項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理項目干系人目標(biāo)不一致是導(dǎo)致絕大多數(shù)項目失敗的主要原因?！?jīng)驗總結(jié)4.1 項目失敗最大風(fēng)險：目標(biāo)模糊標(biāo)是前進的方向，是團結(jié)的旗幟，項目的一切活動都圍繞項目目標(biāo)展開。任何項目的目標(biāo)都是由項目的一個或幾個干系人因為某些原因提出來的，由于每個人的知識范圍、語言、文化、性格等存在差異，導(dǎo)致每個人對項目目標(biāo)的理解和期望迥異，所有項目的目標(biāo)既有顯性目標(biāo)，又有隱性目標(biāo)，往往隱性目標(biāo)卻又是真正的目標(biāo)。高效挖掘隱性目標(biāo)并把項目干系人統(tǒng)一到同一目標(biāo)上是優(yōu)秀項目經(jīng)理必備的能力之一?！啊澳繕?biāo)進行分解并逐一細化，并不斷調(diào)研分析，

真正的項目目標(biāo)必須符合“”標(biāo)準(zhǔn)，即：S—（明確的）M—（可測量的）

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理A—（行動導(dǎo)向的）R—（務(wù)實的）T—（有時間期限的）例如建筑項目：為某企業(yè)蓋一棟樓是一個項目的大目標(biāo)，但大樓究竟要做什么用（寫字防震等級要求，準(zhǔn)備什么時候投入使用等等，必須用建筑學(xué)的知識進行詳細分析，與相關(guān)干系人多次交流調(diào)研，才能確定“蓋一棟大樓”的真正目標(biāo)。再例如軟件項目，新編一套財務(wù)報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)都能報銷哪些科目，是只報銷市內(nèi)、有在填單據(jù)的時候，是否允許代替別人報銷？是否分多個頁面分步填寫？圍繞著實現(xiàn)“財務(wù)報銷系統(tǒng)”這個大目標(biāo)，有諸多更詳細的小目標(biāo)，這些小目標(biāo)不是一下就能明確“但如果老板給你下達一個任務(wù)：

“時限，可測量，并且行動導(dǎo)向，但顯然不務(wù)實，這不是一個真正的目標(biāo)。由于有些項目的目標(biāo)過于龐大而復(fù)雜，各種原因（技術(shù)、規(guī)模）限制項目目標(biāo)難以短時間內(nèi)完全明確，為了縮短工期，往往在部分目標(biāo)明確后就開始實施，在實施過程中進一件、新車等等）等，規(guī)模越大，周期越長，風(fēng)險越大。

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理4.2 需求調(diào)研：搜集與分析““要調(diào)研：調(diào)查并研究，即需求搜集與分析。需求搜集與需求分析一定要同步進行，因為二者相輔相成：

的項目成果設(shè)計合理性的基礎(chǔ)。全面收集干系人需求的前提是對干系人的準(zhǔn)確識別，關(guān)于如何識別干系人，將在《干系人管理》章節(jié)中再述。常用的收集需求的方法有訪談、焦點小組會議、引導(dǎo)式研討會、群體創(chuàng)新、群體決策、問卷調(diào)查、觀察、原型法、集中討論、專家代表、調(diào)研搜集與干系人基本目標(biāo)相一致的各類資料、調(diào)研搜集以往同類項目資料等等方法。1．訪談

訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答。通常采取“一對一”/干系人和主題專家，有助于識別和定義項目可交付成果的特征和功能。2

動式討論。焦點小組會議往往比“一對一”的訪談更熱烈。3

求進行集中討論與定義。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動的特點，被有效引導(dǎo)的研討會有助于建立信任、促進關(guān)系、改善溝通，從 ，）”在制造行業(yè)，則使用“質(zhì)量功能展開（

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理這些需求進行分類和排序，并為實現(xiàn)這些需求而設(shè)置目標(biāo)。4

體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法。用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術(shù)。名義小組技術(shù)是頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用。德爾菲技術(shù)。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結(jié)果再給出反饋。專家的答復(fù)只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。概念/思維導(dǎo)圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導(dǎo)出新的創(chuàng)意。親和圖。這種技術(shù)可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。5．群體決策技術(shù)

群體決策就是為達成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進行評估。策的方法很多，例如：一致同意。每個人都同意某個行動方案。

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理大多數(shù)原則。獲得群體中50%以上的人的支持。獨裁。某一個人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進行群體決策。6．問卷調(diào)查

