng)估的數(shù)據(jù)一旦發(fā)生，帶來何種影響，這一影響是有利的還是不利的？確定不確定性是否需要進(jìn)一步考慮？解決此不確定性而采取的行動(dòng)？確定誰將為每一個(gè)行動(dòng)負(fù)責(zé)？確定如何監(jiān)控不確定性可能性影響相關(guān)性行動(dòng)責(zé)任監(jiān)控評(píng)估不確定性的根本原因考慮團(tuán)隊(duì)和組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好6.4失效模式及分析FMEA過程WBS基礎(chǔ)個(gè)人頭腦風(fēng)暴失效模式清單理解含義和原因評(píng)級(jí)及計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù)優(yōu)先排序和討論行動(dòng)決策案例分享：

在某醫(yī)院安裝花園灌溉系統(tǒng)的失效模式和影響分析6.4失效模式及分析失效類型失效模式對(duì)項(xiàng)目的潛在影響可能原因嚴(yán)重等級(jí)可能性等級(jí)檢測難度等級(jí)RPN與項(xiàng)目結(jié)果相關(guān)的失效灌溉系統(tǒng)不能供水草和植物枯死灌溉管道泄漏8510400與項(xiàng)目執(zhí)行相關(guān)的失效意外切斷電線斷電影響工作進(jìn)度，醫(yī)療被危險(xiǎn)擾亂，病人憤怒沒有地下設(shè)施位置的準(zhǔn)確信息82464在兒童醫(yī)院病房周圍花園安裝灌溉系統(tǒng)和綠化系統(tǒng)的FMEA結(jié)果7.1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃作用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的作用明確進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)強(qiáng)調(diào)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)提高團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的理解確定并監(jiān)控項(xiàng)目的計(jì)劃工期為計(jì)劃的進(jìn)一步修改為監(jiān)控系統(tǒng)便于基于團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分析便于控制利益相關(guān)者的預(yù)期工期及客戶一起及主要利益相關(guān)者一起及項(xiàng)目發(fā)起人一起通過公開成員的想法通過為完成目標(biāo)創(chuàng)造條件7.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表示形式活動(dòng)A(3天)活動(dòng)B(4天)單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)A（3天）活動(dòng)B（4天）雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖7.3進(jìn)度計(jì)劃案例分析在印度建立客服中心美國產(chǎn)品公司（AP）通過互聯(lián)網(wǎng)向主要居住在美國的客戶出售紀(jì)念品，目前他的主要呼叫中心在華盛頓西雅圖。公司官員目睹了他們的競爭對(duì)手將客戶中心搬至印度所帶來的成本節(jié)約。印度以英語作為官方語言，提供了一個(gè)龐大且能勝任的勞動(dòng)力群體，其要求的工資水平明顯低于那些在西雅圖工作的人。以此為案例，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的演練及講解7.4單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖開始（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（1周）B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）A、申請(qǐng)印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑)F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓(3周)G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）H、將器械運(yùn)送印度（6周）I、更新客服中心設(shè)備（6周）J、設(shè)備安裝（3周）K、在印度招工（2周）L、訓(xùn)練印度員工（3周）M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）FS+6周等待時(shí)間FS+8周等待時(shí)間7.5雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖A、申請(qǐng)營業(yè)執(zhí)照（4周）B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）6周等待時(shí)間開始（里程碑）D、獲得營業(yè)許可證（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）虛工作8周等待時(shí)間E、經(jīng)理獲得工作許可證（里程碑）G、尋找租賃設(shè)備（4周）H、運(yùn)送器械到印度（6周）F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓（3周）K、雇傭印度員工（2周）I、更新中心設(shè)備（6周）J、設(shè)備安裝（3周）L、訓(xùn)練印度員工（3周）M、客服中心做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）7.6線路優(yōu)劣分析線路一A、申請(qǐng)營業(yè)執(zhí)照：4時(shí)間間隔：6周等待時(shí)間D、獲得營業(yè)執(zhí)照（里程碑）：0G、尋找所需設(shè)備：4I、更新客戶中心設(shè)備：6J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準(zhǔn)備(里程碑)：0線路一總時(shí)間：26線路二A、申請(qǐng)營業(yè)執(zhí)照：4時(shí)間間隔：6周等待時(shí)間D、獲得營業(yè)執(zhí)照（里程碑）：0H、將器械運(yùn)送印度：6J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準(zhǔn)備(里程碑)：0線路二總時(shí)間：22線路三B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證：1時(shí)間間隔：8周等待時(shí)間E、經(jīng)理獲得工作許可證（里程碑）：0F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓：3K、雇傭印度員工：2J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準(zhǔn)備(里程碑)：0線路三總時(shí)間：20線路四C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)：2F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓：3K、雇傭印度員工：2J、設(shè)備安裝：3L、訓(xùn)練印度員工：3M、做好開業(yè)準(zhǔn)備(里程碑)：0線路四總時(shí)間：137.7甘特圖工作持續(xù)時(shí)間1234567891011121314151617181920212223242526