問卷調(diào)查是指通過設(shè)計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法，就適宜采用問卷和/或調(diào)查方法。7

“者難以或不愿說明他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解細節(jié)。觀察，也稱為“工“

）”進行。

以便挖掘出隱藏的要求。8．原型法

原型法是指在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反饋意見。原型是有形的實物，它使干系人有機會體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述。原型法符合漸進明細的理念，因為原型需要重復(fù)經(jīng)過制作、試并進而進入設(shè)計或制造階段。方法有大綱分

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理類分析、業(yè)務(wù)流程分析、活動場景分析、時序圖分析、優(yōu)先級分析、可行性分析、需求關(guān)聯(lián)關(guān)系分析等等，在此不再詳述。4.3 分解并定義目標(biāo)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（ ，簡稱）是項目管理用于分解并定義目標(biāo)的方法。創(chuàng)建是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。是以可交付成目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作（見圖

和圖

5-7）。

計劃要努力所取得的成果，如工作產(chǎn)品或可交付成果，而非“努力”本身。圖

顯示了創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖

5-7

概述了本過程的基本數(shù)據(jù)流向。分解就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到工作和可交付整個項目工作分解成工作包，一般需開展下列活動：u 識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；u 確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；u 自上而下逐層細化分解；u 為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標(biāo)志編碼；

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理u 核實工作分解的程度是必要且充分的。圖

5-8

工作分解結(jié)構(gòu)可以采用多種形式，例如： 把項目生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第二層，如圖

所示； 把主要可交付成果作為分解的第一層，如圖

5-10

所示； 按子項目進行第一層分解。子項目（如外包工作）可能由項目團隊之外的組織實施。然后，作為外包工作的一部分，賣方需編制相應(yīng)的合同工作分解結(jié)構(gòu)?；镜慕M成部分，即可核實的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工作分解結(jié)構(gòu)可以采用列表式、組織應(yīng)可交付成果的必要且充分的工作，來核實分解的正確性。不同的

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達工作包的層次，而另一些則需分解更多層。工作分解得越細致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下以及工作實施效率降低。對于建筑行業(yè)，多數(shù)采用

40

小時法則，即把工作包細化到其活動持續(xù)時間約

40

小時即可；而軟件項目則多采用

8

小時（或

1

人天）法則，把工作包細化到其活動持續(xù)時間約8

小時，1

人天的工作量；而某些明確而又緊迫

1

上線項目。這些都是在實踐中的一些經(jīng)驗，推薦參考，而不是絕對的標(biāo)準(zhǔn)。工作包肯定夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間，使項目可控”即可。節(jié)。這種技術(shù)有時稱做滾動式規(guī)劃。

工作分解結(jié)構(gòu)包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包工作，也沒有增加多余的工作。這有時被稱為100%規(guī)則。4.4 統(tǒng)一干系人的目標(biāo)目標(biāo)不一致是多數(shù)項目失敗的主要原因，統(tǒng)一項目目標(biāo)是項目經(jīng)理的核心工作之一。由于項目對每個干系人的利益影響有差異，每個干系人的知識范圍、語言、文化、性格及標(biāo)準(zhǔn)的期望差異，也有對實現(xiàn)交付成果方式方法的期望差異。未來用戶以及其他干系人的不同期望目標(biāo)，如用途要求、風(fēng)格要求、抗震要求、通風(fēng)要求等等，設(shè)計圖紙并建立模型，交付發(fā)起方進行討論、專家論證，最終確定該大廈的交付標(biāo)準(zhǔn)。這就是一個明確目標(biāo)、統(tǒng)一目標(biāo)的過程。像奧運主體場館——鳥巢，當(dāng)初的設(shè)僅是幾個項目干系人的目標(biāo)統(tǒng)一，而是幾乎全民性的，因此需要很多業(yè)界各類專家共同論證。而軟件項目，尤其是應(yīng)用軟件項目，涉及的項目干系人多且對目標(biāo)的要求繁雜不一，項