A、申請(qǐng)營業(yè)執(zhí)照4周A

B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證1周B

C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)2周C

D、獲得營業(yè)執(zhí)照申請(qǐng)批準(zhǔn)（里程碑）0周

E、經(jīng)理工作許可證獲得批準(zhǔn)（里程碑）0周

F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓3周

F

G、尋找并租賃設(shè)備4周

G

H、將器械運(yùn)送至印度6周

H

I、更新客服中心設(shè)備6周

I

J、設(shè)備安裝3周

J

K、招聘印度員工2周

K

L、訓(xùn)練印度員工3周

L

M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）0周

持續(xù)時(shí)間1234567891011121314151617181920212223242526

開始（里程碑）C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）TF=13,FF=7B、經(jīng)理申請(qǐng)工作許可證（1周）TF=6,FF=0A、申請(qǐng)印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）TF=0,FF=0D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)TF=0,FF=0E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑)F、經(jīng)理抵達(dá)印度并安頓(3周)TF=6,FF=0G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）TF=0,FF=0H、將器械運(yùn)送印度（6周）TF=4,FF=4I、更新客服中心設(shè)備（6周）TF=0,FF=0J、設(shè)備安裝（3周）TF=0,FF=0K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6L、訓(xùn)練印度員工（3周）TF=0,FF=0M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）6周等待時(shí)間8周等待時(shí)間0000ES04EFLS04LF01670213151010101091215151016142010141014912151814201420202320231214182026262626232623267.8關(guān)鍵路徑法計(jì)算8.1進(jìn)度計(jì)劃修改：研發(fā)案例產(chǎn)品研發(fā)初始網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃A、評(píng)估用戶需求（1個(gè)月）B、對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手（2個(gè)月）C、開發(fā)硬件（2個(gè)月）D、開發(fā)軟件（5個(gè)月）E、各部分組合（2個(gè)月）F、加速生產(chǎn)（6個(gè)月）G、發(fā)展市場計(jì)劃（3個(gè)月）H、交付給品牌經(jīng)理（1個(gè)月）0101131335683838810810101610161013131616171617趕工：4月——5月快速跟進(jìn)：兩項(xiàng)工作同時(shí)進(jìn)行，節(jié)省一個(gè)月A和B同時(shí)開工，結(jié)余一個(gè)月時(shí)間，且C需要資金較多，可以推遲一個(gè)月，避免占用更多資金可以適當(dāng)進(jìn)行工作外包，減少時(shí)間8.2壓縮項(xiàng)目工期時(shí)間高低項(xiàng)目工期越長、就會(huì)導(dǎo)致越多的項(xiàng)目間接成本（與單項(xiàng)任務(wù)的直接成本無關(guān)）時(shí)間高低完全壓縮一項(xiàng)任務(wù)（最短的可能時(shí)間通常是成本最高的選擇）用正常的時(shí)間完成一項(xiàng)任務(wù)，通常是成本最低的選擇項(xiàng)目工期單項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間資源需求資源成本正常時(shí)間5個(gè)月2個(gè)工人5個(gè)月=10人月2X3000美元/月X5月=30000美元趕工時(shí)間3個(gè)月6個(gè)工人3個(gè)月=18人月6X3000美元/月X3月=54000美元8.3趕工成本權(quán)衡分析增加的趕工成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時(shí)間-趕工時(shí)間）8.4項(xiàng)目固定成本及趕工獎(jiǎng)勵(lì)核心成員的薪水及福利，根據(jù)花在項(xiàng)目上的時(shí)間調(diào)整分?jǐn)傄欢ū壤剿c福利，用于支付項(xiàng)目支持人員團(tuán)隊(duì)成員工作場所的分?jǐn)偝杀荆ㄗ饨?、水電費(fèi)等）項(xiàng)目所需設(shè)備的租金客戶為提前完工回復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)合同規(guī)定的延期罰款延期進(jìn)入市場的利潤損失（提前進(jìn)入市場的收益）8.5趕工程序1、識(shí)別關(guān)鍵線路2、在關(guān)鍵線路上選擇趕工成本最低的活動(dòng)，先把工期縮短一個(gè)單位3、重新識(shí)別關(guān)鍵線路（增加的關(guān)鍵線路將會(huì)在某一時(shí)刻出現(xiàn)）4、做出下一步的趕工決定、再次在關(guān)鍵線路上找出趕工成本最低的活動(dòng)。如果關(guān)鍵線路多于一條，找出趕工成本最低的活動(dòng)組合，或者是這些關(guān)鍵線路的公共活動(dòng)5、重復(fù)步驟2到4，直到不能再趕工，當(dāng)趕工成本超過趕工收益的時(shí)候，或者當(dāng)關(guān)鍵線路已經(jīng)被縮短到極限的時(shí)候，趕工就完成了8.6案例分析及作業(yè)小明從父母處繼承了四輛價(jià)值連城的汽車，毫無疑問，肯定要保留這些汽車，可以參加一些展覽和影視劇拍攝，獲得收益，汽車本身也在升值?，F(xiàn)在車子停放在一個(gè)租用的保險(xiǎn)的倉庫，每天有400元的成本費(fèi)用，小明準(zhǔn)備在工作之余抽取時(shí)間，購買了車庫并裝修，他在原來工作可能會(huì)有600元一天的損失，直到汽車安全入庫。因此，盡量提前完成項(xiàng)目的激勵(lì)綜合起來是1000元/天。8.7案例分析及作業(yè)一、修理汽車和車庫建設(shè)的活動(dòng)過程二、在第一題基礎(chǔ)上繪制此項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖三、在第二題基礎(chǔ)上繪制此項(xiàng)目的甘特圖四、繪制各線路優(yōu)劣分析表五、進(jìn)行趕工陳本分析六、進(jìn)行趕工決策分析作業(yè)要求：1、分組討論、每組選出組長一名，進(jìn)行作業(yè)過程引領(lǐng)及統(tǒng)合2、作業(yè)現(xiàn)場，可隨時(shí)提問3、作業(yè)場景設(shè)置，有老師現(xiàn)場指定，學(xué)員可提出建議，決定權(quán)在老師4、按照作業(yè)時(shí)間完成5、每組成員的作業(yè)成果作為該組每位學(xué)員的共同成果，由老師最后評(píng)分與點(diǎn)評(píng)9.1項(xiàng)目監(jiān)控的必要性1范圍潛變墨菲法則23帕金森定律學(xué)生綜合癥45帕累托定律6投入增加項(xiàng)目監(jiān)控的必要性7從屬事件中的統(tǒng)計(jì)偏差項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目控制項(xiàng)目變更管理9.2項(xiàng)目監(jiān)控原則確定和項(xiàng)目相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)作為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分提供準(zhǔn)確信息提供即時(shí)信息通過例外管理來簡化對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的可見性為問題的發(fā)現(xiàn)和解決提供基礎(chǔ)9.2項(xiàng)目監(jiān)控工具1、核對(duì)表2、偏差數(shù)據(jù)檢查表3、甘特圖4、掙值系統(tǒng)簡單復(fù)雜化、數(shù)據(jù)化9.3掙值系統(tǒng)掙值術(shù)語現(xiàn)用術(shù)語軍事術(shù)語定義計(jì)劃值（PV）計(jì)劃完成工作量的預(yù)算成本（BCWS）一個(gè)預(yù)測值，到任意一個(gè)給定項(xiàng)目日期，假設(shè)所有工作量都能按計(jì)劃完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的所有開支。PV的終值就代表著項(xiàng)目的總預(yù)算，或稱為完工預(yù)算（BAC）實(shí)際成本（AC）已完成工作量的實(shí)際成本（ACWP）到一個(gè)特點(diǎn)的項(xiàng)目日期，實(shí)際的累計(jì)支出。實(shí)際成本的最終值是項(xiàng)目的實(shí)際總成本。掙值（EV）已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）到某個(gè)特定日期，已完成工作量的價(jià)值，基于在預(yù)算階段所確定的每項(xiàng)可交付成果獲工作包的初始值計(jì)算（不考慮實(shí)際成本）定義和公式掙值指標(biāo)公式掙值指標(biāo)公式成本偏差(CV)掙值-實(shí)際成本EV-AC進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）掙值/計(jì)劃值EV/PV成本偏差率(CV%)成本偏差/掙值CV/EV完工預(yù)算（BAC）項(xiàng)目完成時(shí)PV的終值進(jìn)度偏差(SV)掙值-計(jì)劃值EV-PV完工估算成本（EAC成本）完成預(yù)算/成本績效指數(shù)BAC/CPI進(jìn)度偏差率（SV%）進(jìn)度偏差/計(jì)劃值SV/PV修訂工期，或完工估算時(shí)間（EAC時(shí)間）計(jì)劃項(xiàng)目工期/SPI成本績效指標(biāo)(CPI)掙值/實(shí)際成本EV/AC待完工績效指標(biāo)（TCPI）剩余工作量/剩余預(yù)算（BAC-EV）/（BAC-AC）9.3掙值系統(tǒng)9.3掙值系統(tǒng)成本PV時(shí)間數(shù)據(jù)日期ACEVCVSV成本超支和進(jìn)度落后成本PVEVACCVSV成本節(jié)約和進(jìn)度提前時(shí)間數(shù)據(jù)日期9.3掙值系統(tǒng)9.4案例（1）張經(jīng)理承包了某酒店鋪設(shè)木地板的項(xiàng)目，以下是工作分解甘特圖（工作B和工作C之間需要一個(gè)晚上的干燥時(shí)間）工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天A、移除現(xiàn)有地板、運(yùn)走1000