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理目因目標(biāo)不統(tǒng)一而造成失敗的風(fēng)險極大。相比而言，建筑的方法論已經(jīng)基本成熟，如果沒有設(shè)計圖，沒有明確的模型標(biāo)準(zhǔn)，建筑項目不會開工，而“軟件項目，尤其受“敏捷”思想影響較大的當(dāng)代軟件開發(fā)人員，用“成果”來摸索“目“前面修路，后面根本原因，尤其一些較為大型的軟件項目，就是因為尚未統(tǒng)一最終目標(biāo)就開始了行動。借鑒建筑工程設(shè)計模型的思路，采用“原型設(shè)計”方法實施軟件開發(fā)項目被證明是一條最佳實踐。上一節(jié)講到需求搜集時已經(jīng)對“原型法”有描述，盡管軟件是軟體，無法像生產(chǎn)制造那樣能造出棱角分明的原型，但一樣可以造出原型：在正式編碼前，將軟件最驗收軟件產(chǎn)品的用戶，由其逐一確認，直到所有人對此達成共識，不再有異議，就形成“設(shè)計模型”實際就是把各個干系人的目標(biāo)由心中的期望轉(zhuǎn)化成了符合“”標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)實目標(biāo)，項目干系人對此達成共識，并一一允諾（如果是有重大利害關(guān)系的項目，一定要認”的目標(biāo)才是項目要實現(xiàn)的目標(biāo)，切不可自以為是的猜測目標(biāo)就付諸實施，這樣的結(jié)果多數(shù)就是“出力不討好”——難以通過驗收。項目經(jīng)理對“統(tǒng)一目標(biāo)”的意義一定要有深刻認識，在目標(biāo)尚未統(tǒng)一的情況下，一定不“統(tǒng)一項目目標(biāo)”只是統(tǒng)一目標(biāo)的第一步，紅軍二萬五千里長征的途中，遵義會議達成程中都需要不斷努力的工作。

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理實現(xiàn)；而他的“政敵”卻希望這個項目搞砸了乘此機會能扳倒他；項目的承包商更關(guān)心花費最低的成本完成該項目以獲得最高的利潤；監(jiān)理方要確保項目按照質(zhì)量、安全等標(biāo)準(zhǔn)如期正常進行；工程師關(guān)心的是多干活能不能多拿獎金，或者反正薪水都是固定的，干多干“想盡辦法增加驗收標(biāo)準(zhǔn)的難度……，如此林林總總，導(dǎo)致項目實施過程中總是“一波未“

統(tǒng)把握性才越大。關(guān)于如何做到這一點將在《干系人管理》章節(jié)中進行詳述。4.5 項目范圍控制圍的控制，就必須做到如下兩點：一、全面搜集干系人的期望需求，并對所有需求進行綜合分析，根據(jù)原則對每一個需求核實細化為真正的項目目標(biāo)。二、建立項目范圍變化控制管理機制，包括：范圍變化審核負責(zé)人，工作流程，必要的溝通工具。益，究竟是按照誰提的目標(biāo)來執(zhí)行，一般不是項目經(jīng)理能獨斷的，需要納入各干系人共

項目管理的核心思想之一目標(biāo)管理關(guān)鍵干系人（一般是合同雙方

/多方具有財物、技術(shù)等確定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人）成立項目管理委員會（ 情況項目經(jīng)理可提交材料由確定是否變更。對于內(nèi)部項目，即使沒有明確的，項目經(jīng)理也要根據(jù)項目干系人的關(guān)系，按照“有限授權(quán)，逐級申請”的原則，確定虛擬的，出現(xiàn)目標(biāo)變化時由各個干系人共同商討確定。致使項目無限期后延，導(dǎo)致老板不滿。前者是貿(mào)然擴大了自己的權(quán)力，后者是完全放棄了自己的權(quán)力，都屬于極端表現(xiàn)。在組織項目管理制度不完善的情況下，作為執(zhí)行代理人，項目經(jīng)理一定要跟上級請示清楚自己能決策的范圍，在實在難以說清楚的情況下，就以新增的工作內(nèi)容是否會導(dǎo)致項目延期，是否超預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)：只要判斷不超，就可自行決斷，否則就請示上級領(lǐng)導(dǎo)來決策。常用的項目范圍控制流程如下圖所示：（圖需更新）在項目啟動后，需要盡快調(diào)研項目需求，明確目標(biāo)，并由各方共同書面確認（統(tǒng)一目入確定的統(tǒng)一變更流程進行審批控制，對于確認通過的新需求，與原需求進行歸并，并形成新的項目范圍基線，同時據(jù)此更新項目計劃，依據(jù)新的計劃繼續(xù)實施項目。這將確保整個項目在受控范圍內(nèi)實施。

項目管理的核心