B、準(zhǔn)備并平整地面

1000

C、布置瓷磚安排

1000

D、鋪瓷磚、灌漿、清理

10001000100010001000

E、鋪地毯

1000計(jì)劃值（PV）累計(jì)1000200030004000500060007000800090009.4案例（2）天工作觀察與評(píng)論每日計(jì)

劃支出累計(jì)計(jì)

劃支出每日實(shí)

際支出累計(jì)實(shí)

際支出工作進(jìn)展1由于從其他項(xiàng)目調(diào)來額外工人，A工作在半天內(nèi)完成，B工作因此比計(jì)劃提前開始。額外支出500元用于增加額外工人的支出，但是B只有少量進(jìn)展1000100015001500A.100%完成

B.20%完成2B工作比預(yù)計(jì)進(jìn)展的慢，因?yàn)椴糠值禺a(chǎn)地板已經(jīng)腐爛，需要更換。因此增加500元額外支出。1000200015003000A.100%完成

B.40%完成3工作B中午完成，因?yàn)樾枰粋€(gè)晚上的時(shí)間干燥。100030005003500A.100%完成

B.100%完成4工作C開始，但是C快完工時(shí)，業(yè)主改變主意，造成大量返工。1000400010004500A.100%完成

B.100%完成

C.50%完成5增加額外支出進(jìn)行趕工，工作C在中午完成。工作C在中午完成。工人加班趕工D，工作進(jìn)展順利，但加班費(fèi)增加了成本。1000500020006500A.100%完成

B.100%完成

C.100%完成

D.20%完成6為使工作D回到正軌，工人加班工作，額外支出增加，但一些瓷磚配套問題導(dǎo)致意外的延期和返工1000600015008000A.100%完成

B.100%完成

C.100%完成

D.30%完成9.4案例（3）請(qǐng)計(jì)算每天累計(jì)EV第

天EV計(jì)算（之前完成工作的EV一并計(jì)入）表工作內(nèi)容計(jì)劃值完成百分比掙值第

天EV總值

工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天計(jì)劃值A(chǔ)1000

掙值100010001000100010001000

計(jì)劃值B

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